撰 文|周 琪

娃哈哈繼承之戰(zhàn)風(fēng)波不斷。創(chuàng)始人宗慶后之女宗馥莉曾被認(rèn)為是當(dāng)仁不讓的繼任者，但在宗慶后去世短短600多天后，其身份經(jīng)歷了從“接班人”到“出局者”的過山車一般的轉(zhuǎn)變。

宗馥莉先是于2024年7月遞交了一紙辭職信，明指“杭州上城區(qū)政府以及部分娃哈哈股東對(duì)自己經(jīng)營管理合理性提出質(zhì)疑”，辭任僅一周后，“經(jīng)過友好協(xié)商”，宗馥莉官復(fù)原職，因此被外界解讀為“以退為進(jìn)”。最近發(fā)生的第二次獲得了集團(tuán)董事會(huì)的批準(zhǔn)及確認(rèn)，消息人士稱其辭職的直接原因是商標(biāo)使用“不合規(guī)”，這也預(yù)示著國資股東與宗馥莉已有分歧，長期處于“有股無權(quán)”的國資打破沉默，一場圍繞財(cái)富歸屬、公司控制與國家利益的多重博弈正拉開帷幕。

誰的娃哈哈？

娃哈哈事件不是一個(gè)孤立的特殊事件，它映射出很多中國乃至全世界的家族企業(yè)以及民營企業(yè)的“接班難”問題。

在此次風(fēng)波之前，很多人以為娃哈哈是宗慶后創(chuàng)立的民營企業(yè)，但實(shí)際上，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)很清晰：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（國資）持股46%，宗馥莉繼承宗慶后股份持股29.4%，娃哈哈集團(tuán)職工持股會(huì)持股24.6%。

復(fù)雜的是“娃哈哈系”子公司（宏勝集團(tuán)）縱橫交錯(cuò)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，娃哈哈的眾多生產(chǎn)商直接或間接被宗馥莉控制，與集團(tuán)無股權(quán)關(guān)系。換言之，國資控制的娃哈哈集團(tuán)只擁有娃哈哈商標(biāo)，而大量的實(shí)體企業(yè)已經(jīng)脫離了集團(tuán)的控制，牢牢掌握在宗氏家族手中，構(gòu)成烙印著“宗慶后”的商業(yè)帝國。

宗慶后在世時(shí)，通過其創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的地位，對(duì)公司擁有遠(yuǎn)超其股權(quán)比例的絕對(duì)控制權(quán)。這種“光環(huán)”在他去世后，接班人難以完全復(fù)制。娃哈哈事件爭議和矛盾的焦點(diǎn)便在于企業(yè)的控制權(quán)乃至歸屬權(quán)問題。

宗馥莉掌權(quán)以來，“收權(quán)”意圖明顯。

比如，對(duì)內(nèi)，在集團(tuán)啟動(dòng)改革：調(diào)整組織架構(gòu)、更新管理團(tuán)隊(duì)，核心管理層幾乎全面更換，部分核心部門的員工與經(jīng)銷商合同轉(zhuǎn)簽至宏勝飲料體系。對(duì)外，將杜建英（宗慶后子女宗繼昌、宗婕莉的生母）控股和參股的娃哈哈旗下分公司的產(chǎn)能進(jìn)行關(guān)閉和轉(zhuǎn)移以及試圖轉(zhuǎn)移娃哈哈商標(biāo)。

通過一系列的操作，宗馥莉的目的在于獲得像宗慶后一樣對(duì)娃哈哈系的控制權(quán)以及絕對(duì)的話語權(quán)，然而過程顯然不順利。她曾兩度辭去娃哈哈集團(tuán)的職務(wù)，第二次獲得了集團(tuán)董事會(huì)的批準(zhǔn)及確認(rèn)。

最新進(jìn)展是，在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關(guān)鍵職務(wù)一個(gè)多月后，宗馥莉又重返娃哈哈，以娃哈哈供應(yīng)商宏勝飲料集團(tuán)總裁的身份行事。

這意味著，在宗慶后去世短短600多天后，身處風(fēng)暴中心的宗馥莉經(jīng)歷了從“接班人”到“出局者”的轉(zhuǎn)變。這場持續(xù)進(jìn)行的風(fēng)暴給娃哈哈的未來蒙上了一層厚重的陰影，使其發(fā)展前景充滿了不確定性。

在《重塑公司治理》作者、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系長聘教授陸瑤看來，以娃哈哈為代表的中國民營企業(yè)發(fā)展至今，不再是幾個(gè)人合伙的小作坊，而是不斷向著大型、專業(yè)化、完善的治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)，在這個(gè)過程中，它的股權(quán)和控制權(quán)，也在不斷朝著公眾化的方向演變。

