作者|宋全業(yè)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

本文為汽車服務(wù)世界專欄作者宋全業(yè)老師最新專欄—《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰(zhàn)案例》第二十一篇。

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這兩天F6大數(shù)據(jù)研究院的三季度汽后報告出來了，汽車服務(wù)世界也進行了解讀，提到2025年前三季度的累計產(chǎn)值和進廠臺次均同比下滑5%；第三季度的進廠臺次下滑幅度為5個百分點，對比上半年的4個百分點有所擴大。

而這9個月里，只有2月的產(chǎn)值和臺次同比增長，其余8個月份的產(chǎn)值和臺次均同比下滑。

另外還有一個更令人擔憂的數(shù)據(jù)，就是汽車服務(wù)世界統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，今年前三季度已經(jīng)有近9000家汽服店轉(zhuǎn)讓或倒閉。

這幾個數(shù)字一出，顯然是驚人的，反映了行業(yè)面臨的嚴峻形勢。

這時候可能就有人要問了：除了那些風生水起的網(wǎng)紅店，普通單店到底哪些在賺錢？怎么干能賺錢？

答案肯定不是唯一的，但從這幾年的經(jīng)驗和結(jié)果來看，最賺錢的肯定是大型維修廠，尤其是奔馳S級（參數(shù)丨圖片）、保時捷卡宴和寶馬7系，這三款車的老改新業(yè)務(wù)。

但是，不是說只要做這三款車的老改新的大型修理廠就能賺錢，這完全是兩個概念。

下面結(jié)合廈門賽琳的案例跟大家具體展開聊聊。

賽琳汽修在廈門有5個店，分別有不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和定位。

其中最早開設(shè)的是位于廈門島內(nèi)的大唐店，面積約200多平米，設(shè)有5個工位（含1個洗車工位），目前月產(chǎn)值可達50萬元左右。

此外，老板還運營一家專注于奔馳維修的門店、一個以事故車維修為主的維修廠，以及一個約150平米、僅設(shè)3個工位的社區(qū)店，當時也是一種業(yè)務(wù)嘗試。

最大的一個店達16000平米，原來主要做奔馳、保時捷和寶馬的老車改新款業(yè)務(wù)，由20多個員工每月創(chuàng)造兩三百萬的產(chǎn)值。

肯定有人要問了，這么多店、這么多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和定位，老板玩得轉(zhuǎn)嗎？

實話實說，肯定相對來說比較費力，但從目前的情況來看，老板目前是玩動了。

現(xiàn)在這幾個店年產(chǎn)值幾千萬，一年幾百萬的利潤輕輕松松。

怎么做到的呢？

以筆者的認知來看，老板目前是做到了將傳統(tǒng)的“一個老板管所有”的集權(quán)模式，升級成為“每個業(yè)務(wù)單元都是利潤中心”的分布式架構(gòu)。

簡單來說就是，至少現(xiàn)在來看，賽琳的老板一定程度上，做到了“業(yè)務(wù)打通、權(quán)責清晰、流程暢通”。

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賽琳的5家店，最新嘗試、難度最大但也是效果最驚人的就是最后一家店，也就是16000平米的“老改新”店。

這個業(yè)務(wù)老板已經(jīng)做了3年多了，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，每月能承接四五十臺車，單車產(chǎn)值都在大幾萬。

老改新業(yè)務(wù)賺錢的原因，大家其實都知道：客單價高。

尤其是前面提到的奔馳S級、保時捷卡宴和寶馬7系，這三款車的老改新業(yè)務(wù)可以說是典型的高客單業(yè)務(wù)。

但正因如此，這個業(yè)務(wù)天然面臨著“本地市場天花板”與“高客單價獲客難”的雙重挑戰(zhàn)，所以一定要做到全國性業(yè)務(wù)。

本地高端車主的存量根本支撐不起每月穩(wěn)定的“老改新”進廠臺次。

以廈門為例，盡管經(jīng)濟發(fā)達，但擁有奔馳S級、保時捷卡宴、寶馬7系且愿意進行“老改新”的車主數(shù)量終究有限。如果僅依賴本地客源，業(yè)務(wù)很快會觸及增長天花板，同時還會因過度競爭而陷入價格戰(zhàn)，侵蝕本就高昂的運營成本帶來的利潤。

所以才說要將目光投向全國，將分散在各地的此類車型車主的需求吸引過來才行。

怎么吸引呢？賽琳汽修把老改新業(yè)務(wù)，做成了一套工廠式的業(yè)務(wù)模式。

工廠式業(yè)務(wù)模式是實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的大前提，因為社區(qū)店和小型門店的業(yè)務(wù)，上規(guī)模就比較難。

