今年 11月，星巴克花40億美元，把中國(guó)區(qū)60%的股份賣給了博裕資本；就在星巴克 “賣身”前沒多久，另一家美國(guó)餐廳連鎖企業(yè)漢堡王也將 83%的股份轉(zhuǎn)手給CPE源峰，并拿到 25億元投資。

事實(shí)上，外資“撤退”案例不勝枚舉。早在2016年，百勝就把肯德基、必勝客在中國(guó)的業(yè)務(wù)賣給了春華資本，再到如今越來越多的外資品牌，都在把中國(guó)市場(chǎng)的控制權(quán)往外交。

這些看似“賣身撤退”行為，是否預(yù)示著外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束？其背后，又是中國(guó)消費(fèi)底層邏輯正在發(fā)生怎樣的深刻變遷？

外來和尚好念經(jīng)

對(duì)于許多70、80后乃至90后而言，KFC的吮指原味雞曾是一種難得的味覺體驗(yàn)與時(shí)代記憶。1987年11月12日，北京前門西大街正陽市場(chǎng)1號(hào)的三層小樓前，“美國(guó)肯德基家鄉(xiāng)雞”的繁體招牌正式點(diǎn)亮，中國(guó)第一家肯德基門店開業(yè)——在這座三層小樓外，早已排起了400多米的長(zhǎng)隊(duì)，顧客需等2小時(shí)才能入座，警察不得不前來維持秩序。

當(dāng)時(shí)，一份香辣雞腿堡售價(jià)7.3元，相當(dāng)于普通家庭3天的伙食費(fèi)，吃完后的紙盒被孩子們當(dāng)作“進(jìn)口玩具”珍藏。

對(duì)于這一時(shí)期的外商而言，他們并非是要重倉中國(guó)，反而更像是抱著“試試看”的心態(tài)踏入中國(guó)，畢竟當(dāng)時(shí)的中國(guó)自己也是“懵懵懂懂”地在試水市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

隨著中國(guó)開放決心的逐漸被認(rèn)可，市場(chǎng)化改革進(jìn)程加快，為外商帶來了前所未有的機(jī)遇。外資品牌又是如何在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“賺錢”目標(biāo)的呢？

主要依賴兩大關(guān)鍵因素：廣闊的市場(chǎng)空間和相對(duì)較低的運(yùn)營(yíng)成本。

在改革開放初期，“需求旺盛，供給不足”，簡(jiǎn)直就是巨大的利潤(rùn)洼地。1988年中國(guó)第一家肯德基全年?duì)I業(yè)額達(dá)1430多萬元，日銷量和年銷量均位列全球肯德基門店冠軍。

與此同時(shí)，那些年，為了吸引外資參與國(guó)內(nèi)建設(shè)，中國(guó)推出了極具吸引力的稅收優(yōu)惠政策。當(dāng)時(shí)，外資企業(yè)的所得稅稅率低至15%，更能享受“兩免三減半”的特殊待遇——投產(chǎn)前兩年免征企業(yè)所得稅，接下來的三年按減半稅率征收。

與之形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)彼時(shí)的所得稅稅率高達(dá)33%。這樣懸殊的成本差距，讓外資品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，就擁有了天然的盈利優(yōu)勢(shì)。以早期進(jìn)入中國(guó)的汽車合資企業(yè)為例，稅收優(yōu)惠大幅降低了其生產(chǎn)成本，使其在定價(jià)上更具競(jìng)爭(zhēng)力，迅速打開了中國(guó)市場(chǎng)的大門。

政策“東風(fēng)”帶來的降本只是一方面，另一方面的降本則源于我們說了N多年的“人口紅利”——中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)十分顯著。根據(jù)人社部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1992年末全國(guó)勞動(dòng)力資源總數(shù)達(dá)到7.212億人，從業(yè)人員達(dá)6.5554億人。

龐大的勞動(dòng)力供給，使得當(dāng)時(shí)中國(guó)的工資水平維持在較低水平。對(duì)于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的外資企業(yè)，比如制造、服裝、消費(fèi)等而言，這無疑是巨大的“寶藏”。