企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，所有資源及其控制權(quán)都集中在企業(yè)或者家族的內(nèi)部，這無可厚非。家族企業(yè)最主要的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都在家族手中, 具有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)封閉性和人才封閉性。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要擴(kuò)充資本、人才的來源，其制度安排需要符合監(jiān)管和市場發(fā)展的需求，在這種情況下，企業(yè)的傳承要嚴(yán)格遵守經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法制規(guī)律，不再是一個(gè)人說了算。宗馥莉從爭議改革到主動(dòng)退場，既是個(gè)體的選擇，也是家族企業(yè)難以避免的結(jié)構(gòu)性結(jié)局。

“娃哈哈減去宗慶

后等于零”：強(qiáng)人

管理的“雙刃劍”

中國自古以來就有“富不過三代”的說法，其實(shí)這也并非中國獨(dú)有，而是全世界都很普遍的現(xiàn)象。美國人的說法是“三代之內(nèi)從工人裝回到工人裝”（shirtsleeves to shirtsleeves in three generations），形容第一代創(chuàng)業(yè)者賺到的錢，到孫子那輩就會(huì)家財(cái)散盡。

娃哈哈的企業(yè)治理一度依賴宗慶后的人設(shè)及其在社會(huì)上的影響力，他的人設(shè)可以吸引優(yōu)秀的人才加入，吸引資本助力企業(yè)發(fā)展，吸引消費(fèi)者為產(chǎn)品買單。宗馥莉曾在一次采訪中表示，“娃哈哈減去宗慶后等于零”。一句話，道出了宗慶后之于娃哈哈的重要意義。

“一代”企業(yè)家把大部分注意力放在如何讓企業(yè)生存和發(fā)展上，兩代之間情感和理念“失聯(lián)”。宗馥莉繼承了宗慶后的股權(quán)和資產(chǎn)，卻難以繼承他的人設(shè)和影響力，“二代”與“一代”的理念和行事風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致她在內(nèi)部推動(dòng)的變革很難取得員工發(fā)自內(nèi)心的支持和信任。

很多“二代”意識(shí)不到，有形的股權(quán)和資產(chǎn)傳承容易，無形的影響力和聲譽(yù)傳承很難。

宗慶后憑借其威望、強(qiáng)硬的作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。擁有兩萬多名員工的娃哈哈，連個(gè)“副總”都沒有，因?yàn)樽趹c后相信，搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。

對(duì)企業(yè)而言，并不存在“民主更好”或者“專制更好”的天然假設(shè)。當(dāng)企業(yè)需要快速發(fā)展，或者迅速應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)，“專制”不見得是壞事。尤其當(dāng)權(quán)力集中在特別優(yōu)秀的企業(yè)家手上時(shí)，“專制”比“民主”更有利于企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，不可否認(rèn)，“專制”也容易滋生腐敗和個(gè)人的極端行為。

在陸瑤看來，“強(qiáng)人管理”對(duì)娃哈哈而言是一把“雙刃劍”。一方面，企業(yè)有更強(qiáng)的執(zhí)行力，因?yàn)樽趹c后很少受到內(nèi)部人的質(zhì)疑，更容易執(zhí)行個(gè)人意志和命令；另一方面也削弱了內(nèi)部監(jiān)督的力度與可能性。

公司治理的監(jiān)督體系包括內(nèi)部監(jiān)督（如內(nèi)部審計(jì)、董事會(huì)內(nèi)審委員會(huì)）和外部監(jiān)督（如外部審計(jì)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東等）。其中，內(nèi)部監(jiān)督就包括自下而上的員工監(jiān)督老板。公司的很多問題，內(nèi)部員工比外部股東更了解。內(nèi)部員工的態(tài)度對(duì)于管理層、治理層來講要比外部的股東來得強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄兞私夤荆菀字滥睦飼?huì)有問題。

世界頂級(jí)金融學(xué)術(shù)期刊《金融學(xué)季刊》（Journal of Finance）曾發(fā)表一篇題為“誰會(huì)舉報(bào)公司欺詐行為”（Who Blows the Whistle on Corporate Fraud）的論文。作者通過研究發(fā)現(xiàn)，在美國，揭發(fā)財(cái)務(wù)造假、上市公司違規(guī)，最主要的渠道既不是SEC（美國證券交易委員會(huì)），也不是律師，機(jī)構(gòu)投資者，股東，而是內(nèi)部員工。這體現(xiàn)了內(nèi)部監(jiān)督的重要性。

娃哈哈的“家文化”強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的“忠誠”，宗慶后認(rèn)為自己扮演著“家長”的角色，員工的忠誠是建立在對(duì)這個(gè)“家”的認(rèn)同之上。這種文化旨在將員工視為家庭成員，構(gòu)建利益共同體，通過利益一致來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

