調(diào)改之路，不只關乎流程與體驗，更深植于組織、人性與制度。

胖東來之所以成為零售行業(yè)的樣板，不僅因為它做到了很多人做不到的事，更因為它敢于做那些看似“不賺錢”的事。但我們必須承認：理想主義的調(diào)改可以啟發(fā)人心，但當情懷與現(xiàn)實撞擊時，是否每一家超市都能承受其代價？

本文將以胖東來為起點，解構當下中國商超行業(yè)的多元調(diào)改路徑，透視調(diào)改背后的真實邏輯——調(diào)改沒有“萬能藥”，唯有“對癥下藥”。

傳統(tǒng)商超調(diào)改路徑：是模仿胖東來，還是自我進化？

永輝超市和步步高是2024—2025年“胖東來化”調(diào)改的典型樣本，二者均在商品結構、員工待遇等維度進行激進革新。

就拿2025年5月亮相的永輝超市太倉萬達店來說，升級歷時近2個月，商品淘汰率53%、新增率45%，調(diào)改后商品結構達到胖東來標準的80%，進口商品占比提升至20%，烘焙、熟食等鮮食比例從5%躍升至20%。

不僅如此，今年1月上海首家“胖東來調(diào)改”的永輝超市金山萬達店開業(yè)，日均銷售額更是達到了調(diào)改之前的 13.9倍，極大地提振了市場信心。

可見，胖東來的調(diào)改重點覆蓋了商品結構、價格體系、賣場布局、服務細節(jié)和員工待遇等多個層面，其服務哲學強調(diào)人本、尊重、體驗和信任，形成了一種高度理想化的零售企業(yè)文化模板。在行業(yè)集體焦慮的背景下，越來越多的傳統(tǒng)商超將胖東來作為參照對象，試圖以“爆改”方式扭轉頹勢。

然而，在行業(yè)積極調(diào)改的同時，調(diào)改過程中也暴露出兩類問題：

一是出現(xiàn)投機性模仿現(xiàn)象。浙江出現(xiàn)名為“胖都來”的賣場，雖宣稱避開法律紅線，但難掩蹭熱點之嫌，暴露出行業(yè)在模仿路徑上的混亂。

二是部分企業(yè)面臨轉型陣痛。永輝2024年業(yè)績整體承壓，原因之一是在戰(zhàn)略轉型中，收入下降的同時，門店調(diào)改優(yōu)化商品結構和采購模式，推行裸價和控后臺策略，短期內(nèi)影響了整體毛利率。

不得不說，傳統(tǒng)商超的“胖東來化”調(diào)改雖然在商品結構優(yōu)化、員工積極性激發(fā)等方面展現(xiàn)出一定的積極效果，為行業(yè)轉型提供了參考路徑，但這一過程并非一帆風順。

一方面，“胖都來”等蹭流量行為可能對胖東來品牌造成混淆，折射出行業(yè)競爭中的亂象；另一方面，永輝等企業(yè)在調(diào)改中面臨短期業(yè)績承壓問題，凸顯出傳統(tǒng)商超轉型的復雜性與艱巨性，即既要在商品、服務、管理等層面深度革新以契合消費者需求，又需平衡短期成本投入與長期效益產(chǎn)出，同時還要應對行業(yè)內(nèi)不正當競爭帶來的干擾。

未來，傳統(tǒng)商超能否在借鑒胖東來模式的基礎上，結合自身實際情況實現(xiàn)本土化創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展，仍需在供應鏈整合、數(shù)字化升級、差異化競爭等更多維度進行探索與實踐。

會員制與中產(chǎn)：重構價值錨點

當傳統(tǒng)商超在“服務復制”中掙扎時，另一批玩家將目光投向消費分層——新中產(chǎn)的崛起催生了對品質與性價比平衡的需求，會員制超市由此破局。

近年來，中國新中產(chǎn)階層在零售消費中的角色正在悄然發(fā)生轉變。他們既不會盲目追求低價，也不會輕易為過度溢價的情緒價值買單?！禥uestMobile 2024年新中產(chǎn)人群洞察報告》顯示，這類人群的消費選擇均需兼具性價比與個性化，對應到零售行業(yè)的購物行為特征為：理性精算、注重品質、強調(diào)家庭采購場景。

