“豆本豆、樂虎，竟然跟達(dá)利園、可比克是一家？好家伙，都是我經(jīng)常吃喝的！”

這條看似隨意的網(wǎng)絡(luò)評(píng)論背后，竟然隱藏著中國(guó)最“穩(wěn)”的快消企業(yè)巨頭——達(dá)利食品集團(tuán)的造富密碼。2025年11月，達(dá)利集團(tuán)正式宣布完成二代交接，創(chuàng)始人許世輝之女許陽陽接任集團(tuán)總裁。這位從車間走出來的“蛋黃派公主”，正式接過父親的接力棒，成為這家擁有七大國(guó)民品牌的食品帝國(guó)的掌舵人。

這不是一次簡(jiǎn)單的人事更替，而是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在代際傳承中一次極具代表性的“交棒儀式”。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等同行紛紛陷入增長(zhǎng)瓶頸、品牌老化、市場(chǎng)焦慮的當(dāng)下，達(dá)利為何能持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)？為何能在多個(gè)細(xì)分賽道中打造出“國(guó)民級(jí)”子品牌？為何能在風(fēng)雨飄搖的消費(fèi)市場(chǎng)中“穩(wěn)如磐石”？

答案，藏在他們獨(dú)特的“除法戰(zhàn)略”里。

01 二代接班，穩(wěn)健傳承的“達(dá)利樣本”

11月12日，據(jù)多家媒體報(bào)道稱，創(chuàng)始人許世輝之女許陽陽正式接任集團(tuán)總裁，標(biāo)志著這家擁有36年歷史的食品巨頭完成代際傳承。

這不是一場(chǎng)“空降”式的權(quán)力交接，而是一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)17年的“蓄力長(zhǎng)跑”。

2008年，許陽陽從廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)后加入達(dá)利，從車間基層做起，歷任生產(chǎn)管理、品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品開發(fā)等多個(gè)崗位，逐步深入企業(yè)核心。她主導(dǎo)了2015年達(dá)利在香港聯(lián)交所的上市，創(chuàng)下當(dāng)年全球消費(fèi)品領(lǐng)域最大IPO紀(jì)錄；2017年，她推動(dòng)豆本豆的推出，開辟植物蛋白飲品新賽道；2023年起，她負(fù)責(zé)集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略，布局東南亞和中東市場(chǎng)。

她的接任，不是“富二代”的光環(huán)，而是“實(shí)干家”的接力。

在許陽陽看來，傳承不是守舊，而是“明道而后優(yōu)術(shù)”。她提出的“用戶共生”理念，正在推動(dòng)達(dá)利從“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“用戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型。她強(qiáng)調(diào)數(shù)字化賦能、全產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)、品牌年輕化，力圖讓這家老牌食品企業(yè)在新時(shí)代煥發(fā)新生機(jī)。

02 許陽陽其人：低調(diào)務(wù)實(shí)、眼光前瞻的“蛋黃派公主”

在公眾視野中，許陽陽極為低調(diào)，幾乎沒有接受過太多媒體采訪。但在達(dá)利內(nèi)部，她是公認(rèn)的“實(shí)干派”。

她曾在采訪中表示：“我父親常說，只要用心沒有做不好的事?！?/strong>這句話成為她職業(yè)生涯的座右銘。

在豆本豆的研發(fā)過程中，她親自帶隊(duì)走訪全球大豆產(chǎn)區(qū)，最終選定東北非轉(zhuǎn)基因大豆作為原料；她引進(jìn)日本石磨技術(shù)、德國(guó)高壓均質(zhì)工藝，只為打造一款“無添加、高蛋白、口感像牛奶一樣絲滑”的植物奶。

她不僅是品牌的推動(dòng)者，更是產(chǎn)業(yè)鏈的整合者。她主導(dǎo)的“區(qū)域中央工廠+自建物流”模式，使得美焙辰面包能在6小時(shí)內(nèi)從工廠送達(dá)終端貨架，打造出短保面包的“新鮮標(biāo)準(zhǔn)”。

在她的帶領(lǐng)下，達(dá)利不再只是一個(gè)“跟隨者”，而是逐漸轉(zhuǎn)型為“趨勢(shì)引領(lǐng)者”。

03 達(dá)利為何這么“穩(wěn)”？七大國(guó)民品牌背后的“除法戰(zhàn)略”

達(dá)利食品的“穩(wěn)”，不是偶然，而是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。

在過去36年里，達(dá)利相繼打造出達(dá)利園、可比克、好吃點(diǎn)、和其正、樂虎、豆本豆、美焙辰、藍(lán)蒂堡八大核心品牌，每個(gè)品牌年銷售規(guī)模均超過10億元，其中四個(gè)品牌超過20億元。

這些品牌橫跨糕點(diǎn)、薯片、餅干、涼茶、功能飲料、植物蛋白、短保面包等多個(gè)細(xì)分賽道，幾乎每一個(gè)都在各自領(lǐng)域做到行業(yè)前三。

