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責(zé)編 | 賈寧 排版 | 拾零 第 9262 篇深度好文：6291 字 | 16 分鐘 閱讀

組織管理

筆記君說(shuō)：

當(dāng)下，我們已經(jīng)從改革開(kāi)放40多年以來(lái)的高增長(zhǎng)期進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)期，市場(chǎng)紅利消退，增長(zhǎng)模式重構(gòu)，許多曾經(jīng)行之有效的經(jīng)營(yíng)邏輯正在失效。如何在充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中找到確定性的長(zhǎng)久增長(zhǎng)，成了所有管理者必須面對(duì)的核心命題。

正如管理大師彼得·德魯克所言：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事?！碑?dāng)舊地圖無(wú)法指引新航向時(shí)，我們需要回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，重新思考企業(yè)存在的意義和發(fā)展的路徑。

歷史總是以不同的面貌重復(fù)著相似的劇情。2010年，日本航空公司宣告破產(chǎn)，背負(fù)2.3萬(wàn)億日元巨額債務(wù)，內(nèi)外交困，被媒體斷言“必將二次破產(chǎn)”。然而，令人驚嘆的是，僅僅兩年八個(gè)月后，日航不僅重新上市，更一舉創(chuàng)下三個(gè)世界第一：利潤(rùn)世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一。

這場(chǎng)商業(yè)史上的奇跡，由當(dāng)時(shí)78歲的稻盛和夫帶領(lǐng)完成。他并非航空業(yè)專(zhuān)家，卻用最樸素的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和最徹底的實(shí)踐精神，讓垂死的日航重獲新生。其中蘊(yùn)含的，正是當(dāng)下每個(gè)企業(yè)都需要學(xué)習(xí)的生存智慧與發(fā)展邏輯。

今天，讓我們回到那個(gè)關(guān)鍵的歷史節(jié)點(diǎn)，探尋日航從瀕死到新生的完整路徑，希望能為正在迷霧中前行的你點(diǎn)亮一盞引路明燈。

一、日航是如何瀕臨絕境的？

1.日航的歷史

1951年，由日本政府主導(dǎo)的半官半民體制的“日本航空株式會(huì)社”正式成立。

從1983年開(kāi)始的5年中，日航超越了常年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泛美航空等競(jìng)對(duì)企業(yè)，成為世界第一。日航作為日本具有代表性的國(guó)際企業(yè)，在國(guó)內(nèi)外都得到了很高的評(píng)價(jià)。

1987年11月，日航轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆拿駹I(yíng)企業(yè)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，國(guó)內(nèi)外種種負(fù)面因素使日航的經(jīng)營(yíng)困難重重。但日航采用的所有措施都虎頭蛇尾，未能徹底改變經(jīng)營(yíng)狀況，公司業(yè)績(jī)迅速惡化。

終于在2010年1月19日，日航背負(fù)著高達(dá)2兆3221億日元的負(fù)債宣告破產(chǎn)，申請(qǐng)適用企業(yè)再生法以圖重建，并公布了由稻盛和夫出任會(huì)長(zhǎng)的消息。

日航正式宣布破產(chǎn)后，不管是重建計(jì)劃還是稻盛和夫就任會(huì)長(zhǎng)，媒體都持批判態(tài)度。幾乎所有媒體都斷言，日航必定會(huì)二次破產(chǎn)。

2.稻盛和夫接手時(shí)，日航令人驚訝的現(xiàn)狀

① 士氣低落，一片絕望

破產(chǎn)讓員工自豪感歸零，焦慮感爆棚。大家都覺(jué)得，不是自己被裁，就是留下的人要降薪、沒(méi)獎(jiǎng)金。

更麻煩的是，很多管理層認(rèn)為：我們已經(jīng)盡力降本增效，只是油價(jià)上漲等外部因素太厲害，實(shí)在沒(méi)辦法。

有些干部甚至公開(kāi)抱怨：“我們這些內(nèi)行都搞不定，一個(gè)外行老頭跑來(lái)，靠講大道理就能救日航？太天真了?！?/p>

② 不以盈利為目標(biāo)的思維

日航內(nèi)部長(zhǎng)期存在一種觀念：我們是公共交通機(jī)構(gòu)，不盈利是正常的，甚至不應(yīng)該追求盈利。

為什么？因?yàn)橐坏┯?，?guó)土交通省就要求降價(jià)，工會(huì)就要求漲工資，沒(méi)人管公司實(shí)際盈虧。既然如此，那還不如不盈利。

