作者I 李東陽 報(bào)道 I 李東陽朋友圈

辭職41天，宗馥莉和娃哈哈的“二人傳”再度迎來反轉(zhuǎn)劇情。

據(jù)36氪報(bào)道，宗馥莉所控股的宏勝系昨日下發(fā)通知，2026年將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。

這意味著，宗馥莉意圖親自運(yùn)營的娃小宗暫時被擱置了，何時提上日程尚無時間表。

圖源：微博@新浪財(cái)經(jīng)

遙看辭職時宗馥莉決絕的態(tài)度，在無法獨(dú)立使用娃哈哈商標(biāo)后，宗馥莉直接選擇再造一個“娃哈哈”，在這個充分競爭的飲品大環(huán)境下，證明自己的實(shí)力。

但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)是娃哈哈集團(tuán)要求經(jīng)銷商不能在代理娃哈哈的同時代理娃小宗，必須做出“二選一”，否則將取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

眼看雙方到了劍拔弩張的地步，勢必要有人做出讓步，牽扯出一個中間緩沖地帶，現(xiàn)在看來宗馥莉扮演了這個角色。

不過矛盾仍未解決，宗馥莉和娃哈哈的好戲還將繼續(xù)！

宗馥莉和娃哈哈的矛盾，遠(yuǎn)比想象中尖銳。

之前有人質(zhì)疑宗馥莉辭職又是以退為進(jìn)，但回看第一次辭職時，宗馥莉?qū)ν薰南嚓P(guān)動作均未曝光，如商標(biāo)轉(zhuǎn)讓、大量關(guān)閉工廠、啟用新品牌，以及爭產(chǎn)案的爆發(fā)，這是都是二進(jìn)宮之后大刀闊斧的改革。

輿論場一直好奇的國資方面為何不發(fā)聲，如今貌似也有了合理解釋，搭伙過日子的難堪到最后會集中爆發(fā)。

如今的局面很明朗，娃哈哈集團(tuán)手握商標(biāo)，但更像是一個標(biāo)志性品牌，優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)體系、銷售渠道以及核心人才大多都掌握在宏勝手中，以凈利潤數(shù)據(jù)來看，如今歸屬娃哈哈集團(tuán)的利潤每年只有1000多萬，而宏勝系公司利潤多達(dá)五十多億元。

而宗馥莉沒有商標(biāo)可用，只是啟用新品牌，但從零開始的代價是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的組建、上下游銷售鏈的打點(diǎn)。

之前分析過，娃哈哈本身的股權(quán)問題極其特殊，由杭州上城區(qū)國資（46%）、宗馥莉（29.4%）、職工持股會（24.6%）構(gòu)成，這意味著商標(biāo)使用需要全體股東一致同意，而且國資股東還握有一票否決權(quán)。

這事有前車之鑒，之前宗馥莉曾嘗試將387件“娃小宗”商標(biāo)轉(zhuǎn)移到其個人控股的公司，還試圖以1億元收購商標(biāo)，但均以失敗告終。

所以當(dāng)宗馥莉開始運(yùn)營新品牌后，被對標(biāo)的娃哈哈憂患意識拉滿，極其懂得后浪對前浪的沖擊，擺好了架勢開始用強(qiáng)硬手段來迎接宗馥莉。

經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)雖然兩頭得罪不起，但一個是常年合作穩(wěn)定賺錢的品牌，另一個是尚未問世、盈利不確定，深陷競爭的新品牌，該選擇誰清晰明了。

而且退一萬步講，宗馥莉仍然是娃哈哈的大股東，如若最后斗個兩敗俱傷，不但被其他公司撿了便宜，損害的也是宗馥莉的利益。

所以當(dāng)務(wù)之急是讓娃哈哈先活下來，畢竟這個國民品牌的號召力和影響力都是獨(dú)一檔的存在，基本盤業(yè)務(wù)受到傷害，這條鏈條里的所有人都不會好過，找出一條折中路線極其重要。

在眾多“富二代”接班人中，宗馥莉是比較特殊的那一個，她曾提到過不想按部就班的接管父輩事業(yè)，或許就早料到扛過娃哈哈集團(tuán)后的糾葛。

隨著宗馥莉兩度上任娃哈哈，這家國民企業(yè)的股權(quán)問題漸漸被大眾所熟知，宗家只是娃哈哈的一個大股東，國資才是娃哈哈的實(shí)際掌舵者。

這個復(fù)雜的股權(quán)糾葛，得追溯到宗慶后時代，1996 年，娃哈哈與達(dá)能合資成立公司，達(dá)能持股 51%，但雙方因 “娃哈哈” 商標(biāo)歸屬和非合資公司控制權(quán)爆發(fā) “達(dá)娃之爭”，宗慶后通過法律手段、輿論造勢和設(shè)立體外公司（如宏勝集團(tuán)），最終于 2009 年迫使達(dá)能以零對價退出合資公司。