達(dá)利的成功，不是靠一個(gè)“超級(jí)品牌”打天下，而是靠“多品牌矩陣”分散風(fēng)險(xiǎn)、多點(diǎn)開花。這種戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略企劃槍手總結(jié)的“企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)學(xué)法則”里即為“除法戰(zhàn)略”——它不依賴單一品牌，而是通過多品牌、多品類、多場(chǎng)景布局，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)分散+增長(zhǎng)疊加”的效果。

與“乘法戰(zhàn)略”不同，乘法戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)主品牌的爆發(fā)力，適合品牌成長(zhǎng)期；而“除法戰(zhàn)略”則更適合成熟期企業(yè)，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、抗周期、抗風(fēng)險(xiǎn)。

達(dá)利的每一個(gè)品牌都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立定位、獨(dú)立渠道，既避免了“品牌連帶危機(jī)”，又能最大化覆蓋不同消費(fèi)群體。這種“看似分散、實(shí)則協(xié)同”的戰(zhàn)略布局，使得達(dá)利在消費(fèi)寒冬中依然保持盈利能力和市場(chǎng)份額。

04 對(duì)比娃哈哈：為何達(dá)利能“多子多福”，而娃哈哈卻“孤掌難鳴”？

提到中國(guó)食品行業(yè)的“品牌帝國(guó)”，不得不提到娃哈哈。

娃哈哈也曾是多品類布局的先行者，營(yíng)養(yǎng)快線、AD鈣奶、八寶粥、激活、啟力等品牌一度風(fēng)光無限。但近年來，娃哈哈卻陷入“品牌老化”“創(chuàng)新乏力”“渠道失靈”的困境。

問題的根源，在于戰(zhàn)略路徑的不同。

娃哈哈采用的是“主品牌延伸+子品牌輔助”的“乘法戰(zhàn)略”，即依靠“娃哈哈”這一主品牌不斷延伸產(chǎn)品線。這種模式在品牌初期能快速打開市場(chǎng)，但也容易導(dǎo)致“品牌疲勞”和“創(chuàng)新惰性”。

而達(dá)利則采用“多品牌獨(dú)立+品類深耕”的“除法戰(zhàn)略”，每個(gè)品牌都有獨(dú)立的市場(chǎng)定位、品牌語言和用戶群體，互不干擾，互為補(bǔ)充。

更重要的是，達(dá)利在每一個(gè)品類上都“下足功夫”：和其正涼茶采用“現(xiàn)熬萃取”技術(shù)，豆本豆豆奶引進(jìn)全球頂尖工藝，美焙辰面包打造“6小時(shí)新鮮”標(biāo)準(zhǔn)。

這不是簡(jiǎn)單的“模仿+低價(jià)”，而是“跟隨+超越”的系統(tǒng)性打法。

05 結(jié)語：從“乘法”到“除法”，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)化

在消費(fèi)行業(yè)，很多企業(yè)都在追求“爆款”，追求“一夜成名”。但達(dá)利用36年時(shí)間告訴我們：真正的“穩(wěn)”，不是靠一個(gè)品牌打天下，而是靠一套系統(tǒng)抗風(fēng)險(xiǎn)。

“除法戰(zhàn)略”不是簡(jiǎn)單的多品牌布局，而是一種深思熟慮的商業(yè)邏輯，它的優(yōu)勢(shì)在于：

-1風(fēng)險(xiǎn)分散：避免“一榮俱榮、一損俱損”；

-2市場(chǎng)細(xì)分：精準(zhǔn)覆蓋不同人群、不同場(chǎng)景；

-3資源復(fù)用：渠道、產(chǎn)能、供應(yīng)鏈協(xié)同共享；

-4抗周期能力：多品類組合抵御行業(yè)波動(dòng)。

在許陽陽的帶領(lǐng)下，達(dá)利正從“國(guó)民品牌制造商”向“消費(fèi)趨勢(shì)引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)型。她不再滿足于“填補(bǔ)空白”，而是要“創(chuàng)造需求”。

未來的達(dá)利，或許不再只是“蛋黃派+薯片+豆奶”的代名詞，而是一個(gè)真正理解中國(guó)消費(fèi)者、引領(lǐng)健康生活方式的食品科技集團(tuán)。

而這一切的起點(diǎn)，正是那場(chǎng)看似平靜、實(shí)則深遠(yuǎn)的“除法G命”。

在“流量至上”的時(shí)代，達(dá)利用“慢功夫”做出了“快品牌”；在“爆款焦慮”的市場(chǎng)，達(dá)利用“除法戰(zhàn)略”贏得了“乘法增長(zhǎng)”。

許陽陽的接任，不只是達(dá)利的一個(gè)新起點(diǎn)，也許是中國(guó)食品行業(yè)“穩(wěn)健增長(zhǎng)”的新范式。