在這種思維下，日航從上到下都缺乏利潤(rùn)意識(shí)。公司雖有整體利潤(rùn)目標(biāo)，卻沒(méi)有分解到各部門(mén)。說(shuō)白了，沒(méi)人在意公司到底賺不賺錢(qián)。

③ 公司內(nèi)部互不信任，矛盾重重

有些管理者振振有詞：“日航破產(chǎn)，就是員工不聽(tīng)話造成的?！?/p>

“如果按我們說(shuō)的做，根本不會(huì)破產(chǎn)?！薄麄兺耆涣私庖痪€辛苦，甚至看不起基層員工。

在他們眼里，自己是“干部”，員工只是“成本”。他們的職責(zé)，就是想方設(shè)法削減人工成本。

而普通員工則認(rèn)為：就是總部那幫人瞎搞，才把公司搞垮的。

干部不信員工，員工不信干部，惡性循環(huán)之下，公司到了四分五裂的邊緣。

④ 對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)字毫不關(guān)心

日航每個(gè)月的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)字，居然要到幾個(gè)月之后才能看到，而且還是概算的數(shù)字。

更離譜的是，除了財(cái)務(wù)部門(mén)和少數(shù)管理者，大多數(shù)人根本看不到這些數(shù)字。既然不知道虧多少，員工怎么可能有緊迫感？削減成本也就成了空談。

二、稻盛和夫怎樣帶領(lǐng)日航

從破產(chǎn)重建走向盈利？

1.意識(shí)改革先行，重塑企業(yè)文化

2010年5月，稻盛和夫推動(dòng)成立“意識(shí)改革推進(jìn)準(zhǔn)備室”，從內(nèi)部抽調(diào)精干力量組成核心團(tuán)隊(duì)。

他堅(jiān)信：新的日航必須建立全新的企業(yè)文化，不能依賴(lài)外部力量。所有的講師、教材、課程，都必須由內(nèi)部自主研發(fā)。

雖然一開(kāi)始團(tuán)隊(duì)成員之間有隔閡，甚至無(wú)論說(shuō)什么都有人站出來(lái)反對(duì)。但是很快意識(shí)改革推進(jìn)準(zhǔn)備室的成員之間建立了志同道合的伙伴關(guān)系。于是，日航嶄新的公司風(fēng)氣被逐步塑造出來(lái)。

2.改革從領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始，培養(yǎng)真正的“領(lǐng)導(dǎo)人”

在申請(qǐng)破產(chǎn)重建以后，日本航空日常的航行照樣繼續(xù)，所以開(kāi)始時(shí)，大家對(duì)破產(chǎn)這件事沒(méi)有切實(shí)的感受。

為此，稻盛和夫反復(fù)強(qiáng)調(diào)：必須承認(rèn)破產(chǎn)事實(shí)，認(rèn)真反省，然后投入改革。他親自走訪各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)，并在4月底向全體員工發(fā)出公開(kāi)信，感謝大家在困境中堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)，同時(shí)指出：利潤(rùn)只能來(lái)自航班，必須盡快建立機(jī)制，讓全員共同為提升利潤(rùn)努力。

從2010年6月起，他召集50名經(jīng)營(yíng)干部，開(kāi)展為期一個(gè)月的領(lǐng)導(dǎo)人教育。起初，很多高管抵觸：“這絕對(duì)行不通！”

但稻盛堅(jiān)持：日航需要的不是只會(huì)管理的人，而是能引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)人”。過(guò)去日航就是因?yàn)椤肮芾碚摺碧?、“領(lǐng)導(dǎo)人”太少才破產(chǎn)的。

學(xué)習(xí)計(jì)劃異常嚴(yán)格：每周四次學(xué)習(xí)會(huì)，周六也要上課，必須預(yù)習(xí)、交報(bào)告，最后還要集體集訓(xùn)。漸漸地，干部們的態(tài)度變了，開(kāi)始談?wù)摗白鳛槿藨?yīng)有的姿態(tài)”“跨部門(mén)協(xié)作”，并帶頭拼命工作。

通過(guò)這些自上而下的活動(dòng)，員工的思想意識(shí)也發(fā)生了變化。日航改變了原來(lái)的文牘主義和教條體制，在工作現(xiàn)場(chǎng)員工自發(fā)努力，鉆研創(chuàng)新改進(jìn)工作，各部門(mén)自發(fā)舉辦學(xué)習(xí)會(huì)，業(yè)績(jī)顯著提升。

3.用阿米巴系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)