在這樣的消費趨勢下，以山姆會員店、盒馬 X會員店為代表的倉儲式會員超市，憑借精準的定位和獨特的經(jīng)營策略，成為中產(chǎn)家庭購物的熱門選擇。這些超市打破傳統(tǒng)零售模式，摒棄大而全的商品陳列，轉而采用“精選商品”策略，從海量商品中篩選出兼具品質與口碑的爆款，節(jié)省消費者的挑選時間；同時，以透明的價格、大規(guī)模采購帶來的成本優(yōu)勢，為消費者提供高性價比的商品。

此外，它們還通過強化自有品牌，打造差異化競爭力。例如，山姆的 Member’s Mark（會員品牌）系列憑借高性價比爆款（如瑞士卷、牛肉卷）成為會員復購主力，讓中產(chǎn)消費者既能享受到媲美國際大牌的品質，又能以更實惠的價格購入商品。

截至2024年年底，山姆在中國擁有53家門店，覆蓋28個城市，會員人數(shù)將近900萬。有分析人士表示，2024年山姆中國全渠道銷售額已達1005億元，其中線上銷售額占比48%。不過，山姆官方表示并未公布過相關數(shù)據(jù)。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2023年山姆中國銷售額為843億元。若按同比增幅20%推測，其2024年銷售額很可能突破千億元。尼爾森調(diào)研顯示，在商品的嚴選邏輯下，山姆的會員復購率高達92%，會員續(xù)卡率達86%。

類似模式還包括盒馬 X會員店，盡管其在擴張規(guī)模上不及山姆，在市場探索過程中經(jīng)歷了一些調(diào)整。比如2025年2月關閉上海3家門店，全國門店數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家，但也在持續(xù)優(yōu)化自身運營，憑借其在生鮮供應鏈等方面的優(yōu)勢，吸引了不少中產(chǎn)消費者。

這些亮眼數(shù)據(jù)和發(fā)展態(tài)勢，不僅印證了其經(jīng)營模式與中產(chǎn)消費需求的高度適配性，更展現(xiàn)了這類業(yè)態(tài)強大的市場吸引力和增長潛力。這類會員店通過深度會員運營模式（如專屬活動、積分體系），與客戶建立強連接，將中產(chǎn)家庭的消費需求轉化為可持續(xù)的商業(yè)價值，在消費升級與理性消費并存的市場環(huán)境下，開辟出一條獨特的增長路徑。

這種“高性價比+精選商品”的經(jīng)營策略，精準契合了中產(chǎn)階層對品質與價格的雙重需求，以會員綁定、家庭采購的模式，構建起高頻消費閉環(huán)，證明了在零售行業(yè)，即便不依賴極致服務，只要夯實商品力與信任機制，也能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

不過，值得一提的是，得益于盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整，2024年4月至2025年3月的數(shù)據(jù)顯示，盒馬已達成全年盈利目標，正式結束長達7年的虧損周期。

這也說明，倉儲式會員超市的成功并非依賴單一的規(guī)模擴張或對標競爭，而是需要精準匹配目標客群需求、構建差異化核心能力。

山姆以穩(wěn)定的商品力與會員運營體系實現(xiàn)規(guī)模化增長，盒馬 X會員店則通過戰(zhàn)略收縮與聚焦生鮮供應鏈優(yōu)勢，在調(diào)整中找到盈利平衡點。二者路徑雖異，但共同印證了一個核心邏輯：在中產(chǎn)消費理性化趨勢下，零售企業(yè)唯有深度理解性價比與個性化平衡的底層邏輯，以供應鏈效率支撐精選策略，以會員生態(tài)強化情感聯(lián)結，并依托數(shù)字化能力提升全渠道體驗，才能在服務內(nèi)卷與價格混戰(zhàn)之外，開辟出真正可持續(xù)的價值增長曲線。

