葉國富的生意經(jīng)，能否成為偉大的品牌故事。

新眸原創(chuàng)·作者 | 鹿堯

羅永浩與葉國富在《十字路口》的對話里，最具沖擊力的不是“聯(lián)名合作”的暢想。

對于“買你做的多，還是買泡泡瑪特做的多？”這個尖銳的問題，葉國富的回應(yīng)比他預(yù)期的更為激進——未來兩年，名創(chuàng)優(yōu)品將關(guān)閉并重開80%的全球門店，徹底“騰籠換鳥”，實現(xiàn)從零售公司向文化創(chuàng)意公司的徹底轉(zhuǎn)變。

截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店網(wǎng)絡(luò)已超7000家，80%就意味著近6000家門店將“推倒重來”。

與常規(guī)門店調(diào)整不同，此次變革核心是門店模型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的根本性變革。門店將從200㎡以下的小店升級為400-600㎡的主題化沉浸空間；產(chǎn)品則將IP占比從50%提升至80%以上，旨在通過漫威、迪士尼等高溢價聯(lián)名商品，完成品牌定位的躍遷。

從行業(yè)趨勢看，這場轉(zhuǎn)型并非無的放矢。IP衍生品市場持續(xù)升溫，盲盒、潮玩等文創(chuàng)產(chǎn)品憑借高溢價和強用戶粘性，成為零售行業(yè)新增長點。

然而，激進轉(zhuǎn)型背后的風(fēng)險同樣不容忽視。長期以來，名創(chuàng)優(yōu)品在消費者心智中留下“平價實用”的標(biāo)簽，而轉(zhuǎn)型后IP產(chǎn)品的溢價將導(dǎo)致價格帶上移，三四線城市的消費者是否愿意為沉浸式體驗和IP符號買單，仍是未知數(shù)。

除此以外，他口中“一年必須浪費一個億養(yǎng)IP”的決心，卻遲遲沒能孵化出像LABUBU那樣的現(xiàn)象級符號。但更大的問題在于，誰將為這場轉(zhuǎn)型的巨額成本買單？升級后的門店將帶來裝修、運營成本的大幅提升，這對本就盈利承壓的加盟商而言是巨大考驗。

葉國富曾說，看得懂的是生意，看不懂的是機會。IP對于名創(chuàng)優(yōu)品來說，究竟是生意還是機會？

01

葉國富真的懂IP嗎？

葉國富對IP的理解，從一開始就帶著濃厚的“名創(chuàng)烙印——不是迪士尼式的IP孵化，也不是泡泡瑪特式的情感深耕，而是零售渠道驅(qū)動的“IP變現(xiàn)效率學(xué)”。

這種邏輯的形成，與名創(chuàng)優(yōu)品近八年的IP轉(zhuǎn)型歷程息息相關(guān)。

2016，名創(chuàng)優(yōu)品首次與迪士尼合作推出聯(lián)名產(chǎn)品，意外發(fā)現(xiàn)IP商品的溢價能力遠超普通日用品——同樣的收納盒，印上米老鼠圖案后溢價仍能保持高銷量，自此，IP作為名創(chuàng)優(yōu)品“流量工具”的試水期。

這一階段的核心特征是“借船出?！?，用頂級外部IP破解低價標(biāo)簽的困局。在葉國富看來，“IP是最好的流量入口”，隨后密集牽手三麗鷗、航海王等全球頂流IP，形成“爆款I(lǐng)P+高頻日用品”的組合拳。

不涉及IP孵化，僅做產(chǎn)品聯(lián)名開發(fā)；依托大量供應(yīng)商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將IP符號快速轉(zhuǎn)化為平價商品；通過7000+門店的渠道網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)規(guī)模化銷售?！癐P+零售”的可行性得到驗證，但也埋下隱患——過度依賴外部IP，缺乏自主話語權(quán)，且IP產(chǎn)品多停留在貼標(biāo)層面，沒有形成差異化價值。

在一定程度上，泡泡瑪特的上市敲醒了葉國富。2021年泡泡瑪特以LABUBU、MOLLY等自有IP實現(xiàn)超高的毛利率，讓他意識到“自有IP才是長期壁壘”。于是名創(chuàng)優(yōu)品推出“頂級授權(quán)+獨家簽約”的雙軌戰(zhàn)略：