在意識(shí)改革的基礎(chǔ)上，稻盛和夫把他創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”系統(tǒng)引入日航，這才是實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”的關(guān)鍵利器。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心，就是把龐大的組織劃分成無(wú)數(shù)個(gè)小型核算單位，每個(gè)單位都是一個(gè)獨(dú)立的“阿米巴”。在日航，每條航線、每個(gè)航班甚至每個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，都成為了獨(dú)立的阿米巴。

這些阿米巴就像一個(gè)個(gè)小微企業(yè)，有自己的收支核算，每個(gè)員工都能清楚地看到自己的工作如何影響業(yè)績(jī)。地勤人員知道自己的效率如何影響航班準(zhǔn)點(diǎn)率，空乘人員明白自己的服務(wù)如何提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，維修人員清楚自己的工作如何影響飛機(jī)利用率。

為了真實(shí)反映各阿米巴的貢獻(xiàn)，日航還引入了“內(nèi)部交易”機(jī)制。例如，銷(xiāo)售部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間，或者不同服務(wù)環(huán)節(jié)的阿米巴之間，會(huì)按照一定的規(guī)則進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)和結(jié)算。

這種“內(nèi)部交易”機(jī)制，讓市場(chǎng)壓力直接傳遞到每個(gè)員工身上。大家不再是被動(dòng)執(zhí)行命令，而是開(kāi)始主動(dòng)思考：如何節(jié)省成本？如何提升服務(wù)？如何創(chuàng)造更多價(jià)值？

與此同時(shí)，稻盛每月親自主持業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，持續(xù)三天，逐項(xiàng)審核核算表。就連“雜費(fèi)”這樣的小項(xiàng)，他也會(huì)追問(wèn)到底，要求分解明細(xì)。

就這樣，通過(guò)引進(jìn)“阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)”和業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)的開(kāi)展，大家都改變了態(tài)度，努力節(jié)省開(kāi)支。日航整體費(fèi)用削減的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期，取得了超出預(yù)想的成果。

4.會(huì)議就是教育現(xiàn)場(chǎng)

日航不僅有業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，還有經(jīng)營(yíng)會(huì)議等各種會(huì)議。因?yàn)槿蘸皆瓉?lái)是半官半民的企業(yè)，所以在日航的會(huì)議上，存在各種各樣的官僚主義，甚至在重要會(huì)議上提前招呼，誰(shuí)都不能發(fā)表不同意見(jiàn)，即便發(fā)表了也會(huì)被立刻否定。

結(jié)果會(huì)議就變成了管理層展現(xiàn)自己“向上管理”能力的場(chǎng)合。

稻盛和夫認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，就必須先在干部會(huì)議上實(shí)行，全體干部都要參與討論，集思廣益。讓干部們參加不能發(fā)表意見(jiàn)的會(huì)議是毫無(wú)意義的。

稻盛和夫經(jīng)常說(shuō)：“會(huì)議就是教育的現(xiàn)場(chǎng)。”

管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一定要不拘泥于形式，放下身段和階層，營(yíng)造平等的氛圍，只有這樣，才能更好地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

他還把京瓷的“空巴”（酒話會(huì)）文化帶入日航。不分上下級(jí)，大家喝酒、吃餃子、暢所欲言。在這種輕松氛圍中，員工敢說(shuō)真話，甚至直接對(duì)稻盛提出反對(duì)意見(jiàn)。而稻盛總是認(rèn)真聆聽(tīng)，尊重每個(gè)人的發(fā)言。

正是在這種氛圍中，日航新的會(huì)議風(fēng)氣被逐漸樹(shù)立起來(lái)，員工精神面貌煥然一新。

結(jié)果如何？

2011年3月28日，日航重組提前一年多完成，而在日航之前，企業(yè)重組的最快紀(jì)錄大約是7年。

2012年9月19日，日航重登東京證券交易所，這距離它2010年1月19日向法院提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，僅僅2年零8個(gè)月的時(shí)間。

更驚人的是，稻盛和夫只用一年就讓日航利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高，并拿下三個(gè)世界第一：利潤(rùn)世界第一、準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一、服務(wù)水平世界第一。

三、為什么是稻盛和夫，

締造了“日航奇跡”？

“敬天愛(ài)人”，是稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的源點(diǎn)。

那么什么是“敬天愛(ài)人”？

所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅(jiān)持正確的做人之道。

所謂愛(ài)人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。

稻盛和夫是如何踐行“敬天愛(ài)人”理念的呢？

第一個(gè)故事：

一線員工在學(xué)習(xí)日航哲學(xué)后，自發(fā)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改善。有幾個(gè)員工發(fā)表了成功削減數(shù)百萬(wàn)日元成本的案例之后，有一位值機(jī)柜臺(tái)的年輕女員工站起來(lái)，介紹了自己如何想方設(shè)法，實(shí)現(xiàn)了每月削減2000日元費(fèi)用的經(jīng)驗(yàn)。

