上級突然給急活，明顯規(guī)定交付時(shí)間內(nèi)無法完成，團(tuán)隊(duì)成員直接“開擺”，作為 leader 該怎么辦？

團(tuán)隊(duì)因“不可能完成的急活”直接“開擺”，本質(zhì)是人壓力過載后的“情緒罷工”——團(tuán)隊(duì)成員不是不想干，而是覺得“給這么短的時(shí)間，用這么少的資源，恐怕努力了也完不成，還不如集體躺平”。這時(shí)候團(tuán)隊(duì)帶頭人如果立刻對大家說，“這活我們必須完成”這樣的話只會火上澆油，結(jié)果可能就如提問者看到的一樣，大家集體開擺。

聰明的leader要做的就是先“滅火”，先撲滅團(tuán)隊(duì)中那種憤怒的情緒之火，再去找工作任務(wù)的突圍之路。分享4個(gè)“救場方法”，估計(jì)80%的人都能重新動起來。

一、第一步：別罵“你們怎么這么不負(fù)責(zé)任？”

?團(tuán)隊(duì)“開擺”的瞬間，leader最忌諱的是站在道德高地上指責(zé)大家，“你們這點(diǎn)壓力都扛不??？”“公司白養(yǎng)你們了？”——如果你這樣做了，只會讓員工覺得“你和上級都是一伙的”，從而對你徹底關(guān)上溝通的門。正確的姿勢應(yīng)該是“和團(tuán)隊(duì)站在一起罵工作問題，而不是罵團(tuán)隊(duì)”。

?試著先給所有人情緒“松綁”：比如馬上召集團(tuán)隊(duì)開一個(gè)5分鐘的小會，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要學(xué)會和你的團(tuán)隊(duì)共情：“我知道這個(gè)時(shí)間上級領(lǐng)導(dǎo)提這樣的工作要求的確很離譜（先承認(rèn)問題），換作我是你們，可能也會跟你們一樣想摔鍵盤（自嘲拉近距離）。但咱們先別被這事兒氣到罷工，畢竟活兒是死的，我們?nèi)丝墒腔畹摹壹热皇悄銈兊念I(lǐng)導(dǎo)，就不會讓大家‘白拼命’，更不會讓大家‘拼了命也完不成工作’?！?/p>

聰明的領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)候都會用把工作問題作為“共同的敵人”來和團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識：把此刻矛盾的焦點(diǎn)從“團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)的對抗”轉(zhuǎn)向“我們與不合理的工作任務(wù)”的對抗。你也可以這樣說，“現(xiàn)在的問題不是‘你們能不能干’，而是‘怎么讓這個(gè)破任務(wù)變得能落地’。咱們一起想想辦法，實(shí)在不行，我去跟上級說，大不了我背鍋——但前提是，咱們得先搞清楚‘到底工作在哪里會卡脖子’，咱們得先想辦法讓工作開始然后找出具體問題，不然我去說也沒底氣，是不是？”

★人在憤怒或無力時(shí)，其實(shí)最需要的就是“被看見”。做領(lǐng)導(dǎo)的如果先承認(rèn)任務(wù)不合理，團(tuán)隊(duì)一定會覺得“你是懂我們的”，他們才有可能愿意從“對抗模式”切換到和領(lǐng)導(dǎo)一起回到“解決問題模式”。

二、第二步：帶團(tuán)隊(duì)“算清賬”——用“數(shù)據(jù)打臉”代替“情緒抱怨”。

既然團(tuán)隊(duì)“開擺”的深層原因是“覺得完成任務(wù)不可能”，說白了它也是一種自我想象式的情緒內(nèi)耗，這些“完不成”只是他們潛意識中的一個(gè)模糊意識，而事實(shí)也許并非就是那樣。所以你得用“具體數(shù)據(jù)佐證去擊碎他們腦海中的那個(gè)‘模糊意識’”。讓大家反應(yīng)過來“其實(shí)也沒那么糟糕，或者我們還可以為團(tuán)隊(duì)爭取到喘息空間”。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，如果走到這一步，那么請你立刻帶著你的團(tuán)隊(duì)做好以下兩件事：

1、在5分鐘內(nèi)“暴力拆解任務(wù)”，算出“真實(shí)耗時(shí)”、“耗用物資”、“人力資源”。利用現(xiàn)在很流行的白板，拿出一張白板，讓每個(gè)人把自己手頭的子任務(wù)都寫下來，標(biāo)注“理想耗時(shí)”和“極限耗時(shí)”（比如“寫報(bào)告：理想4小時(shí)，極限趕工2小時(shí)；做PPT：理想3小時(shí)，極限1.5小時(shí)”），每個(gè)人把每個(gè)工作環(huán)節(jié)的耗用時(shí)間、資源等統(tǒng)計(jì)好之后，然后做個(gè)總的匯總數(shù)據(jù)——最后用數(shù)據(jù)證明“時(shí)間確實(shí)不夠用”，而不是憑感覺說“我做不完”。

