一、先看清空降高管的生存真相和現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

在全球的公司管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，空降的高管能夠成功軟著陸并取得成就的比例的確是非常低的。這其中既有個人的原因，也有企業(yè)文化的原因。當(dāng)然，我們可以合理推斷，如果在不同國家、不同類型的組織中空降兵的成活率都很低的話，那么這就說明空降安排模式本質(zhì)上就存在特定的高風(fēng)險因素。

我們一般把企業(yè)（副總裁）和VP級以上的高管外聘叫做空降，有人調(diào)查過，空降高管大概成功率也只有1/3。在空降這件事情上，即使一個人既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有過慘痛的教訓(xùn)，但你讓他再重新經(jīng)歷一遍同類事件，他的成功率也只有1/2。換句話說，空降高管無論你怎么樣，都是有風(fēng)險的，所以大家不要對空降太樂觀。根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗(yàn)，就算背景豪華的高管果斷地從原來工作崗位離職，加入一個新團(tuán)隊(duì)，起初工作完成預(yù)期可能也只有一半，能力差點(diǎn)的可能連一半都不到。這并非只是你個人的問題，而是這種空降兵的招聘及管理模式本身就存在高風(fēng)險因素。

為什么會這樣呢？其中原因也許用經(jīng)濟(jì)學(xué)就可以解釋，這個答案就藏在那個著名的科斯定理里。企業(yè)是為了節(jié)約交易成本而產(chǎn)生，而企業(yè)的交易成本分為外部交易成本和內(nèi)部交易成本兩部分。企業(yè)內(nèi)部交易成本這種高風(fēng)險成本卻常常容易被企業(yè)最高決策層所忽略?，F(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新中很重要的一點(diǎn)就是管理創(chuàng)新，而管理創(chuàng)新也經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)部交易成本很高的情況下被生生夭折了。因此，我們所有的管理創(chuàng)新或組織優(yōu)化其目的都是為了降低內(nèi)部交易成本。

簡單來說，內(nèi)部交易成本的產(chǎn)生，主要是兩大原因?qū)е碌模航M織結(jié)構(gòu)磨合不好和溝通進(jìn)行不順暢。如果一個空降新人初到一家新單位，而且企業(yè)還讓他負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)管理這種情況，就意味著這位空降兵面臨的內(nèi)部交易成本會很高。結(jié)構(gòu)成本高是因?yàn)檫@是一個全新的部門，與舊體系沒有磨合過；而溝通成本高則是因?yàn)檫@是一個空降的新人，哪怕專業(yè)再權(quán)威、能力再強(qiáng)大，與原公司團(tuán)隊(duì)人員之間的信任度是不夠的，需要磨合時間。又空降還負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)就是讓他磨合配上磨合，這也是大多數(shù)空降兵負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)容易失敗的主要原因。

不聰明的決策層，在內(nèi)部交易成本如此之高的情況下，還要讓一個空降高管負(fù)責(zé)開展一項(xiàng)具有競爭性、創(chuàng)新性和開創(chuàng)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)，這一定是高風(fēng)險的安排。成功率自然會降低。因此，這類新業(yè)務(wù)失敗大多跟公司的決策有關(guān)，而非空降高管單方面的原因。

因此，在考慮使用空降高管時，較為穩(wěn)妥的做法是讓新人接手已有的成熟業(yè)務(wù)。這種情況呢，雖然空降人員是新人，但是之前業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)已經(jīng)通過多年磨合，相對穩(wěn)定成熟。老業(yè)務(wù)安排新人的話，就可以靠新人的加入帶來新風(fēng)氣、啟動新做法來激活老業(yè)務(wù)，可是大部分老板都又蠢又激進(jìn)，怎么會聽進(jìn)去這些。

另一種選擇，是讓公司內(nèi)部信任度較高、溝通成本較低的管理者去組建新團(tuán)隊(duì)，開拓新業(yè)務(wù)。專業(yè)術(shù)語也叫流行團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槔蠁T工中人與人之間本身就信任度較高，他們在做新業(yè)務(wù)時，也能夠獲得公司全方位的支持，從而更順利地展開新業(yè)務(wù)，即便項(xiàng)目失敗了，他們還可以返回原位繼續(xù)原來的業(yè)務(wù)還不用重新培訓(xùn)上崗。組建這樣的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，跨部門合作也好開展，通過成員技能互補(bǔ)還可提升工作效率。

