文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸

一個深刻的悖論，正在中國餐飲業(yè)上演。

當(dāng)本土老板們在“內(nèi)卷”紅海中苦苦掙扎，為客單價下滑而焦慮，甚至高喊“出�！睂で笮略鲩L時，日本餐飲品牌卻正反向“踩下油門”，加速駛?cè)胫袊?/p>

諷刺的是，轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2023年“核污染水”事件之后，當(dāng)“日本進口食材”從溢價標(biāo)簽一夜間清零甚至變?yōu)樨搨�，新進軍者徹底亮出了底牌：不再販賣模糊的“匠心”與“昂貴”， 而是要重構(gòu)“效率模型”與“體驗價值”的邊界。

稱它們?yōu)椤靶掖嬲摺痹偾‘?dāng)不過。它們帶來的，是在“失去的三十年”里，被通縮與老齡化反復(fù)錘煉出的運營模式，不僅在消費者面前人氣超高，高峰期要排隊兩三個小時，還成為商業(yè)地產(chǎn)和地方商務(wù)部門相互爭搶的對象。

它們不是來“開拓”的，而是來“收割”的。我們今天所面臨的“地獄模式”——正是它們早已通關(guān)的“昨日戰(zhàn)場”。

多維度入華

重構(gòu)餐飲坐標(biāo)

日本餐飲品牌的集體動作，不只是“加速開店”，而是在中國市場進行一場多維度的“坐標(biāo)軸”重置。它們正將日本“通縮經(jīng)濟體”中淬煉出的效率與體驗策略，植入一個正在深度調(diào)整的中國消費市場。

1、極致效率與“價格倒掛”

第一個維度，是“效率”的規(guī)�；瘡�(fù)制。頭部品牌正試圖用“絕對效率”與“絕對低價”的組合，重塑市場底線。

薩莉亞計劃每年在中國新增50家餐廳，目標(biāo)2035年達1000家。其底層自信，來自投資約40億日元的廣州新工廠。這座基地將在2026年投產(chǎn)，讓其在供應(yīng)鏈、產(chǎn)能與成本管理上形成全面閉環(huán)。

壽司郎的運營方F&LC計劃在2026財年前將大中華區(qū)門店增至190家。支撐其擴張的，是“8元一盤”的定價策略、社交媒體上的熱烈追捧，以及部分門店周末可達10-15輪的恐怖翻臺率。

濱壽司的門店也在提速，母公司泉膳控股公開表示“加速開店”，甚至引發(fā)戲劇性的一幕——沈陽商務(wù)部門主動爭取延后大連兩家店鋪的開業(yè)計劃，以實現(xiàn)沈陽區(qū)域首店落地。

更激進的策略信號是“價格倒掛”——即在中國的定價低于日本本土。

東利多帶來了寸屋拉面和山牛匠烤肉蓋飯，目標(biāo)為100家和500家，定價比日本市場更低。

町田商店宣布在華開設(shè)30至50家門店，定價普遍比日本國內(nèi)低一成。

鳥貴族將其“均一價”模式直接復(fù)制到上海，全品項定價18元，是海外門店的最低價，并要在上海開店100家。

2、重構(gòu)體驗的溢價

在坐標(biāo)軸的另一端，另一批玩家選擇重新定義“體驗的價值”。

物語集團計劃將旗下“肉肉大米”品牌擴至100家門店，靠“板前現(xiàn)制”的“儀式感”表演，把“漢堡肉”從快餐帶入體驗經(jīng)濟的賽道。

銀座仁志川以98元一條的吐司切入中國消費者的送禮與身份需求。

主打整條鰻魚的四代目菊川、定價40元的精致飯團京都御握丸、高端炸三明治Age.3，都在用極致的小品類構(gòu)筑新的心理價位帶。

它們共同構(gòu)成了對中國市場的“坐標(biāo)軸重置”：在“效率-價格”軸上，它們向下觸底；在“體驗-溢價”軸上，它們向上拉升。

在兩個維度之外，“回歸者”也開始了謹慎試探。

和民帶著“三代目鳥美羅”重新進入市場。松屋回歸的首店，則一頭扎進了威海，以此作為其重新理解中國市場的試驗場。

“效率套利”的誘惑

與“本土重構(gòu)”的陣痛

日本餐飲品牌的集體加速，不是偶然的出海潮，而是成熟經(jīng)濟體的一次必然外溢。它們正在執(zhí)行一場精密的“商業(yè)套利”——將通縮時代淬煉出的效率模型，遷移到一個追求性價比的尚待開發(fā)的市場。

自1997年餐飲市場觸頂29兆日元以來，日本餐飲業(yè)橫盤三十年。老齡化壓縮需求，少子化推高成本；“不能漲價、又必須盈利”成為行業(yè)底色。利潤被磨至極限，出海遂成必答題。

與此同時，中國市場正出現(xiàn)一個結(jié)構(gòu)性的“真空帶”。消費心態(tài)正在經(jīng)歷“理性化拐點”人們開始像“失去的三十年”里的日本消費者一樣，追求極致性價比。同時，高營銷、弱管理的品牌被系統(tǒng)性清退，中低價位賽道留下了“效率真空”。