比如匯總數(shù)據(jù)后團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)：總?cè)蝿?wù)量的確需要時(shí)間12小時(shí)，資金100萬，而上級給的時(shí)間只有6小時(shí)，資金只有50萬。那么中間差了6小時(shí)和50萬的“硬缺口”就是你去匯報(bào)工作時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)支持的資源。這時(shí)候團(tuán)隊(duì)也會清楚明白地感知到，“不是我們懶，是任務(wù)本身就不可能”，團(tuán)隊(duì)怨氣會轉(zhuǎn)化為“有理有據(jù)的不滿”，而不是故意找個(gè)“擺爛的借口”。團(tuán)隊(duì)同時(shí)也會覺得他們的領(lǐng)導(dǎo)是靠譜的，接下來的工作配合也會輕松許多。

2. 同步“領(lǐng)導(dǎo)者底線”，給團(tuán)隊(duì)“安全感承諾”。拆解完任務(wù)后，立刻說清楚你的行動計(jì)劃：比如，“現(xiàn)在咱們有兩個(gè)方案：要么我們一起想辦法把6小時(shí)的缺口補(bǔ)上（比如砍需求、加資源），要么我去跟上級談?wù)効茨懿荒苎悠谕瓿伞还芪覀冞x哪個(gè)，我絕不會讓大家‘通宵趕工還沒好結(jié)果’，更不會讓你們‘因?yàn)闆]完成工作而被問責(zé)’。你們現(xiàn)在需要做的，就是告訴我‘如果給夠時(shí)間/資源，你們能做到哪一步’？剩下的‘和上級溝通’‘協(xié)調(diào)資源’的事，我去就行?！?/p>

★團(tuán)隊(duì)怕的不是“干活累”，而是“白干還要背鍋”。作為領(lǐng)導(dǎo)先先要把“責(zé)任兜底”和“資源支持”給拋出來，這樣你的團(tuán)隊(duì)才敢從“躺平”狀態(tài)坐起來或站起來。

三、第三步：向上說明“領(lǐng)導(dǎo)工作需求不合理”——溝通技巧就是用“選擇題”逼上級讓步，而不是“單純說不”。

很多管理者從不敢向上級爭取，是怕被罵“能力不行”。但實(shí)際上，好的上級都只想看到好的“工作結(jié)果”，而不是只要下屬“無條件服從”——無條件服從的員工，就算你硬著頭皮接下再多的任務(wù)，到最后沒完成，只會在上級面前更丟分。

★正確的向上溝通思路應(yīng)該是：就某一具體工作任務(wù)，先“擺事實(shí)（拿數(shù)據(jù)）+ 給方案（選擇題）+ 表態(tài)度（責(zé)任我能扛）”。其實(shí)如果你真這樣做了，不是你的錯老板未必就讓你真的承擔(dān)責(zé)任。

?錯誤的向上溝通思路是：“領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)活這么大工作量，我們6小時(shí)肯定做不完，你看，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在都撂挑子不干了！”（抱怨式溝通只會讓你的老板覺得你管理無能）。

?正確示范：“領(lǐng)導(dǎo)，我們剛剛拆解完任務(wù)，目前發(fā)現(xiàn)3個(gè)關(guān)鍵問題（遞上剛才的任務(wù)拆解清單），老板一聽工作匯報(bào)，思路也清清楚楚：

1、 核心數(shù)據(jù)整理需要5小時(shí)（現(xiàn)在只有2小時(shí)），如果趕工，數(shù)據(jù)出錯風(fēng)險(xiǎn)恐怕會增加40%（領(lǐng)導(dǎo)一看潛在風(fēng)險(xiǎn)不?。?/p>

2、 我們團(tuán)隊(duì)今天已經(jīng)連軸轉(zhuǎn)了8小時(shí)，再趕工恐怕會由于工作疲勞出現(xiàn)大的工作失誤（說現(xiàn)狀）。

領(lǐng)導(dǎo)，我目前有兩個(gè)方案，想請您定奪：

A. 砍需求：把‘用戶畫像分析’這部分簡化（原計(jì)劃3小時(shí)，簡化后1小時(shí)），先保證核心數(shù)據(jù)交付，后續(xù)補(bǔ)全（給選項(xiàng)，我會另外安排某某整理）。

B. 項(xiàng)目可否延后交付：如果必須全量交付，我們團(tuán)隊(duì)需要延長3小時(shí)，當(dāng)然我會帶頭加班，但得麻煩您幫忙協(xié)調(diào)XX相關(guān)部門，避免他們卡點(diǎn)催（給選項(xiàng)，我們需要XX的幫忙）。

您看哪個(gè)方案更符合您對業(yè)務(wù)優(yōu)先級的需求？我好馬上帶著團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，出了問題我負(fù)責(zé)（表態(tài)度）?！?/p>

★上級討厭“只提問題的下屬”，但卻非常喜歡“帶著方案求助的下屬”。用數(shù)據(jù)說明“不是我們不想干，是客觀條件真的不允許”，順便再給兩個(gè)“可落地的折中方案”，相信90%的上級都會選擇讓步。而且下一次遇到別的項(xiàng)目，他也會說，“就按你說的去辦吧。”