國資方面，杭州上城區(qū)國資委自 1999 年改制后長期持有娃哈哈集團(tuán) 46% 股權(quán)，雖為第一大股東，但宗慶后通過體外公司轉(zhuǎn)移利潤等手段，形成 “產(chǎn)權(quán)與實(shí)控權(quán)分離” 的獨(dú)特治理模式。

但宗慶后以人情治理聞名，能夠周旋于各方利益之間，讓娃哈哈始終保持平穩(wěn)前進(jìn)。

當(dāng)權(quán)柄遞到宗馥莉手上后，她西式化的治理模式與娃哈哈長久以來內(nèi)部的微妙平衡開始不對稱，內(nèi)部三番五次爆發(fā)出反對宗馥莉的聲音就是最好佐證。

以往宗慶后時代的娃哈哈，人們稱贊最多的是“人情味”，體現(xiàn)在管理上的家文化與歸屬感，與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)兄弟般的合作關(guān)系，宗慶后本人的個人魅力也為娃哈哈贏得了廣泛好評。

而這恰恰是宗馥莉最先開刀的地方，通過觸碰一些人的利益，來拔掉這家老牌公司的頑疾，所以咱們看到了一系列高管輪崗、經(jīng)銷商縮減、工廠關(guān)停等手段。

同一時刻，宗馥莉通過重視“宏勝系”人才來打造自己的核心班底，但前些日子宗馥莉“心腹”嚴(yán)學(xué)峰被調(diào)查風(fēng)波似乎已經(jīng)說明了問題。

再加上宗家爭產(chǎn)案的爆發(fā)、娃哈哈復(fù)雜的商標(biāo)問題、持續(xù)不斷的改革陣痛，這些都成為了宗馥莉掌舵娃哈哈的攔路虎。

所以走到如今這個局面，二者之間仍舊是剪不斷理還亂，但雙方又誰也離不開誰，只能不斷在磕碰中尋找相處之道。

這場41 的搖擺背后，藏著老牌企業(yè)在股權(quán)博弈、改革陣痛與市場現(xiàn)實(shí)中的生存困局，更揭示了“活下去”遠(yuǎn)比爭控制權(quán)更迫切的商業(yè)本質(zhì)。

娃哈哈商標(biāo)本身，是支撐企業(yè)活下去的核心命脈，這個承載著三代人消費(fèi)記憶的品牌，不僅是國民情懷的載體，更是廠商利益共同體的紐帶。

宗慶后時代打造的聯(lián)銷體模式，能巔峰時支撐 783 億元營收，本質(zhì)是經(jīng)銷商對娃哈哈品牌價值的認(rèn)可。

而宗馥莉曾試圖推行的娃小宗，即便頂著“宗家傳承”的符號，也難以替代三十余年積累的品牌信任，宏勝系雖為其定下 300 億銷售目標(biāo)，卻面臨經(jīng)銷商“二選一”的抵觸，反觀同期宗澤后陣營推出的“娃小智”，僅憑 “配方與娃哈哈一致” 的宣傳就簽約 153 家客戶，更印證了老品牌的不可替代性。

更關(guān)鍵的是，宏勝集團(tuán)長期依賴娃哈哈代工生存，其產(chǎn)能的三分之一服務(wù)于娃哈哈系產(chǎn)品，脫離這一商標(biāo)加持，新品牌根本無力支撐產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。

品牌回歸的本質(zhì)，是對活下去優(yōu)先于控制權(quán)的現(xiàn)實(shí)妥協(xié)。此前宗馥莉推動娃小宗，核心訴求是擺脫股權(quán)架構(gòu)的束縛，娃哈哈商標(biāo)使用需全體股東一致同意，她試圖以新品牌換取戰(zhàn)略自主權(quán)。

但這場博弈的代價是企業(yè)生存風(fēng)險：商標(biāo)轉(zhuǎn)移被國資制止后，繼續(xù)強(qiáng)推新品牌意味著與核心渠道、供應(yīng)鏈徹底切割，而 2025 年前三季度 3.46% 的銷售額下滑，已證明企業(yè)無力承受這種切割的后果。

重啟娃哈哈的決定，實(shí)則是在控制權(quán)爭奪與企業(yè)存續(xù)間的優(yōu)先級重置，承認(rèn)國資在商標(biāo)權(quán)上的話語權(quán)，以品牌共識換取渠道修復(fù)與業(yè)績穩(wěn)定的時間窗口，這種妥協(xié)恰恰是活下去的必要選擇。

而且隔壁的競爭對手農(nóng)夫山泉已經(jīng)開足了馬力狂飆，不論是營收增長速度還是品牌年輕化戰(zhàn)略都比娃哈哈要出色。

對這家老牌企業(yè)而言，只有先守住娃哈哈這個根，才能談后續(xù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，這或許正是宗馥莉從激進(jìn)破局到務(wù)實(shí)回歸的核心頓悟。