曾經(jīng)的中國商超龍頭永輝超市，在連續(xù)多年虧損的泥潭中越陷越深，如今董事長也選擇減持股份套現(xiàn)離場。

11月11日晚，永輝超市一則股東減持公告引發(fā)市場關(guān)注。

據(jù)公告信息，張軒松及其一致行動人計劃通過集中競價交易方式減持公司股份不超過1%。減持期為2025年12月4日至2026年3月3日。截至公告發(fā)布當(dāng)日，張軒松及其一致行動人合計持有公司股份14.05%。

張軒松為永輝超市法定代表人、董事長、董事等，持有永輝超市8.72%股份。如果按照11月11日收盤價4.74元/股計算，本次減持金額約為4.3億元。

《觀瀾商業(yè)評論》注意到，這并非永輝超市今年以來第一次遭股東減持。

就在11月7日，公司副總裁羅雯霞也剛剛完成一筆減持，減持10.87萬股，套現(xiàn)約49.89萬元。

而更早之前，7月3日，永輝超市公告稱，股東北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司于2025年4月2日至7月1日間合計減持1.14億股，占公司總股本的1.2567%，套現(xiàn)總金額超過6億元。此次減持完成后，京東系持股比例已降至1.6791%，不再是公司持股5%以上股東。

從2024年5月起，永輝超市正式確立“學(xué)習(xí)胖東來”的品質(zhì)零售路線。然而，船大難掉頭，永輝這艘零售巨輪的轉(zhuǎn)向注定艱難。

中金公司在研報中預(yù)測，永輝超市2025、2026年收入將降至533、504億元，凈利預(yù)測下調(diào)至-12.1、3.4億元。

而市場關(guān)注的是，“胖改”什么時候才能給永輝超市帶來實質(zhì)性的業(yè)績提升？部分券商觀點認(rèn)為，2026年—2027年永輝超市有望逐步走出改革深水區(qū)，明年所有存量門店調(diào)改完成后有望減虧，預(yù)計到2027年才能開始釋放利潤。

但問題是，市場是否愿意給永輝足夠的時間？當(dāng)市場份額被山姆、盒馬以及折扣店不斷分食，永輝的“品質(zhì)化”故事需要更快的數(shù)據(jù)驗證。

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“離場”還是“放權(quán)”？

從永輝超市的發(fā)展來看，當(dāng)前正處于“胖改”的關(guān)鍵時期，在這個時候如果說機構(gòu)股東或戰(zhàn)略投資者減持可以理解，但創(chuàng)始人減持多少有些意外。

那么，張軒松減持的背后，動因又是什么呢？《觀瀾商業(yè)評論》認(rèn)為，可能為以下三個原因：

首先，是永輝超市近年來持續(xù)惡化的財務(wù)表現(xiàn)。財報數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損約7.10億元，同比擴(kuò)大8倍以上。去年同期，其歸母凈虧損為7786.57萬元。

值得一提的是，這已是永輝超市連續(xù)第五年陷入虧損困境。此外，截至2025年10月，永輝超市市值已從高峰期的千億元縮水至420億元左右，市值蒸發(fā)約600億元。

在業(yè)績持續(xù)不振及市值大幅下滑的背景下，創(chuàng)始人、股東減持套現(xiàn)行為也就不難理解了。與其持有持續(xù)貶值的股票，還不如趁早套現(xiàn)離開。事實上，張軒松在2023年3月就已經(jīng)進(jìn)行過一次大規(guī)模的減持了。

其次，控制權(quán)弱化是張軒松減持的重要誘因。今年3月，永輝超市董事會曾進(jìn)行過一次改選，在新一屆董事會非獨立董事選舉中，六席非獨立董事席位有三席由第一大股東名創(chuàng)優(yōu)品持有，創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟僅占兩席，原董事兼CEO李松峰落選。

雖然張軒松仍當(dāng)選為董事長，但改組后的董事會名創(chuàng)優(yōu)品系代表已占據(jù)非獨立董事半壁江山。正如相關(guān)報道所言，“他已無法完全左右公司的航向”。在這種情況下，創(chuàng)始人減持股份可以視為對控制權(quán)旁落的現(xiàn)實接受，也可能是逐步退出公司核心決策層的前兆。

最后，戰(zhàn)略路線之爭也可能是導(dǎo)致張軒松減持的深層原因。從永輝超市近年來的發(fā)展來看，其戰(zhàn)略曾一直搖擺不定，從早期的快速擴(kuò)張到后來的新零售轉(zhuǎn)型，再到去年開始的“胖改”，缺乏一貫的戰(zhàn)略主線。

而張軒松作為創(chuàng)始人，其經(jīng)營理念與現(xiàn)在的第一大股東葉國富可能存在分歧。比如對于永輝超市現(xiàn)在的戰(zhàn)略——“胖改”，盒馬創(chuàng)始人侯毅就曾直言：“胖改不是創(chuàng)新，只是補上零售本該做好的功課。”

他還指出“胖改”的四大局限性：缺乏商品創(chuàng)新方法論，自有品牌仍停留在“降價”的1.0時代；過度強調(diào)體驗而忽視效率，導(dǎo)致企業(yè)銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，無法與山姆等國際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區(qū)域市場，難以跨區(qū)域復(fù)制。

而作為創(chuàng)始人的張軒松，肯定對“胖改”也有自己的認(rèn)知，但當(dāng)他的戰(zhàn)略構(gòu)想難以得到有效實施時，減持股份或許成為了一種無聲的“用腳投票”。

當(dāng)然，對于張軒松的減持也有不同看法。有分析指出，他可能是在為永輝超市的新一輪戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。