四、第四步：如果項(xiàng)目實(shí)施條件很有限，領(lǐng)導(dǎo)無資源再提供，團(tuán)隊(duì)必須“硬啃”，那么，建議你用一個(gè)個(gè)“小勝利”、“小成就”去一步步激活團(tuán)隊(duì)活力。

這樣就等于把一場“馬拉松”賽拆解成一個(gè)個(gè)“百米沖刺”來完成。

有同學(xué)可能要問，那如果上級堅(jiān)決不改時(shí)間也不砍任務(wù)需求（極端情況），團(tuán)隊(duì)又不配合我怎么辦呢？這時(shí)候筆者建議你可以和你的團(tuán)隊(duì)玩一個(gè)接力小游戲。

1. 把工作任務(wù)目標(biāo)分解，把“大任務(wù)”分切成“1小時(shí)可完成的一個(gè)個(gè)小目標(biāo)”。比如總?cè)蝿?wù)需要12小時(shí)，上級只給6小時(shí)完成時(shí)間，那就將總?cè)蝿?wù)拆成6個(gè)“1小時(shí)小任務(wù)”，并給每個(gè)任務(wù)設(shè)定“可視化成果”（比如“第1小時(shí)：收集完3個(gè)核心數(shù)據(jù)源”“第2小時(shí)：完成數(shù)據(jù)清洗初稿”），每完成一個(gè)小任務(wù)，大家可以在群里同步工作進(jìn)度，領(lǐng)導(dǎo)哪怕這時(shí)候發(fā)一個(gè)小小的表情包鼓勵，也會讓團(tuán)隊(duì)士氣大增。等完成最后一個(gè)小任務(wù)，整個(gè)工作就OK了。

★人天生對“巨大目標(biāo)”自帶恐懼心理，會下意識逃避，但對“1小時(shí)內(nèi)就能搞定”的小事不會那么抗拒。完成一個(gè)小目標(biāo)后，大腦會分泌一種獎勵多巴胺，整個(gè)人也會慢慢從“擺爛”狀態(tài)切換到“自己想贏”狀態(tài)。

2. 這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)親自“下場帶頭”非常重要。這種示范作用比站在旁邊指揮團(tuán)隊(duì)“你們快干”好太多了。比如搶過最沒人愿意干的任務(wù)，一邊干還一邊調(diào)侃說：“你們看，我這把老骨頭都能啃1小時(shí)，你們年輕人肯定比我快——咱們比一比誰先搞定手里的活，第一個(gè)我單獨(dú)請他吃大餐（用即時(shí)獎勵刺激）。”

★團(tuán)隊(duì)“開擺”時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們的“以身作則”比任何激勵都管用。你先跳進(jìn)泥潭，他們才會覺得“這事不是我一個(gè)人在扛”，大家也會慢慢跟著動起來。

每個(gè)工作任務(wù)完成之后要學(xué)會復(fù)盤。別讓“急活”變成“常態(tài)化”，任務(wù)結(jié)束后（哪怕是勉強(qiáng)完成），領(lǐng)導(dǎo)一定要做3件事：

? 公開“給團(tuán)隊(duì)撐腰”：在上級面前主動承擔(dān)責(zé)任（“這次任務(wù)能落地，全靠我們團(tuán)隊(duì)通宵趕工，我作為他們的領(lǐng)導(dǎo)沒能提前評估好風(fēng)險(xiǎn)，很慚愧 ，后續(xù)我們團(tuán)隊(duì)一定會優(yōu)化此類工作任務(wù)流程，以后不這么手忙腳亂。

? 在團(tuán)隊(duì)面前也可以吐槽上級的工作安排不合理（“今天這事兒確實(shí)很離譜，我已經(jīng)跟老板提了‘緊急任務(wù)提前預(yù)判機(jī)制’，以后不會再讓大家這么被動地趕工作了）——讓團(tuán)隊(duì)知道“你和你們是站在一起的”。

? 給團(tuán)隊(duì)的“情緒勞動”發(fā)“補(bǔ)償券”。比如申請集體“調(diào)休半天”、“團(tuán)隊(duì)聚餐”、或者私下給核心成員發(fā)消息：“今天辛苦你了，知道你為了最后那部分?jǐn)?shù)據(jù)核對熬到半夜，下周一我?guī)湍惆牙龝频?，讓你多睡會兒”——物質(zhì)補(bǔ)償重要，情緒價(jià)值的補(bǔ)償也很重要。

這種會復(fù)盤避坑又會把情緒補(bǔ)償做到位的領(lǐng)導(dǎo)，誰會好意思說不呢？

總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)的核心競爭力，其實(shí)從來都不是某個(gè)職位或者某個(gè)權(quán)力的象征，而是領(lǐng)導(dǎo)擁有“沒路時(shí)找路”、逆境時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“絕處逢生”的能力。通常情況下，每一個(gè)棘手的工作，看似讓團(tuán)隊(duì)上下壓力滿滿，但同時(shí)也是“團(tuán)隊(duì)凝聚力測試的試金石”。領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)不是讓大家必須聽話，而是讓大家相信“跟著你，再難的事也會有解決的辦法”。