一方面繼續(xù)深化與迪士尼、哈利波特等頂流IP的合作，前者經(jīng)過多年觀察認可名創(chuàng)優(yōu)品的開發(fā)能力；另一方面簽約潮玩藝術(shù)家，啟動自有IP孵化，提出“跑通的IP追加資源，低效的IP及時淘汰”的選秀式孵化機制。

這一時期的葉國富，既說“簽更多IP原創(chuàng)總會發(fā)達”，又強調(diào)“IP孵化要允許浪費一個億”；既表示“名創(chuàng)優(yōu)品的IP邏輯會和泡泡瑪特不同”，又在產(chǎn)品形態(tài)上借鑒盲盒、毛絨等潮玩品類。

這種矛盾背后，是零售基因與IP邏輯的碰撞——名創(chuàng)優(yōu)品始終無法像泡泡瑪特那樣“十年磨一劍”，而是堅持迭代周期，用門店銷量數(shù)據(jù)快速篩選IP，本質(zhì)仍是零售的“快周轉(zhuǎn)”邏輯。

隨著MINISO LAND落地，標(biāo)志著名創(chuàng)優(yōu)品的IP轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)。去年10月，上海南京東路2000㎡的MINISO LAND全球壹號店開業(yè)，不再局限于潮玩，而是涵蓋生活用品、美妝、旅游周邊等全品類，開業(yè)9個月營收破億。據(jù)中證網(wǎng)報道，該店自開業(yè)以來已累計發(fā)布超135個IP系列，包括12檔全球首發(fā)IP，IP系列產(chǎn)品貢獻高達79.6%的銷售占比。

名創(chuàng)優(yōu)品將其定義為“全球IP設(shè)計零售平臺”，而非單純的潮玩店，并迅速將這一模式復(fù)制到海外，泰國曼谷店落地后，憑借“瘋狂動物城海外首發(fā)”“泰拳墩墩雞本土化IP”等策略，成為當(dāng)?shù)啬贻p人的打卡地。

相比“IP生產(chǎn)者”，“IP運營者”更適合用來形容名創(chuàng)優(yōu)品。通過規(guī)?；少彨@得IP授權(quán)優(yōu)勢，通過供應(yīng)鏈效率降低IP產(chǎn)品成本，通過全球門店網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)IP變現(xiàn)，形成“IP方-名創(chuàng)優(yōu)品-消費者”的高效鏈路。

根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品集團執(zhí)行副總裁兼首席產(chǎn)品官竇娜介紹，名創(chuàng)優(yōu)品每年上新超1萬款I(lǐng)P產(chǎn)品，IP銷售規(guī)模已突破100億，但自有IP貢獻仍有限，2024年推出的右右醬年銷4000萬，距離泡泡瑪特LABUBU的30億營收仍有巨大差距。

與迪士尼、泡泡瑪特相比，名創(chuàng)優(yōu)品的IP邏輯堪稱“反傳統(tǒng)”：迪士尼是“IP孵化-內(nèi)容輸出-全產(chǎn)業(yè)鏈變現(xiàn)”，核心是情感價值沉淀；泡泡瑪特是“IP設(shè)計-用戶運營-圈層構(gòu)建”，核心是粉絲情感綁定；而名創(chuàng)優(yōu)品是“IP整合-供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化-渠道變現(xiàn)”，核心是效率與規(guī)模。

葉國富看重的不是IP的文化價值，而是IP的商業(yè)效率——如何讓IP成為提升零售溢價的工具，如何用零售能力降低IP運營的風(fēng)險。

02

誰還在逛名創(chuàng)優(yōu)品？

名創(chuàng)優(yōu)品的IP轉(zhuǎn)型究竟打動了誰？從業(yè)績數(shù)據(jù)與用戶行為來看，答案遠比“年輕人”更具體。

在IP經(jīng)濟火熱、情緒價值不斷通脹的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品的用戶群體正在分化，而IP帶來的量能，也呈現(xiàn)出“短期爆發(fā)強、長期粘性弱”的特征。

從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，IP已成為名創(chuàng)優(yōu)品的核心增長引擎。2024年多個季度IP產(chǎn)品銷售額同比增長近85%，產(chǎn)品占比從2024年的40%提升至50%，成為推動毛利率提升的關(guān)鍵因素之一；海外市場表現(xiàn)更為亮眼，泰國、印尼等東南亞國家的升級門店，IP產(chǎn)品貢獻了一半以上營收，部分門店月銷售額是轉(zhuǎn)型前的8-10倍。

