星巴克中國(guó)終于還是賣身了。

11月4日，星巴克宣布與“中國(guó)另類資產(chǎn)”管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。

該合資企業(yè)由博裕占60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方。

截至9月28日，星巴克中國(guó)在大陸還有門店8,011家，但它計(jì)劃未來(lái)擴(kuò)展到2萬(wàn)家。

星巴克中國(guó)的26年風(fēng)雨

都說(shuō)人生就像咖啡，是苦是甜也只有自己喝了才知道。

對(duì)于星巴克中國(guó)來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)的咖啡或許甜過(guò)，但近些年是越來(lái)越苦，才把自己弄到賣身。

1999年，星巴克在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心開(kāi)設(shè)了中國(guó)內(nèi)地第一家門店，到現(xiàn)在已經(jīng)26年了。

公司初期通過(guò)本地企業(yè)合作，分區(qū)域經(jīng)營(yíng)，逐步建立市場(chǎng)基礎(chǔ)。

2007年，星巴克逐步收回區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)全資控股，加速門店擴(kuò)張。期間推出本土化產(chǎn)品（如綠茶拿鐵、黑芝麻抹茶星冰樂(lè)），并開(kāi)設(shè)具有中國(guó)特色的概念店，融入傳統(tǒng)文化元素。

2018年開(kāi)始，瑞幸、庫(kù)迪等本土品牌異軍突起，但星巴克沒(méi)有及時(shí)調(diào)整策略，讓自己走到了今天的賣身，當(dāng)然，這賣身也可能是基于自身戰(zhàn)略調(diào)整。

咖啡國(guó)際巨頭的“四個(gè)錯(cuò)”

不過(guò)，歸根結(jié)底，星巴克在中國(guó)近些年還是犯了“四個(gè)錯(cuò)”：

1、傲慢之錯(cuò)

星巴克長(zhǎng)期以“行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)”自我標(biāo)榜，卻在食品安全問(wèn)題上屢屢跌破底線。

2021年12月，星巴克兩家門店被曝光使用過(guò)期食材，連續(xù)登上微博熱搜，引發(fā)公眾信任危機(jī)。

這要是發(fā)生在現(xiàn)在，輿論壓力這么大，星巴克涼得只會(huì)更快。這就是短視構(gòu)成的。

2、貪婪之錯(cuò)

星巴克對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)率有著嚴(yán)格考核，這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化間接導(dǎo)致了門店的違規(guī)行為，門店會(huì)想辦法以損害消費(fèi)者權(quán)益的方式壓縮成本。

近一個(gè)月以來(lái)，有消費(fèi)者投訴稱吃星巴克下午茶拉肚子，喝星巴克咖啡喝出一只蒼蠅等，星巴克都無(wú)一回復(fù)。

3、遲鈍之錯(cuò)

18年后，本土咖啡品牌以低價(jià)，高頻上新、數(shù)字化策略快速崛起，星巴克卻墨守成規(guī)。直到2025年6月，星巴克才首次在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施降價(jià)。

所以，2023年，瑞幸咖啡年銷售額就超過(guò)星巴克，成為中國(guó)市場(chǎng)第一了。同時(shí)，星巴克在中國(guó)咖啡市場(chǎng)的份額從2019年的34%降至去年的14%。

4、僵化之錯(cuò)

降價(jià)反應(yīng)慢了，擴(kuò)展步伐還慢。因?yàn)?，星巴克直營(yíng)模式重資產(chǎn)、高成本，擴(kuò)張速度受限，在下沉市場(chǎng)，星巴克的步伐遠(yuǎn)不及本土品牌。截至2025年3月，瑞幸在三線及以下城市的門店占比達(dá)33.19%，庫(kù)迪更是高達(dá)38.24%。

如今，星巴克中國(guó)的“賣身”，恰如一頭困獸在鐵籠中的掙扎。當(dāng)然，通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者或可借助其本土資源和經(jīng)驗(yàn)，加速門店擴(kuò)張，例如通過(guò)加盟或輕量化門店模型（如“小而美”門店）提升下沉市場(chǎng)滲透率。

但很明顯，如今這個(gè)咖啡跨國(guó)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的光環(huán)正在消退，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將是本土化深度與反應(yīng)速度的較量。

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