二、作為空降高管的核心打法：：六步“軟著陸”工作策略。

第一步：與老板建立牢固聯(lián)盟。

作為空降高管，你最重要的盟友就是老板。如果連他們都不支持你的工作，那么你的工作就無法真正開展起來。建議你主動找老板談話：“老板，我來了一段時間了，做了一些事，但是總感覺遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到我自己對自己的要求，我猜也沒有達(dá)到您對我的期待，我想做一些更主動的調(diào)整，以便更好更快地實(shí)現(xiàn)這個崗位的目標(biāo)?！蹦憧梢酝ㄟ^他的回答就能知道他是否真正支持你的工作。

如果他主動跟各部門講，這是我們的XX副總、XX總監(jiān)，督促各部門配合你的工作，并主動給予你資源支持，那就說明他的確想改變，的確在支持工作；反之，如果他不但不為你正名，而且背后還和那些人沆瀣一氣，還不忘時不時一起背后吐槽你，就說明他其實(shí)不想改變現(xiàn)狀，也不想真正支持你的工作，你可以閃人了。

第二步：初次空降一個團(tuán)隊(duì)，你可以采用訪談的形式在團(tuán)隊(duì)里來一個摸底考察。

談話的目的其實(shí)還是團(tuán)結(jié)大多數(shù)人、清理一小撮人、聚攏賢能的人在你周圍。

空降高管的團(tuán)隊(duì)訪談，就好像是戰(zhàn)斗打響之前的偵察工作，你需要明白你的敵人在哪里，友軍在哪里，支持你的老鄉(xiāng)在哪里，摸清團(tuán)隊(duì)各種實(shí)況生態(tài)，你才會在接下來的工作開展中有一份自己的掌控感。

第三步：空降高管一定要有獨(dú)立作戰(zhàn)能力。

對于空降高管來講，你初到一個新單位，你能依靠的只有自己的能力，你要有“老子自己帶幾個人也能把事干了”的決心，如果一個空降高管總是干啥都太依賴下屬的勞動力、戰(zhàn)斗力或者業(yè)務(wù)實(shí)力，那么你很快就會被下屬拿捏，更別提接下來改革或是其他創(chuàng)新工作的開展了。這也是一些體制內(nèi)的高管空降民營企業(yè)屢屢失敗的原因，因?yàn)樗麄円郧霸趩挝弧帮垇韽埧?，衣來伸手”?xí)慣了，大部分人自身根本沒有獨(dú)立開展工作的能力，難免會水土不服，因此也勸那些體制內(nèi)的人如果沒有特殊原因就不要輕易跳槽到民企。

第四步：作為空降高管，團(tuán)隊(duì)人員一定要選好，如果你沒有有效整合團(tuán)隊(duì)的能力，那么接下來的一切都白搭，因?yàn)槊考移髽I(yè)團(tuán)隊(duì)中總有幾個說大話還混日子的人。

作為空降高管，你要學(xué)會選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員，如果這一條做不到，團(tuán)隊(duì)整合等后面一系列團(tuán)隊(duì)建設(shè)的事情就根本談不上。也許真正德才兼?zhèn)涞娜酥皇巧贁?shù)，想想人無完人，哪有那么多現(xiàn)成的優(yōu)秀人才等著你來領(lǐng)導(dǎo)呢？所以，選人的原則是差不多就可以用，在用的過程中再逐漸調(diào)整。

但是這三種人絕對不能要：

?自身能力不行還對你態(tài)度惡劣的人。

?喜歡搬弄是非、破壞團(tuán)隊(duì)氛圍的人。

?職場老油條，表面上對你陽奉陰違、背后卻聯(lián)合其他人搞小團(tuán)體抵制你工作的人。

第五部：找到組織中的那些“橋梁”型員工。

1、如何找到這類人？

你空降到一家企業(yè)，要做好每件事，與其去調(diào)整整個公司的組織架構(gòu)，和讓你去找到一個“橋梁”型員工，哪個更簡單？當(dāng)然是后者。跨部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵就是打破“部門墻”，讓企業(yè)內(nèi)部交易成本降低，讓組織內(nèi)的溝通變得順暢，這就要求管理者有調(diào)整員工行為的能力，讓他們更多地進(jìn)行跨部門協(xié)作，讓部門與部門之間更緊密，團(tuán)隊(duì)更凝聚。那你要怎么做呢？