這些數(shù)據(jù)背后，是兩類核心用戶的支撐：一類是三四線城市的年輕消費者，另一類是海外新興市場的Z世代。

三四線城市的年輕人構(gòu)成了國內(nèi)核心用戶群。他們追求IP符號帶來的身份認同，但消費能力有限，名創(chuàng)優(yōu)品“平價IP”的定位恰好契合需求——盲盒價格比泡泡瑪特低，迪士尼聯(lián)名香水售價不足百元，既能滿足“擁有IP”的情感需求，又無需承擔(dān)過高成本。

第三方數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品國內(nèi)用戶中，18-28歲群體占比大多數(shù)，三線及以下城市用戶占比超一半，他們的消費決策更看重“性價比+IP符號”，復(fù)購多源于新IP上線，而非對單一IP的深度忠誠。

海外新興市場的Z世代則是另一大增量來源。在東南亞，數(shù)億年輕人口面臨IP潮流產(chǎn)品供給不足的問題，名創(chuàng)優(yōu)品的“全球頂流IP+本土化產(chǎn)品”策略精準(zhǔn)切入空白市場。

曼谷MINISOLAND店推出的“泰國限定小象”毛絨玩偶，開業(yè)首月銷量突破10萬件；“泰拳墩墩雞”更是獲得泰國旅游局官方認證，成為文化符號與商業(yè)產(chǎn)品的結(jié)合體。這些用戶對IP的認知更淺，更容易被場景化體驗與IP符號吸引，構(gòu)成了名創(chuàng)優(yōu)品海外增長的核心動力。

但IP帶來的增長并非無懈可擊，今年中旬爆火的WAKUKU就暴露了深層問題。

作為名創(chuàng)優(yōu)品渠道力加持的“現(xiàn)象級IP”，WAKUKU憑借虞書欣、戚薇等明星種草，借助名創(chuàng)優(yōu)品全球門店快速鋪貨，短短數(shù)月便在二手市場掀起搶購潮，帶動合作方股價暴漲400%。

但巔峰過后，WAKUKU迅速降溫，如今在社交平臺的討論量已不足峰值的10%，既沒有像LABUBU那樣形成穩(wěn)定營收，也未能提升名創(chuàng)優(yōu)品的IP品牌力。

WAKUKU的“曇花一現(xiàn)”并非個例。

一旦IP缺乏情感內(nèi)核，也沒有長期的內(nèi)容運營與用戶互動，再加上產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，除了IP形象不同，毛絨玩具、盲盒與其他IP產(chǎn)品在設(shè)計、功能上差異不大，這些都會導(dǎo)致難以形成用戶粘性；除此以外，“快迭代”策略讓IP缺乏沉淀時間，當(dāng)新IP不斷上線，老IP很快被遺忘，無法積累品牌資產(chǎn)。

對比泡泡瑪特的LABUBU，差異更為明顯。LABUBU從2015年誕生到2024年營收突破30億，用九年時間完成了“設(shè)計打磨-用戶情感綁定-圈層構(gòu)建”的全鏈路，即使大規(guī)模補貨導(dǎo)致二手價格下跌，核心用戶的購買意愿仍未減弱。

而名創(chuàng)優(yōu)品的IP運營，更像是“情緒價值的快消品”——在情緒通脹的當(dāng)下，消費者需要快速獲得IP帶來的愉悅感，名創(chuàng)優(yōu)品用“高頻上新+平價供給”滿足了這一需求，但也注定無法形成深層情感聯(lián)結(jié)。

當(dāng)下的IP經(jīng)濟正在經(jīng)歷“價值重構(gòu)”：早期的IP消費是“符號消費”，消費者為品牌Logo買單；如今的IP消費是“情感消費”，消費者為IP背后的價值觀、陪伴感買單。用戶之所以“來得快、走得快”，本質(zhì)是其IP模式仍停留在“符號供給”階段，未能跟上情緒價值的升級。