社區(qū)小型業(yè)態(tài)的再崛起：便利性、靈活性與在地性

社區(qū)超市如同城市商業(yè)網(wǎng)絡中的“毛細血管”，以“小而精”的身段扎根居民區(qū)，用貼近生活肌理的調(diào)改邏輯重新定義零售場景。相較于傳統(tǒng)商超的“規(guī)模制勝”與會員店的“精英定位”，其核心競爭力在于對“最后一里”需求的精準捕捉——既是滿足即時采購的便利站，也是串聯(lián)社區(qū)情感的生活樞紐。這種調(diào)改不是簡單的業(yè)態(tài)縮微，而是從“商品堆砌”到“場景共生”的深度進化。

事實上，社區(qū)超市的本質是需求精準化，解決傳統(tǒng)商超“遠水解不了近渴”的痛點?？腿阂捕嗍且灾欣夏昃用瘛㈦p職工家庭為主，消費特征呈現(xiàn)“高頻次、小分量、即時性”的特點。

就拿錢大媽社區(qū)生鮮店為例，它精準聚焦居民一日三餐的生鮮采購需求。在行業(yè)內(nèi)率先提出“不賣隔夜肉”的經(jīng)營理念，并通過“日清”模式及“定時打折”清貨機制，堅定落實產(chǎn)品不隔夜銷售理念。

每天19:00點后，錢大媽店內(nèi)商品開始每隔半個小時降價10%，直至23:30后若仍有未售完的商品則免費派送。這種“定時打折”的營銷模式，既保證了商品的新鮮度，又刺激了消費者的購買欲望。這項策略不僅減少了損耗，還吸引了大量周邊居民形成固定的消費習慣。

可惜由于產(chǎn)品質量把控不佳，再加上“日清”模式下部分加盟商陷入虧損怪圈，近年來迫于輿論壓力的錢大媽不得不優(yōu)化現(xiàn)有加盟模式，擴張勢頭也慢了下來。

與此同時，為了加強生態(tài)協(xié)同鏈路，頭部玩家也正通過“超市+”模式打破業(yè)態(tài)邊界。

2025年4月開業(yè)的深圳南山新德家園沃爾瑪社區(qū)小店，面積約500平方米，定位為社區(qū)小店，主打天天平價，商品線上線下同價。

這家店采用“前置倉模式+云店”概念，其構建“門店+云店”的數(shù)字化供應鏈體系，實現(xiàn)線下門店與線上庫存的實時動態(tài)同步。周邊居民可通過線上平臺下單，門店依托自身配送體系進行配送服務。在此模式下，沃爾瑪社區(qū)小店覆蓋半徑500 米內(nèi)的常住人口，單店覆蓋1.5萬—2萬人，精準卡位“最后一里”消費場景，滿足了周邊居民對于便捷、實惠購物的需求，充分展現(xiàn)出社區(qū)超市在滿足居民日常即時需求方面的優(yōu)勢。

這充分證明，社區(qū)超市與傳統(tǒng)商超并非競爭關系，而是形成金字塔式的互補生態(tài)。社區(qū)超市也正在成為大型賣場在業(yè)態(tài)多元化發(fā)展中的一個重要組成部分和新的增長點。同時，這一趨勢也驗證了零售便利性、靈活性與在地性的重要價值。

折扣超市來襲：極致低價對傳統(tǒng)零售的降維打擊

除了會員店和社區(qū)超市，還有一類更“極端”的新勢力正在零售戰(zhàn)場悄然崛起，那就是折扣型超市。它們以近乎“顛覆式”的打法，重新定義了平價消費的邊界。

代表者如好特賣、奧樂齊、盒馬 NB等，以極致低價、渠道尾貨、臨期商品等策略，在價格敏感型用戶中迅速打開市場。

這類門店往往占地不大、SKU（最小存貨單位）有限，但通過“統(tǒng)一定價+高頻上新”吸引復購，且運營成本控制極為嚴苛。在一線城市的下沉社區(qū)與三、四線城市的核心商圈中，它們成為居民“第二主食補給站”。