這時(shí)一些管理者覺(jué)得，“削減金額也太小了吧”。但稻盛和夫卻不是這么想的。稻盛和夫表?yè)P(yáng)了她：“像您這樣的一線員工，為了節(jié)約公司的支出拼命努力，削減哪怕一分一厘的費(fèi)用。這對(duì)日航來(lái)說(shuō)都是最珍貴的。這樣的員工越多，日航就會(huì)變得越好?！?/p>

仔細(xì)想一想，之前分享的都是以工作任務(wù)為主的費(fèi)用削減事例，而她卻是100%自發(fā)的，只有從心底里希望公司變得更好，才可能做到。

稻盛和夫覺(jué)得，一線員工這種純粹的動(dòng)機(jī)非常重要，所以表?yè)P(yáng)了這位女員工。

稻盛和夫第一次在日航闡述自己“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！崩砟畹臅r(shí)候，一部分干部頑固地拒絕接受，對(duì)此稻盛和夫嚴(yán)厲地告誡對(duì)方，“不相信員工，就沒(méi)有資格當(dāng)干部”。稻盛和夫始終有一個(gè)信念：“一切從相信員工開(kāi)始?！?/strong>

“經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福拼命努力，員工也與經(jīng)營(yíng)者心意相通，共同努力。我想營(yíng)造一種大家彼此信任的氛圍，全體員工都能感受到能在這家企業(yè)工作真好。”

“雖說(shuō)人心易變，但人心一旦凝聚起來(lái)，卻無(wú)比堅(jiān)固，這就是以心為本的經(jīng)營(yíng)。只要能構(gòu)筑起這種擁有強(qiáng)韌心靈紐帶的公司，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，就必定能獲得成功?！?/strong>稻盛和夫經(jīng)常這么說(shuō)。

第二個(gè)故事：

在稻盛和夫來(lái)到日航兩年左右的某一天，有一封客戶(hù)來(lái)信寄到了秘書(shū)部，內(nèi)容如下：

前段時(shí)間，我坐日航的飛機(jī)從大阪飛往羽田。我坐的是經(jīng)濟(jì)艙，在到達(dá)目的地，飛機(jī)降落后，有一位坐在我旁邊的比我年長(zhǎng)許多的老人，特地幫我從行李架上取下了行李。 我當(dāng)時(shí)急著離開(kāi)，沒(méi)來(lái)得及道謝，我覺(jué)得那個(gè)人好像是稻盛先生，所以寫(xiě)了這封信，如果真的是稻盛先生本人的話，希望借此表達(dá)我的謝 意。

稻盛先生在就任日航會(huì)長(zhǎng)后，將從京都到東京的交通方式由原先的新干線改為了日航航班，當(dāng)然，他坐的是經(jīng)濟(jì)艙。

秘書(shū)把客戶(hù)來(lái)信給稻盛和夫看，他只說(shuō)了一句話：“是我。不過(guò)，珍視乘客理所當(dāng)然，幫助乘客拿下行李，那又怎么了？”

稻盛和夫就任日航會(huì)長(zhǎng)以來(lái)，反復(fù)訴說(shuō)為客戶(hù)提供貼心服務(wù)的必要性。所以，對(duì)于自己為乘客取行李這件事，他說(shuō)那是理所應(yīng)當(dāng)，完全應(yīng)該的。

正因?yàn)橛小熬刺鞇?ài)人”的理念，稻盛和夫進(jìn)而創(chuàng)造了如下的“成功方程式”，并踐行一生。

人生×工作結(jié)果=思維方式×努力×能力

方程式中的“能力”主要指先天的智商、健康狀況，包括運(yùn)動(dòng)神經(jīng)、音樂(lè)細(xì)胞等。從白癡到天才，可從0到100打分。

但努力（或熱情）不是先天的，而是由自己的意志決定的。從懶漢到勞模也可從0到100打分?！八季S方式”就是價(jià)值觀，但是人生態(tài)度，它從-100到100。而這三者是相乘的關(guān)系。

一個(gè)天資聰穎又很健康的人，“能力”可打90分，但若他自恃聰明，不思進(jìn)取，“努力”只得30分，那么兩者之積為90×30=2700。

另一個(gè)人天賦差些，“能力”只得60分，但他笨鳥(niǎo)先飛，特別勤奮，“努力” 可打90分，這樣他的乘積為：60×90=5400。后者得分比前者高一倍。