03

企業(yè)家or生意人

名創(chuàng)優(yōu)品的上限

葉國富的商業(yè)履歷，始終貫穿著一條清晰的主線：精準(zhǔn)捕捉行業(yè)趨勢，用成熟模式快速復(fù)制，以效率取勝。

從模仿大創(chuàng)做平價零售，到跟風(fēng)泡泡瑪特做IP，再到借鑒胖東來改造永輝，他始終是“摸著別人的石頭過河”的高手。這種風(fēng)格讓他成為成功的生意人，但企業(yè)家與生意人的核心區(qū)別，不在于是否賺錢，而在于是否創(chuàng)造了不可替代的價值。

名創(chuàng)優(yōu)品的誕生本身就是“生意人思維”的產(chǎn)物。2013年，葉國富看到日本大創(chuàng)在華的成功，迅速復(fù)制其“優(yōu)質(zhì)低價”模式：品類直接照搬大創(chuàng)的日用品矩陣，甚至初期采用日系招牌營造海外品牌認知；通過“買斷定制+以量制價”的供應(yīng)鏈策略，將產(chǎn)品價格壓至更低；采用“自營試點+加盟擴張”模式，短短五年就開出3500家門店，實現(xiàn)百億營收。

這種“復(fù)制+優(yōu)化”的邏輯，沒有創(chuàng)造新的零售業(yè)態(tài)，卻通過效率提升在紅海市場中站穩(wěn)了腳。

IP戰(zhàn)略的推進，同樣延續(xù)了這一思維。在泡泡瑪特用自有IP跑通“潮玩+盲盒”模式后，葉國富啟動自有IP孵化，但其路徑并非“從零到一”的創(chuàng)新，而是“零售+IP”的嫁接：用名創(chuàng)優(yōu)品最擅長的供應(yīng)鏈與渠道優(yōu)勢，降低IP運營的風(fēng)險。簽約大量藝術(shù)家進行孵化，避免單點押注的不確定性，IP產(chǎn)品仍以日用品為載體，確保消費頻次與復(fù)購率。

葉國富曾直言未來25年是中國IP經(jīng)濟的大浪潮，站在當(dāng)下來看，這句話的核心并不像是是對IP文化的認同，而是對商業(yè)機會的判斷——他看到了IP背后的流量與溢價，但不代表要深耕IP的情感價值。

入股永輝后的操作同樣如此，面對永輝的困境，他直接對標(biāo)零售界的“神話”胖東來：復(fù)制其“聚焦核心大單品”的商品策略，鎖定核心供應(yīng)商進行裸價直采；借鑒其服務(wù)理念，在調(diào)改門店引入熟食、烘焙等自營品類；甚至直接邀請胖東來提供幫扶，調(diào)改后的門店在商品、服務(wù)上與胖東來高度相似。

“拿來主義”短期內(nèi)見效顯著，部分調(diào)改門店業(yè)績增長多倍，但在許多業(yè)內(nèi)人士看來，缺乏自身核心能力的沉淀，一旦失去模仿對象，企業(yè)便容易失去方向。

葉國富的做事風(fēng)格具有鮮明特征，他始終在尋找“已被驗證的成功模式”，通過優(yōu)化效率、降低成本實現(xiàn)盈利，這種思維讓他避開了很多創(chuàng)業(yè)陷阱，但也讓企業(yè)缺乏核心壁壘。

企業(yè)家與生意人的邊界，在IP這件事上體現(xiàn)得淋漓盡致：生意人做IP，是把IP當(dāng)作提升營收的工具，追求短期回報與效率；企業(yè)家做IP，是把IP當(dāng)作品牌的核心資產(chǎn)，追求長期價值與情感聯(lián)結(jié)。

重新理解名創(chuàng)優(yōu)品的IP戰(zhàn)略，或許我們不必用“懂不懂IP”來評判，而應(yīng)看到其背后的商業(yè)理性。

在情緒價值通脹的當(dāng)下，并非所有企業(yè)都需要成為泡泡瑪特，名創(chuàng)優(yōu)品的“IP+零售”模式，本質(zhì)是用效率對抗情緒價值的高成本，用規(guī)?；瘽M足大眾的IP消費需求。這種模式在下沉市場與海外新興市場仍有巨大空間，也能持續(xù)為企業(yè)帶來營收增長。

葉國富懂得如何在成熟市場中尋找效率洼地，但他似乎從未想過創(chuàng)造一個全新的市場。名創(chuàng)優(yōu)品的IP轉(zhuǎn)型，究竟是一場成功的商業(yè)實踐，還是一個偉大的品牌故事，這將取決于這家公司對于生意與價值的理解。

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