日本品牌帶來的，正是那套在通縮中存活的算法：極致性價比、極致單店運營、極致供應(yīng)鏈。

然而，這套算法并非萬能鑰匙。它們的原生優(yōu)勢無法“即插即用”，也無法讓它們在中國“戰(zhàn)無不勝”。

中國市場的“復(fù)雜度”，正在瓦解它們在日本本土的“精益模型”

供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`： 地理跨度、城市分散、交通限行與冷鏈成本，讓日本式的“高效供給”模型（如中央工廠-短途配送）幾乎失靈。即便投建工廠，也難以覆蓋全國。

選址失靈： “沿街店鋪”是日本慣性，在中國，真正的消費動線卻在購物中心。需要擁有“識別并進入優(yōu)質(zhì)高流量商場”的能力，并且高舉高打。

組織失靈： 與員工、地產(chǎn)商、供應(yīng)商、乃至地方政府的協(xié)作邏輯，都無法直接復(fù)制。傳統(tǒng)的臺灣代理商或職業(yè)經(jīng)理人也早已無力應(yīng)付快速的變化。

當(dāng)體系被迫拆解重構(gòu)，成本結(jié)構(gòu)往往變得“不經(jīng)濟”——那些在日本以低成本、高效率著稱的連鎖企業(yè)，在中國反而要先學(xué)會“低效率生存”。

而這，恰恰是日本品牌最值得中國同行警惕的地方。他們面臨的是一個完全陌生的戰(zhàn)場，他們幾乎 “自廢武功”，但他們依然在加速。

這說明，他們帶來的最可怕的武器，不是SOP，也不是中央工廠。而是那套“算法”本身——那種在“極限施壓”下，依然能“拆解-重構(gòu)-再盈利”的底層能力。

他們正在圍繞中國市場“再造”自己。當(dāng)他們完成了本土化的“重構(gòu)”，一個“中國式效率”的日本餐飲集團軍，將比以往任何時候都更具威脅。

“預(yù)制菜悖論”

用“效率”再造成“體驗”

日本餐飲企業(yè)不再只是帶來“便宜與效率”，而是在效率與溫度之間，尋找新的平衡。

一個深刻的轉(zhuǎn)變在組織內(nèi)部。開始超·本土化，放下正宗的包袱。

壽司郎在中國進行了深度結(jié)構(gòu)性調(diào)整：將生食比例壓縮至一半以內(nèi)，強化熱食與碳水類單品，以滿足中國正餐文化中對“熱”“飽”“搭配”的剛性需求。

薩莉亞更是“因城”施策。廣州薩莉亞總經(jīng)理宮本德明曾表示，內(nèi)地北上廣三家分公司的菜單不同。廣州這邊出品講究原汁原味，口味偏清淡。而最終是否在餐廳推出新菜，是由中國員工決定。

“正宗主義”在中國市場的邊際效應(yīng)正在衰減，深度本土化正成為競爭壁壘。但真正的高明，在于它們?nèi)绾翁幚怼靶省迸c“體驗”的沖突。

日本餐飲的本質(zhì)是工業(yè)化——冷鏈配送、中央廚房、標(biāo)準(zhǔn)化出品。在中國，這恰恰成了爭議的焦點：預(yù)制食材被貼上“廉價”“不健康”的標(biāo)簽。

諷刺的是，日本餐飲的“預(yù)制化”程度更高，卻極少引發(fā)排斥。

原因在于它們深諳“心理補償”的藝術(shù)——用“表演”掩蓋“預(yù)制”，用“體驗”稀釋“工業(yè)化”。

壽司郎的“8元一盤”背后，是一整套娛樂化流程：觸摸屏點餐、高速軌道上菜、吃完五盤觸發(fā)“扭蛋抽獎”。

物語集團的“肉肉大米”在前臺設(shè)立明火，現(xiàn)烤漢堡肉、現(xiàn)盛米飯、讓消費者在可見的熱氣中，忘記背后的標(biāo)準(zhǔn)化。

它們在后臺用算法控制時間、成本和溫度，在前臺用“表演”喚起感官與情緒。效率不再是冰冷的生產(chǎn)線，而被包裝成“秩序中的溫度”。

當(dāng)性價比從“價格越低越好”，轉(zhuǎn)為“品質(zhì)感、飽腹感與參與感”構(gòu)成的多維評估體系。

需要學(xué)習(xí)的，不只是如何降本增效，而是如何在效率之上，構(gòu)建情緒價值。更大的附加價值或者是市場的空間。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

當(dāng)我們討論日本餐飲的入華浪潮，討論的從來不只是品牌，而是一套完整的商業(yè)邏輯。

它們經(jīng)歷過通縮、老齡化、成本高企與消費疲軟，卻依然能在“低欲望社會”中，靠著效率、體驗與情緒的平衡，維持商業(yè)的優(yōu)雅與秩序。

它們的競爭力不僅來自于后臺的效率優(yōu)化，更來自于前臺的“表演式煙火氣”。

未來餐飲的形態(tài)或許會不斷迭代，但消費者對 “看得見的新鮮”“有溫度的互動”“有價值的體驗” 的渴望，永遠不會改變。

從門店的運營細節(jié)里摳效率，從顧客的體驗細節(jié)里找需求，或許正是當(dāng)下餐飲人捕捉下一個風(fēng)口的核心方法。

這些答案，不在書里，而在現(xiàn)場。

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主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