近期，多家證券研究機構(gòu)發(fā)布研報，預測即時零售賽道，看好小象超市未來上升空間巨大。

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小象超市的全渠道上升

小象超市的快速崛起并非單點突破，而是美團生態(tài)資源深度整合與戰(zhàn)略精準落地的必然結(jié)果，其上升態(tài)勢體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)擴張、模式創(chuàng)新與效率優(yōu)化的多維并進中，且核心數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略路徑在行業(yè)報告中均有明確印證。

在網(wǎng)絡(luò)布局上，小象超市正加速構(gòu)建全國性即時零售網(wǎng)絡(luò)。據(jù)嘉世咨詢《2025即時零售行業(yè)簡析報告》及美團戰(zhàn)略披露，2025年6月美團宣布全面拓展即時零售業(yè)務后，小象超市已成功進入18座核心城市，并計劃逐步覆蓋所有一二線城市。為突破時效瓶頸，其依托美團大數(shù)據(jù)分析，優(yōu)先在訂單密度高、消費能力強的區(qū)域加密前置倉布局，目前近千個前置倉主要分布在北上廣深等一線城市及長三角、珠三角地區(qū)，未來目標將數(shù)量翻倍至1500座，通過“3-5公里內(nèi)建倉”的密度優(yōu)勢讓商品離消費者更近。同時，其“源頭直采”項目已延伸至全國200個縣級農(nóng)產(chǎn)區(qū)，從廣東茂名荔枝園到渤海灣漁船，生鮮產(chǎn)品可24小時內(nèi)直達餐桌，形成從田間到倉庫的直達鏈路，既保障生鮮品質(zhì)又降低中間成本。截至2025年3月，小象超市日單量已突破200萬單，在核心市場如上海、北京等地的市占率接近20%，躍居中國自營前置倉生鮮到家市場首位。

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模式創(chuàng)新層面，小象超市采用“社區(qū)折扣店+中大型門店”雙線策略并重啟線下布局。社區(qū)折扣店主打“鄰里商業(yè)”與“天天低價”定位，200-300平方米的門店通過智能貨架、自助結(jié)算系統(tǒng)實現(xiàn)智慧化運營，購物效率提升30%以上；中大型門店則聚焦體驗式消費，融合餐飲、購物與休閑功能。通過“到店掃碼領(lǐng)券+線上下單自提”的閉環(huán)設(shè)計，線上線下聯(lián)動轉(zhuǎn)化率推至40%。這種“線上+線下”的全渠道融合，配合美團7.8億月活用戶的流量賦能，使得單店日均客流量超2000人次，獲客成本較傳統(tǒng)商超降低40%以上，線上日活用戶超5000萬，復購率高達65%。

效率優(yōu)化的核心來自供應鏈資源的深度復用。中泰證券研究指出，美團將社區(qū)團購業(yè)務“美團優(yōu)選”的供應鏈及倉配網(wǎng)絡(luò)與小象超市整合，原優(yōu)選覆蓋的200個縣級農(nóng)產(chǎn)區(qū)直采體系并入后，不僅使生鮮采購成本降低15%，更讓商品豐富度提升30%，SKU已超1萬種，涵蓋生鮮、日百、母嬰等全品類。在履約端，復用美團閃購的騎手網(wǎng)絡(luò)，疊加AI大模型在選址、庫存管理等環(huán)節(jié)的應用，其生鮮周轉(zhuǎn)率及損耗率遠優(yōu)于傳統(tǒng)商超水平。

客流、場景與效率，三重擠壓傳統(tǒng)商超

即時零售的爆發(fā)式增長正對傳統(tǒng)商超形成系統(tǒng)性沖擊，這種沖擊不僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面的業(yè)績下滑，更觸及零售底層邏輯的重構(gòu)，證券研報中的市場監(jiān)測均揭示了這一趨勢。

客流與營收的雙重下滑成為傳統(tǒng)商超的普遍困境。2025年上半年財報顯示，永輝超市營業(yè)收入同比下滑20.73%，凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧2.41億元；中百集團凈虧損同比擴大近80%，營收下滑近20%；紅旗連鎖更是交出上市以來首份營收下滑的中期答卷。這種下滑并非個例，而是即時零售分流效應的直接體現(xiàn)——中泰證券明確指出，即時零售更多獲取的是線下零售市場份額，而非電商存量，其核心滲透領(lǐng)域正是傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢品類?！凹Z油米面”、“休閑食品”，這些曾經(jīng)的大賣場“壓艙石”品類正被線上渠道大量分流，導致傳統(tǒng)商超既面臨客流量萎縮，又遭遇客單價下降的雙重壓力。