當然，工廠式業(yè)務(wù)模式不僅僅是物理空間上的“工廠”，更是一套將非標服務(wù)進行標準化、流程化、規(guī)?；敵龅南到y(tǒng)性能力。

這里面，作業(yè)流程的流水線化是基礎(chǔ)，營銷獲客的精準化與中心化，則是關(guān)鍵放大器。

新媒體時代給了一些有能力的單店吸引全國客源的歷史性機會。過去，一家門店的客源半徑大多在3公里、通常不超過5公里；如今，一個專業(yè)的抖音賬號、一系列展現(xiàn)精湛技藝的視頻，就能讓千里之外的豪車車主放心地把車托運過來。

為什么？核心是新媒體解決了高客單價服務(wù)中車主最關(guān)心的“效果”問題，這也是為什么現(xiàn)在很多老板都認可“看得見的專業(yè)才是專業(yè)”的根本原因。

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“老改新”業(yè)務(wù)的成功，不僅為賽琳帶來了可觀的利潤。

由于場地資源充足，今年賽琳又新增了底盤業(yè)務(wù)與噴漆業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)的客源同樣通過短視頻內(nèi)容吸引到店。這套從線上引流到線下服務(wù)的整體業(yè)務(wù)模式，余總已經(jīng)駕輕就熟，因此新業(yè)務(wù)起步極快，僅用兩個月時間，月產(chǎn)值便突破了70萬元。

但是，這些業(yè)務(wù)的增長，也需要有系統(tǒng)的設(shè)計。

底盤與噴漆業(yè)務(wù)的客戶群體，與“老改新”客戶高度重合——他們都是高端車主，對車輛狀態(tài)有極致要求，且具備較強的消費能力。這相當于在同一個流量池內(nèi)，通過業(yè)務(wù)拓展充分挖掘客戶的終身價值，實現(xiàn)“一魚多吃”。

目前，賽琳汽修的底盤整備業(yè)務(wù)，客單價都在2000元以上。相比之下，鄭州的精英汽修客單價在1300元左右，這就是明顯的優(yōu)勢。

此外，戰(zhàn)略性的投入同樣至關(guān)重要。

底盤業(yè)務(wù)啟動的時候，賽琳汽修的老板每天投入5000元進行引流?？梢韵胂螅@樣的投入肯定能迅速在當?shù)仄鹆俊?/p>

按50元獲取一個豪華車底盤客戶的咨詢成本計算，一天就是100組咨詢，按照三分之一到店率，這就是17臺車的到店量，月進廠臺次可達500臺。這個數(shù)據(jù)即使打?qū)φ郏灿?50臺的進廠量。

當然，現(xiàn)在已經(jīng)進入了全面投流付費時代，賽琳汽修的老板對這部分越來越重視，對新媒體的運用也早已超越了簡單的“發(fā)視頻、做宣傳”。

賽琳汽修的每個門店和業(yè)務(wù)團隊（總廠的噴漆、老改新業(yè)務(wù)、底盤業(yè)務(wù)都是分開核算）都有獨立的IP，獨立的拍攝剪輯和運營人員，每個團隊都要打造獨立的IP。

而這，才是賽琳汽修的業(yè)務(wù)能夠迅速起勢并規(guī)模起量的核心原因。不僅不依賴老板個人的IP，還能發(fā)揮整體團隊的主觀能動性，當然這個過程中，績效考核一定要到位。

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最后再看開頭的數(shù)據(jù)，這是客觀事實。

說句實在的，每天都有店在倒閉。很多培訓老師說一年倒閉幾萬家店，也有很多老板吐槽說汽車后這個行業(yè)沒辦法做了，行業(yè)不行了。

但其實不是行業(yè)不行了，而是做生意的思路和方法發(fā)生了變化。消費者變了，項目也變了，但是老板們還抱著原來的傳統(tǒng)方法，怎么能做得好現(xiàn)在的生意？

行業(yè)沒有好壞，只有對比；普通個體改變不了環(huán)境，只能適應(yīng)；走老路到不了新地方，老方法搞不定新客戶。

這個行業(yè)，大有大的玩法。

像廈門賽琳汽修那樣，一年賺幾百萬利潤是可以做到的；小也有小的路子，很多一個人的小店一年掙個幾十萬也挺輕松。

關(guān)鍵是你得找到自己的定位，找準對標的客戶，看別人是怎么賺錢的。再想想自己有沒有那樣的條件，然后去照著學、照著做就行。

傳統(tǒng)獲客邏輯依然有用，但不能單靠它，配合新媒體使用效果才能翻倍。

而新媒體講究的是投入產(chǎn)出比，是把咨詢的客戶轉(zhuǎn)化到微信私域，進行長期溝通和轉(zhuǎn)化。如果還停留在原來的自然流量和白嫖思維，那基本上可以不用做了。

再說項目。

中國這么大市場，只要稍微用點心，賺錢的機會并不少。靜下心，找到別人成功的核心方法，去學、去復(fù)制，沒有做不好的生意。

說到底，這個時代淘汰的不是行業(yè)，而是那些不愿改變的傳統(tǒng)思維。