然而三者中最重要的是“思維方式”，它是矢量，有方向性。一個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，熱忱再高，如果他一味以自我為中心，損人利己，損公肥私，或者哲學(xué)混亂，三者相乘，那么他的人生就是絕對(duì)值很大的負(fù)數(shù)，并可能給他人、社會(huì)造成很大損害。

這樣的例子，古今中外屢見(jiàn)不鮮，希特勒就是典型的反例。

稻盛和夫起初認(rèn)為能力、努力、思維方式這三要素是相加的關(guān)系，后來(lái)意識(shí)到只有三者相乘，才符合現(xiàn)實(shí)。

開(kāi)始時(shí)，他把“能力”放在前面，后來(lái)看到許多聰明人因思維方式錯(cuò)誤而墮落，就把“思維方式” 放到了首位。

稻盛和夫說(shuō)，這個(gè)方程式是自己哲學(xué)的核心，自己一輩子就是按這個(gè)方程式辦事的，也只有這個(gè)方程式才能說(shuō)明自己的事業(yè)為什么成功。

四、我們能在“日航奇跡”中學(xué)到什么？

第一：敬天愛(ài)人，以正確的為人之道來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

第二：心懷利他之心。利己，謀求的是一己私利；利他，是為他人著想。以善解人意之心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，企業(yè)就會(huì)真正走向輝煌。

我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)家，也把“敬天愛(ài)人”作為處世準(zhǔn)則，例如曹德旺創(chuàng)辦的福耀科技大學(xué)，其校訓(xùn)就是“敬天愛(ài)人，止于至善”。而零售業(yè)的胖東來(lái)同樣認(rèn)為員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)，并依此指導(dǎo)管理實(shí)踐，這與稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不謀而合。

作為企業(yè)家和管理者，我們每天都面對(duì)著無(wú)數(shù)個(gè)決策，盡管我們學(xué)習(xí)過(guò)各種各樣的思考和決策模型，掌握了許多理論知識(shí)。

但是我們?nèi)绻氐健白鳛槿藖?lái)講，何謂正確”這個(gè)層面來(lái)思考，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，之前讓我們糾結(jié)許久反復(fù)權(quán)衡的問(wèn)題，其答案是顯而易見(jiàn)的。

當(dāng)我們?cè)诒３趾侠砝麧?rùn)基礎(chǔ)上秉持著“利他之心”，和“向善之心”許多問(wèn)題其實(shí)是迎刃而解的。

最重要的是：我們要理解稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的發(fā)展過(guò)程和完整體系，更要知行合一，否則再好的治病良方，也會(huì)變成毒雞湯甚至砒霜，淪為一部分人洗腦另一些人的工具。

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筆記俠PPE（政經(jīng)哲）書(shū)院簡(jiǎn)介

以“中國(guó)心·世界觀”為價(jià)值觀，以“未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃”為使命，甄別、發(fā)展、陪伴第五代企業(yè)家，開(kāi)創(chuàng)中國(guó)第一個(gè)面向企業(yè)家的PPE課程，通過(guò)政治、經(jīng)濟(jì)、哲學(xué)、歷史、商業(yè)認(rèn)知，培養(yǎng)極端復(fù)雜時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)力與決策力，培養(yǎng)既有深厚家國(guó)情懷又具有國(guó)際交往、國(guó)際參與能力的復(fù)合性領(lǐng)導(dǎo)型人才，實(shí)現(xiàn)本土化與國(guó)際化的統(tǒng)一。

使命：未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃，第五代企業(yè)家的精神家園
愿景：建一流的PPE（政經(jīng)哲）書(shū)院
價(jià)值觀：中國(guó)心·世界觀
學(xué)習(xí)理念：最好的學(xué)習(xí)方式是向最好的學(xué)習(xí)；導(dǎo)師是靈魂，同學(xué)是目的；極簡(jiǎn)思考，深度鏈接。
服務(wù)理念：師生共建，同學(xué)服務(wù)同學(xué)；價(jià)值優(yōu)先，用心服務(wù)；陪伴101年。
第五代企業(yè)家氣質(zhì)：低調(diào)務(wù)實(shí)，開(kāi)明睿智，大氣謙和，自知自律。

參考資料：

1.《日航的奇跡：稻盛和夫的善念創(chuàng)造的奇跡》大田嘉仁著，曹寓剛譯，東方出版社出版

2.《百術(shù)不如一誠(chéng)》曹岫云著，人民郵電出版社出版

3.《經(jīng)營(yíng)十二條》稻盛和夫著，曹岫云譯，中信出版社出版

4.《成功的真諦》稻盛和夫著，中信出版社出版

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