先溫故一下，在上一期的“市調(diào)日記”欄目中有分享到：

百聯(lián)又一城購物中心1層戶外運動生活方式業(yè)態(tài)進一步擴容，繼MAMMUT和KOLON SPORT兩個先行引入的品牌完成開業(yè)后，Columbia、Jack Wolfskin、HELLY HANSON等品牌跟進入駐圍擋籌備。

在近年眾多優(yōu)質(zhì)區(qū)域型一站式購物中心都切入戶外運動細分市場時，讓百聯(lián)又一城的這波調(diào)整顯得在情理之中，不過在我看來，拉開時間維度，以及商圈競爭方面，不乏一些話題。

這輪調(diào)整思潮中，走在前列的，大多是開業(yè)十年內(nèi)的主流購物中心，他們擁有較為現(xiàn)代化的空間設計和硬件條件，在以1層為主的調(diào)整升級過程中，經(jīng)歷了從“國際化妝品”到“高端戶外業(yè)態(tài)”兩個小周期。

百聯(lián)又一城2007年開業(yè)，即將邁入20年，基于百聯(lián)集團長期積累的商業(yè)基礎，項目從以1層為主的核心定位來看，只是年久顯舊，但品牌級次不低。

我們常會開玩笑說合生匯是五角場之光，很大程度是因為它相對更新，且擁有蘋果零售店這樣極為稀缺的店鋪，整體定位年輕有活力。但同時往往會忽視百聯(lián)又一城可能在平均定位方面并不遜于前者，項目一度是國際精品+國際化妝品陣容的構(gòu)成，上有MUJI（2層）、下有優(yōu)衣庫（B1層），什么概念？巔峰狀態(tài)差不多和上海萬象城相當（甚至也有個擁有室內(nèi)多層挑高空間的滑冰場），絕對位于同類項目的第一梯隊。

這讓此次引入戶外運動品牌很難套用“升級”一詞，說“調(diào)整”更合適，這是商業(yè)發(fā)展的縮影——一方面上海有很多類似的老牌商場，在最近十年左右現(xiàn)代化購物中心如雨后春筍般開出后，有客群基礎，但缺話題性，龍之夢、日月光、長泰……可以列一串，他們的改造調(diào)整成本非常高，因此顯進退兩難。受到競爭沖擊，但能保住不算低的下限。

百聯(lián)又一城從國際精品轉(zhuǎn)而增加戶外運動的調(diào)整，則又是品類勢頭更替的縮影之一，前者代表著購物中心核心定位的傳統(tǒng)評判標準——國際知名度、客單價等等；后者則代表著當下人們生活方式、價值觀的改變，對于消費偏好和思潮的引領。

對于正在勢頭上的戶外品牌而言，不會無視五角場商圈的超大客流，同時又要在樓層定位等選址的各個層面體現(xiàn)品牌當下的競爭力，這讓合生匯此前引入SALOMON、HOKA等品牌的調(diào)整有邏輯依據(jù)且并非偶發(fā)。

相關(guān)閱讀：五角場合生匯調(diào)整探班報告（20250616）

實體商業(yè)的體量有限性，使合生匯很難短期內(nèi)在該品類做到大而全，更多品牌需要另覓新址，百聯(lián)又一城的1層成為合理的選擇，且項目過往積累的化妝品陣容也還能打。

無獨有偶，在高端化妝品方面，合生匯拿下DIOR、CHANEL，而百聯(lián)又一城則引入了LANC?ME、ESTéE LAUDER，在競爭中形成一種微妙的平衡，同時也彰顯在五角場商圈，相對高端的品牌尚無法承受開設多家店鋪所產(chǎn)生的分流成本。

視角轉(zhuǎn)回百聯(lián)又一城本身，此次業(yè)態(tài)調(diào)整是一個讓項目有望重新找回活力的契機，同樣的功效還發(fā)生在B1層，超市業(yè)態(tài)替換為了韓國快時尚品牌KWL，能看到品牌是可以為項目帶來目的性消費的年輕客流的。

但從目前的整體構(gòu)成而言，還只是散裝布局，項目離真正的活力場還有很長一段路要走，這應該成為百聯(lián)又一城未來不論是軟硬件還是其他樓層各品類調(diào)整的目標方向。

五角場可能是上海市場大眾消費密度最高的商圈，年輕人、家庭客都不缺，且擁有極為快捷的商圈動線——如果你站在下沉式廣場觀察，會發(fā)現(xiàn)這里客群有超大的流動性，因此理論上不存在過高的忠誠度——哪個項目有新店、活動，就去哪里。

對于商場而言，與時俱進地營造活力是關(guān)鍵，光有想法沒有業(yè)態(tài)不行，有了業(yè)態(tài)，后續(xù)運營企劃就得跟上，這是我對百聯(lián)又一城未來規(guī)劃運營的最大期望，既然做了，就要下決心把它做做好，而不僅僅是作為本次業(yè)態(tài)調(diào)整周期的權(quán)宜之計，安于現(xiàn)狀等著下一次周期的再次到來。

看到社交媒體上有討論，吐槽上海沒有好的本土開發(fā)商，個人認為上海商業(yè)市場的問題是港資等優(yōu)質(zhì)開發(fā)商太多，多少會使得本地開發(fā)運營商缺乏優(yōu)勢，且不說深層次的原因，就說人才爭奪、體系的管理等各方面，確實是有很多需要學習提升的地方。

我個人也是從老商場出來的，完全理解老牌商場的公司文化在尋求突破時遇到的種種阻礙。但我們同時也得看到過類似淮海755由百貨（原東方商廈）轉(zhuǎn)型購物中心化的成功案例，也有百聯(lián)ZX這樣現(xiàn)象級的作品，當下百聯(lián)接手TX淮海后，同樣運營得還行。那么類似百聯(lián)又一城這樣的老牌商場在原先基礎上是否也能調(diào)整得當，會是我的關(guān)注點，畢竟并非所有商場都能推倒重來，也沒有那么多細分市場可以切入，所以緊跟招商運營潮流同樣重要。