陸瑤在《重塑公司治理》中指出，忠誠文化也會(huì)變相地影響治理水平。這種影響有時(shí)是正向的, 如對(duì)公司盡到忠實(shí)義務(wù)、保守公司秘密等; 有時(shí)則是負(fù)向的，如單純甚至毫無原則地對(duì)老板忠誠, 反而會(huì)導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，影響公司的治理水平。

從公司治理角度，企業(yè)不僅要接受制度約束，通過規(guī)則和制度來約束行為，也要在內(nèi)部建立一套完善的軟性治理體系，在實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，兼顧股東、員工、社會(huì)等各方利益，提升企業(yè)的整體效率和可持續(xù)發(fā)展能力。

給家族企業(yè)的啟示：

傳承的不是企業(yè)，而是財(cái)富

中國百強(qiáng)家族企業(yè)創(chuàng)始人的平均年齡已超過60歲，代際傳承迫在眉睫?！皠?chuàng)業(yè)與守成孰難”這一亙古辯題至今未有滿意答案，“富不過三代”似乎也已成為家族企業(yè)難以打破的魔咒。

娃哈哈“傳宗”風(fēng)波暴露了企業(yè)在創(chuàng)始人年邁時(shí)，如果仍依賴“家長文化”和道德光環(huán)，將難以平穩(wěn)過渡到下一代。它警示企業(yè)界需要擺脫“家長文化”，回歸戰(zhàn)略規(guī)劃和公司治理，特別是要依靠以信托制度為核心的家族與公司治理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)和財(cái)富的有序傳承。

正如《重塑公司治理》中指出，家族制企業(yè)通過非正式的傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)各種關(guān)系，企業(yè)缺乏有效的規(guī)章制度，即使存在也難以嚴(yán)格執(zhí)行。

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關(guān)系，對(duì)于家族制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直是個(gè)非常棘手卻又無法回避的問題。在任何情況下, 不平均分配股權(quán)都將引起相互嫉妒, 從而導(dǎo)致作為競爭對(duì)手的后代之間發(fā)生爭權(quán)奪利、骨肉相殘的現(xiàn)象。而家族制企業(yè)一旦失去了和睦、協(xié)作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無從談起。

在數(shù)智經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代背景下, 家族企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)傳承, 其管理思路也必須從管理企業(yè)轉(zhuǎn)向管理資本。家族企業(yè)若要解決公司治理問題，必須銘記在心的是，傳承的不是企業(yè)，而是財(cái)富。

財(cái)富的內(nèi)涵十分廣泛，既包括有形的物質(zhì)資產(chǎn)（如房產(chǎn)、設(shè)備），也包括無形的非物質(zhì)財(cái)富（如品牌、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)等）。在數(shù)智經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家族企業(yè)必須接受技術(shù)的升級(jí)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，不斷地改進(jìn)業(yè)務(wù)內(nèi)容和技術(shù)水平，將財(cái)富匹配在與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)上，只有這樣，才能確保真正的傳承，企業(yè)才能穿越周期。

陸瑤提醒，從實(shí)際操作層面，創(chuàng)始人要做好子女接班的準(zhǔn)備工作，不僅是股權(quán)的繼承，更重要的是“二代”能力、人設(shè)的培養(yǎng)。制度層面，當(dāng)“二代”具備足夠的能力取得股東和員工的信任和支持，也可以通過制度設(shè)計(jì)賦予其更多投票權(quán)。另外，董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也要設(shè)計(jì)得更加科學(xué)，比如加入技術(shù)人員的貢獻(xiàn)，同時(shí)擴(kuò)大董事會(huì)的格局，將傳統(tǒng)的公司治理委員會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)镋SG委員會(huì)，向更多的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)等等。

正如宗慶后所說：“娃哈哈不是哪一個(gè)股東的”，它屬于所有參與其中的人們。這句話道出了現(xiàn)代企業(yè)治理的本質(zhì)——一個(gè)企業(yè)的生命力，不是建立在某個(gè)人的意志之上，而是建立在利益相關(guān)者的共識(shí)與協(xié)作之上。

經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步，公司治理也要與時(shí)俱進(jìn)，理念要重塑。具體到中國實(shí)踐，無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，本質(zhì)上目標(biāo)都是一致的，即服務(wù)于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。國有企業(yè)作為“壓艙石”，在服務(wù)社會(huì)的同時(shí)也要追求資產(chǎn)保值增值和企業(yè)盈利，民營企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)也不能不考慮取之于民、用之于民。只有本著對(duì)社會(huì)乃至人類負(fù)責(zé)的態(tài)度，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，缺乏這個(gè)格局，企業(yè)很難真正走得長遠(yuǎn)。