部門墻不好打破的根本原因，是企業(yè)找不到那個能自下而上把兩個事業(yè)部或部門統(tǒng)籌在一起的人。他可以通過頻繁地連接其他同事，對整個團(tuán)隊(duì)不斷產(chǎn)生新影響。要我說，其實(shí)這些人就是有能力頻繁在組織內(nèi)部“刷臉”的人。別人跨部門去干一件事，可能被對方上級懟回來了，但他卻每次都能干成。

2、找到這類人如何管理？

如果你很幸運(yùn)很快就找到了這類人才，對待他們最簡單粗暴的方法就是獎勵和認(rèn)可。管理者需要在組織里建立這樣的正反饋循環(huán)，讓其他人都知道，組織需要這樣能成為“溝通橋梁”的人。

獎勵的方法就很多了，比如可以直接給經(jīng)濟(jì)獎勵，還可以給明星稱號，比如“跨部門合作之星”。但更好的方式，還是給這些員工更多的晉升機(jī)會，把他們調(diào)整到更有影響力的職位上。比如讓他牽頭做一個項(xiàng)目，如果整個項(xiàng)目推進(jìn)特別順暢，勢必就意味著他還能夠適應(yīng)管理崗的職務(wù)。

不過，要想成功把這種“跨部門協(xié)作”的能力納入組織，只做一次努力肯定是不行的。更重要的是，管理者需要定期評估組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不僅是評估是不是又出現(xiàn)了“部門墻”，還要及時識別出內(nèi)部出現(xiàn)的新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這些人，可能就是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，這樣順帶著人才發(fā)展系統(tǒng)也會慢慢建立，人才梯隊(duì)也會慢慢跟上來。

第六步：空降高管的改革一定是漸進(jìn)式變革，一次只改變一個方面，大面積的改革只會讓你死的更快。

通常情況下，一個企業(yè)的企業(yè)文化通常在創(chuàng)始人初創(chuàng)時企業(yè)文化的個性就已經(jīng)形成了，一個企業(yè)內(nèi)部的行事風(fēng)格通常也有自己的慣性，既然是慣性就有好和不好的部分，因此，組織變革不能單憑個人經(jīng)驗(yàn)、也不能只靠個人經(jīng)歷，而是一個有規(guī)律可循、有步驟可走、有誤區(qū)可避的科學(xué)框架，而且還要看具體情況實(shí)施。

一家企業(yè)為什么請外部空降高管？那是因?yàn)槠髽I(yè)管理、業(yè)務(wù)想尋求改變，請空降高管有風(fēng)險的同時其實(shí)他們還有一個好處，那就是“外來的和尚好念經(jīng)。”因?yàn)槠髽I(yè)尋求轉(zhuǎn)變時這其中涉及太多的利益分配問題，不管誰主導(dǎo)變革利益都要重新分配，動了誰的奶酪自然會遭到誰的反對，這就是空降高管不好做的原因。所以，如果你是空降高管，以下這套策略可以為你提供工作參考。

三、作為一名空降高管，以下實(shí)用操作建議請收好。

1、用好“寬容期”：別上來就猛沖。

啥叫寬容期？寬容期就是領(lǐng)導(dǎo)心中允許你積蓄力量、展示實(shí)力的那個時間，就是你真實(shí)的寬容期。具體來說就是：

?讓新員工迅速適應(yīng)職場的時間。

?給新上崗者熟悉自己業(yè)務(wù)的時間。

?讓管理者充分地謀篇布局的時間。

☆新人只有結(jié)束了寬容期，才能真正成為職場上逐鹿的成年人。

☆調(diào)崗者只有結(jié)束了寬容期，才會被大家看做新戰(zhàn)友。

☆新領(lǐng)導(dǎo)也只有結(jié)束了寬容期，才會被大家看做真的主事人。

一般對于新入職的員工，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，都會給你一個讓你充分展示自身能力的試用期。這個時候先別急著每天都沖刺，每天猛突猛打，你要摸清組織內(nèi)外業(yè)務(wù)關(guān)系，看清組織權(quán)力結(jié)構(gòu)，用好寬容期，看準(zhǔn)了再做重要決定、再做重要的事，才是最靠譜的事。