以用“1元純凈水”“9.9元白酒”等顛覆性價格強勢出圈的德國品牌奧樂齊為例，其“超值系列”自有品牌覆蓋70%的 SKU，超90%的供應鏈實現(xiàn)本地化運作，生鮮損耗率被控制在3%以內(nèi)，顯著低于行業(yè)平均水平。不僅如此，數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊顧客月均到店頻次達8次，客單價穩(wěn)定在80—120元，遠超傳統(tǒng)便利店。這種“小而美”的區(qū)域深耕策略，讓奧樂齊在上海成為僅次于盒馬的第二大社區(qū)超市品牌。

相對于胖東來的極致服務，奧樂齊的極致性價比使其在上海市場的顧客滿意度達到89%，與胖東來的92%差距微乎其微。

而作為盒馬體系內(nèi)的折扣業(yè)態(tài)，盒馬 NB的低價邏輯源于強大的供應鏈協(xié)同與自有品牌戰(zhàn)略。依托盒馬集團的資源整合能力，盒馬 NB通過與盒馬鮮生共享部分供應鏈，實現(xiàn)規(guī)模化采購降低成本；同時采用垂直化采購管理模式，從選品、議價到生產(chǎn)銷售全程把控，壓縮中間環(huán)節(jié)。

此外，其自有品牌占比高達60%，通過優(yōu)化原料、簡化包裝等方式，在保證品質的前提下大幅降低價格，以“減價不減質”的策略直擊消費者痛點，配合“店+點”的輕資產(chǎn)擴張模式，進一步分攤運營成本，最終將極致低價轉化為核心競爭力。

如果說奧樂齊的硬實力源于供應鏈的縱向深耕，適合具備長期本地化資源的品牌，那么盒馬奧萊的巧勁則依托集團生態(tài)的橫向協(xié)同，更適合多業(yè)態(tài)布局的零售巨頭。

二者共同證明：極致低價并非“賠本賺吆喝”，而是通過供應鏈重構或生態(tài)協(xié)同實現(xiàn)成本與體驗的再平衡。對于傳統(tǒng)商超而言，若無法復制胖東來的“服務溢價”，不妨從折扣業(yè)態(tài)中借鑒“精準控本”或“庫存循環(huán)”的邏輯，在價格敏感型市場中開辟新戰(zhàn)場。

結語：尋找下一個可能性

事實上，還有像樸樸超市、小象超市等這樣的即時零售，正在用效率改寫門店邏輯。它們以“前置倉和算法調(diào)度”為核心，不依賴大門店，不強調(diào)現(xiàn)場服務，卻實現(xiàn)了令人驚訝的履約效率與品牌黏性。

不管是傳統(tǒng)商超、會員制超市，還是社區(qū)超市、折扣超市與即時零售，都并非完全割裂的業(yè)態(tài)，而是擁有著基于消費場景、價格策略和履約方式形成的交叉互補關系。

未來零售的競逐，終究不會只停留在“誰能提供更好服務”上。面對成本上漲、用戶結構變化、消費疲軟等現(xiàn)實難題，企業(yè)需要的是系統(tǒng)性應對能力，而不是情懷模仿。

2025年，我們正在邁入一個“全景零售”時代，超市業(yè)態(tài)或將繼續(xù)多元演進：AI（人工智能）參與選品，會員系統(tǒng)綁定情緒，場景體驗喚醒需求，價格策略定義節(jié)奏。調(diào)改不應止于局部修補，而應是一場“戰(zhàn)略級的再定義”。

對于所有零售經(jīng)營者來說，真正的命題不是“怎么像胖東來”，而是在屬于自己的城市、顧客、團隊、財務模型中，找到一套屬于自己的調(diào)改邏輯，并將它持續(xù)運行下去。這是零售業(yè)最后的護城河，也是最難的修行。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然