消費場景的碎片化拆解瓦解了傳統(tǒng)商超的核心價值。中泰證券分析認為，傳統(tǒng)商超依賴的“一站式購齊”場景正被即時零售的“碎片化需求”替代，消費者從每周一次的集中采購，轉(zhuǎn)變?yōu)槊咳斩啻蔚募磿r補給，這種行為轉(zhuǎn)變直接削弱了線下賣場的流量引力。例如，做飯缺醬油、深夜需零食等應急場景，曾是社區(qū)超市的天然優(yōu)勢，但如今小象超市30分鐘達、家家悅24小時閃電倉等服務，已將這類需求全面承接，導致傳統(tǒng)商超的“最后一公里”優(yōu)勢徹底喪失。更深刻的變化在于交互邏輯的逆轉(zhuǎn)：傳統(tǒng)商超的“人找貨”模式，被即時零售通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)的“貨找人”替代，消費者的潛在需求被精準激活，而缺乏數(shù)字化能力的傳統(tǒng)商超則陷入用戶畫像模糊、””需求響應滯后的被動局面。

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效率差距的持續(xù)拉大進一步加劇了競爭失衡。傳統(tǒng)商超在庫存周轉(zhuǎn)、損耗控制與履約成本上的劣勢，在即時零售的對比下愈發(fā)明顯。中泰證券數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)大賣場平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，是山姆會員店的2.3倍，生鮮損耗率更是高達15%，而小象超市通過供應鏈優(yōu)化，生鮮損耗率控制在3%以內(nèi)，庫存周轉(zhuǎn)效率提升20%以上。這種效率差距直接轉(zhuǎn)化為價格與服務的競爭力鴻溝：小象超市通過源頭直采降低15%采購成本，依托美團運力實現(xiàn)30分鐘達；而傳統(tǒng)商超既要承擔線下門店的高額租金與人力成本，又難以匹配即時配送的時效要求，即便嘗試轉(zhuǎn)型也面臨諸多阻礙。部分區(qū)域商超雖通過精細化管理實現(xiàn)利潤微增，但營收規(guī)模的收縮已預示其市場話語權(quán)的弱化。

啟示：即時零售是對“快需求”的滿足

小象超市的快速上升與傳統(tǒng)商超的困境形成鮮明對比，其背后的核心邏輯在于：即時零售并非簡單的“外賣+商品”，而是適配當代中國消費需求的系統(tǒng)性解決方案，其本質(zhì)是對“快需求”的全方位響應與滿足。

“快需求”的本質(zhì)是時間價值優(yōu)先的消費升級。即時零售的價值不在于單純的時效提升，而在于實現(xiàn)了零售效用曲線的優(yōu)化——在同等品質(zhì)與便利下，通過效率提升降低成本，或在同等成本下提供更極致的時效體驗。這種優(yōu)化精準匹配了中國城市居民的時間焦慮：一二線城市通勤時間的延長、雙職工家庭做飯時間的壓縮、Z世代對即時滿足的追求，共同催生了對“分鐘級”服務的剛性需求。小象超市的前置倉密度提升、美團騎手的效率優(yōu)化，本質(zhì)上都是對時間成本的極致壓縮，而傳統(tǒng)商超45天的庫存周轉(zhuǎn)、固定的營業(yè)時間，顯然無法適配這種需求變化。

滿足“快需求”的核心是零售要素的數(shù)字化重構(gòu)。即時零售的“快”并非單一環(huán)節(jié)的加速，而是“需求捕捉-供應鏈響應-履約交付”全鏈條的效率革命。在需求端，小象超市通過美團7.8億用戶數(shù)據(jù)精準預測區(qū)域偏好，實現(xiàn)“千倉千面”的選品優(yōu)化；在供應鏈端，復用美團優(yōu)選直采體系，將生鮮從產(chǎn)地到倉庫的時間壓縮至24小時內(nèi)；在履約端，AI分單系統(tǒng)使騎手單均配送時長降至22分鐘，這些數(shù)字化能力共同構(gòu)成了“快”的基礎(chǔ)。反觀傳統(tǒng)商超，數(shù)字化懸浮問題突出——掃碼購滲透率低，電子價簽覆蓋不足，無法實現(xiàn)需求與供給的實時匹配，自然難以滿足動態(tài)變化的“快需求”。

行業(yè)演進的終局是“快生態(tài)”對傳統(tǒng)模式的替代。中泰證券預測，即時零售有望在2030年突破2萬億規(guī)模，成為繼線下、電商之后的第三種主流零售渠道。這意味著，能夠系統(tǒng)性滿足“快需求”的玩家將占據(jù)市場主導地位，而小象超市憑借美團生態(tài)的流量、供應鏈與運力協(xié)同，已構(gòu)建起先發(fā)優(yōu)勢；沃爾瑪、盒馬等通過“店倉一體+平臺合作”轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也在努力適配這一趨勢；真正面臨“落下”風險的，是那些既缺乏數(shù)字化能力、又拒絕生態(tài)協(xié)同的傳統(tǒng)商超。

本地零售數(shù)字化未來空間廣闊，這一空間終將屬于那些讀懂“快需求”本質(zhì)的創(chuàng)新者。

◎ 撰寫：胡曉君、責編：劉照龍、排版：朱思翰、主編：楊猛。

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