2、對老員工：尊重但不依賴。

空降高管一定要尊重老員工的經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)，并積極主動與他們保持溝通交流，以尋求合作和支持，尊重他們的同時也要避免過度依賴?yán)蠁T工，特別是空降高管，你還要保持自身獨(dú)立的判斷能力。

3、建立新的工作節(jié)奏：用價值代替“權(quán)力爭奪”。

從價值創(chuàng)造入手。當(dāng)工作中出現(xiàn)分歧時，先別急著把這事兒看成是"權(quán)力的爭奪"，你要把它轉(zhuǎn)化成"價值的放大"。說白了，就是要讓團(tuán)隊(duì)成員覺得：跟著你，不是被降格，而是逼格在升級。讓他們看到你的價值。比如，你來了之后，搞了數(shù)字化升級，讓大家的工作效率整體都提升了，這是實(shí)實(shí)在在的感受。

四、作為空降高管成功的關(guān)鍵在于良好的心態(tài)管理。

1、接受現(xiàn)實(shí)，降低期望。

空降高管本身就是高風(fēng)險的決策，你初到一家企業(yè)，可能工作進(jìn)展往往不如預(yù)期，所以你一開始就要對空降這件事保持平常心，不要太樂觀。比如，“現(xiàn)在單位如何如何，我去了之后肯定能如何如何……”其實(shí)現(xiàn)實(shí)情況可能往往很打臉，有人研究過，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，一開始成功率也只有一半左右。一口氣吃不成胖子，只要你有心，所有的事情總在向好的方向轉(zhuǎn)變。

2、保持耐心，循序漸進(jìn)。

團(tuán)隊(duì)整合四個字說起來很輕松，但它真的需要時間。比如在并購案例中，兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊(duì)以及員工如何上下同心、協(xié)同作戰(zhàn)，這都需要進(jìn)行深度整合，這也是很多并購案面臨的實(shí)際挑戰(zhàn)，所以在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)?？吹皆诓①彴钢型ǔ６紩霈F(xiàn)大面積的裁員，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)缺乏深度整合業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)的能力，他們可能還會覺得留著老員工是一件吃力不討好的事情。

3、空降高管以顧問的形式加入企業(yè)可能效果往往會好很多。

很多企業(yè)在變革期，往往會引入很多咨詢顧問和咨詢公司，當(dāng)企業(yè)采用請顧問而非空降高管的模式時，企業(yè)老員工知道這個顧問是有期限的，1年到3年不等，把你的人帶起來了，就可以走了。這樣的話，原來的員工也就少了抵觸情緒，但是這種模式也有它的弊端，就是如果時間過短的話，可能制定的方案措施并不適合企業(yè)發(fā)展。華為在變革期，曾經(jīng)跟幾十家知名咨詢公司合作過，博采眾家所長，才順利完成組織變革。

總結(jié)：

作為空降高管面對烏煙瘴氣、抱團(tuán)嚴(yán)重的團(tuán)隊(duì)，可能你成功站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵并不在于強(qiáng)力推進(jìn)，而在于你要學(xué)會智慧整合。

1、先穩(wěn)后進(jìn)。先與你的老板結(jié)成同盟軍，摸清團(tuán)隊(duì)烏煙瘴氣的底細(xì)。

2、以德服人。尊重團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和歷史，但不被歷史綁架，積極尋求轉(zhuǎn)變突破口。其實(shí)有時候轉(zhuǎn)折往往就是一個工作流程、工作方式的改變。

3、保持獨(dú)立開展工作的能力。組建自己的核心團(tuán)隊(duì)和基本作戰(zhàn)能力。

4、循序漸進(jìn)、逐步完善。用價值創(chuàng)造而非權(quán)力斗爭來推動新的變革。

5、對自己和團(tuán)隊(duì)保持耐心和信心。給自己和團(tuán)隊(duì)足夠的磨合時間，保持信心和耐心的良好心態(tài)是做事成功的一半。

你的目標(biāo)不是征服這個團(tuán)隊(duì)，而是激活這個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員看到跟著你能創(chuàng)造更大價值、獲得更好發(fā)展時，他們抱團(tuán)的壁壘自然會被打破。他們中總有人也需要被更多人看見，你去給他創(chuàng)造這個機(jī)會，這種個體的自身需求使得總有人會先堅(jiān)持不住出賣他們的小團(tuán)體，你要做的就是做好自己的同時去找到這個突破口。