資料顯示，截至2025年9月30日，永輝超市已有222家門店完成調(diào)改，接近總數(shù)的一半，預(yù)計2026年春節(jié)前將達(dá)300家。公司還宣稱，有些調(diào)改后的店客流平均增長80%，盈利水平創(chuàng)5年新高。

在這種情況下，創(chuàng)始人的減持也可能被解讀為對階段性成果的肯定，以及對新管理團(tuán)隊放權(quán)的信號。

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“有用”還是“沒用”？

零售業(yè)態(tài)變革是傳統(tǒng)商超面臨的根本挑戰(zhàn)。過去，作為線下黃金渠道，傳統(tǒng)賣場依靠高額的入場費、上架費、條碼費等收入來源，盈利模式穩(wěn)定。但隨著線上渠道崛起，以及會員店、折扣店等新業(yè)態(tài)的沖擊，零售行業(yè)格局發(fā)生巨變。逐漸下滑的業(yè)績和客流，將永輝們推上了求變的道路。

為扭轉(zhuǎn)困境，永輝超市于2024年5月起，開始學(xué)習(xí)胖東來模式進(jìn)行調(diào)改，引發(fā)市場關(guān)注。然而，這場被名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富稱為“超市唯一生路”的轉(zhuǎn)型，卻讓永輝超市陷入了更深的“陣痛期”。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富豪擲62.7億元收購了永輝29.4%股份，成為了第一大股東，隨后其親自掛帥擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，并立下軍令狀，要在2026年把永輝全部門店改造完畢。

截至2025年9月30日，永輝在全國共有450家門店，現(xiàn)存調(diào)改已開業(yè)門店共計222家，“胖改”進(jìn)度接近一半。永輝超市也表示，2026年春節(jié)前調(diào)改門店將突破300家。終極目標(biāo)是在2026年6月前，完成全部門店的調(diào)改工作。

然而，這種激進(jìn)的轉(zhuǎn)型策略代價高昂�！队^瀾商業(yè)評論》了解到，永輝超市298家門店調(diào)改的總費用，合計將達(dá)到55.97億元，平均單店調(diào)改成本高達(dá)1800多萬元。

盡管投入巨大，但整體轉(zhuǎn)型效果并不是很突出。財報數(shù)據(jù)顯示，永輝超市前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損7.1億元，同比擴(kuò)大8倍以上。

相比之下，胖東來卻業(yè)績亮眼。2024年胖東來的營收為169.64億元，今年截至8月20日，胖東來年內(nèi)營收已達(dá)145.95億元。照此推算，其2025年營收或超200億元。

雖然在中國零售業(yè)，胖東來是最引人注目的現(xiàn)象級企業(yè)。但其區(qū)域深耕的特性與永輝超市全國布局之間的存在著根本性矛盾。

胖東來僅在河南許昌、新鄉(xiāng)等地開設(shè)門店，采用“社區(qū)+景區(qū)”的融合場景策略，市場定位聚焦中高端客群。這種高度集中的布局使其能夠深度掌控區(qū)域供應(yīng)鏈，建立密集的門店網(wǎng)絡(luò)，形成區(qū)域性壟斷優(yōu)勢。員工培訓(xùn)和企業(yè)文化灌輸也因規(guī)模有限而易于實施，管理半徑短、決策鏈條短的特點讓胖東來能夠保持極高的運營一致性。

但永輝超市則不同，其覆蓋全國20多個省份，截至今年9月，全國共有450家門店，且主打大眾市場。這種全國性布局雖然具有規(guī)模效應(yīng)，但也面臨區(qū)域差異大、管理難度高的挑戰(zhàn)。因此永輝超市的“胖改”存在“形似而神不似”的問題。

比如，就有消費者表示，調(diào)改后的永輝門店體驗感確實有所改善，品類上精簡了滯銷品，增加了回購高頻商品及熟食、面食等，但為了復(fù)制胖東來品質(zhì)零售的路線，商品價格也有不少提升。

另有消費者表示，胖東來與永輝超市的員工狀態(tài)也有很大差異——胖東來員工熱情主動，樂于提供超出預(yù)期的幫助；而永輝員工雖然也熱情，但仍有一種“執(zhí)行流程”的機械感。

所以，綜合來看胖東來模式對永輝超市的轉(zhuǎn)型“有用但還不夠”。

在戰(zhàn)術(shù)層面，胖東來的門店運營標(biāo)準(zhǔn)、商品陳列方法和顧客服務(wù)理念確實為永輝超市提供了可借鑒的模板，222家調(diào)改店的業(yè)績提升也證明局部改良的有效性。學(xué)習(xí)胖東來幫助永輝重新關(guān)注零售本質(zhì)，扭轉(zhuǎn)了盲目擴(kuò)張的粗放模式，從這個角度看，“胖改”是有用。

但在戰(zhàn)略層面，簡單復(fù)制胖東來模式無法解決永輝超市的根本問題。區(qū)域深耕與全國連鎖、服務(wù)溢價與成本控制、文化統(tǒng)一與股東多元——這些結(jié)構(gòu)性矛盾決定了胖東來模式難以在永輝超市全面落地。

胖東來模式對永輝的最大價值，或許不在于提供了現(xiàn)成答案，而在于揭示了零售業(yè)以人為本的本質(zhì)。無論最終這一調(diào)改結(jié)果如何，尊重員工、善待顧客、專注商品這些基本原則都值得永輝超市長期堅守。

在行業(yè)寒冬中，沒有一蹴而就的轉(zhuǎn)型奇跡，只有回歸本質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)。這或許也是胖東來現(xiàn)象給所有零售企業(yè)最深刻的啟示。