更重要的是，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)處于起步階段，本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，產(chǎn)品功能單一、技術(shù)落后，基本都是干“三來一補(bǔ)”的低附加值的活。反觀“洋貨”，質(zhì)量和體驗(yàn)尚佳，而且屬于稀罕物，是身份和品質(zhì)的象征——誰不喜歡優(yōu)越感呢？

以上“種種buff”（“市場(chǎng)空間+成本紅利+政策驅(qū)動(dòng)”三浪疊加）加持下，“外來和尚好念經(jīng)”的形象就立住了。

1999年星巴克在北京開設(shè)了第一家門店，開啟了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)。該店位于北京最繁華的商業(yè)區(qū)——國(guó)貿(mào)，至今仍在營(yíng)業(yè)。墨綠色主色調(diào)搭配原木桌椅的空間設(shè)計(jì)，搭配舒緩的爵士樂與咖啡烘焙的醇香，這種極具辨識(shí)度的五感體驗(yàn)，將門店打造成了當(dāng)時(shí)都市年輕人眼中的“時(shí)尚符號(hào)”。

消費(fèi)者走進(jìn)門店，不僅是為了一杯咖啡，更是為了融入那個(gè)“想象中的社群”——在這里，每個(gè)人似乎都過著光鮮的都市生活，有著穩(wěn)定的職業(yè)、優(yōu)雅的品味?？梢哉f，這種“場(chǎng)景認(rèn)同”讓星巴克成為當(dāng)時(shí)都市年輕人的“精神棲息地”。

與此同時(shí)，早期星巴克的門店布局極具戰(zhàn)略眼光，幾乎全部分布在一二線城市的核心商圈（如上海南京路、北京王府井）、高端寫字樓底層，精準(zhǔn)捕獲了中國(guó)最先富起來的群體——外企職員、私營(yíng)企業(yè)主、都市白領(lǐng)。

更關(guān)鍵的是，它開創(chuàng)性地提出“第三空間”概念：在這里，人們可以談工作、會(huì)朋友、獨(dú)自看書，這種“可停留、可社交”的屬性，恰好契合了當(dāng)時(shí)都市人群對(duì)“公共社交空間”的需求，也為星巴克的品牌溢價(jià)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2008年金融危機(jī)期間，星巴克推出“咖啡教室”活動(dòng)，邀請(qǐng)顧客參與咖啡品鑒課程，通過知識(shí)分享進(jìn)一步深化“第三空間”的文化屬性，使品牌忠誠(chéng)度在經(jīng)濟(jì)下行期逆勢(shì)提升。數(shù)據(jù)顯示，2010年星巴克中國(guó)門店數(shù)量突破500家，單店平均日客流量超200人次，充分印證了其空間戰(zhàn)略的成功。

然而，我們剛才的分析框架，其實(shí)更偏向“短（中）期”，因?yàn)橐粋€(gè)至關(guān)重要的底層變量被我們暫時(shí)“忽視”了，這個(gè)變量就是人口結(jié)構(gòu)。

對(duì)于消費(fèi)行業(yè)來說，人口年齡與數(shù)量的變遷，不僅直接影響成本與市場(chǎng)規(guī)模，更深層次地，它塑造了社會(huì)整體的心理預(yù)期與消費(fèi)價(jià)值觀。

大人，時(shí)代變了

人口結(jié)構(gòu)一調(diào)整，消費(fèi)市場(chǎng)直接來了波“大轉(zhuǎn)向”——不是不消費(fèi)了，是花錢的邏輯徹底翻篇。年輕人不再追捧“買得多、牌子響”，反而迷上了“斷舍離”的“精致窮”。

于是，奢侈品那套炫耀套路不好使了，管用的是“剛需、耐造、真有用”，說白了就是只給真正需要的東西買單。

對(duì)于這一點(diǎn)，日本著名的消費(fèi)社會(huì)研究家三浦展的分析較為清晰，他把日本自明治維新后的消費(fèi)史拆成了四個(gè)階段，

• 第一消費(fèi)時(shí)代（1912-1941）：少數(shù)中產(chǎn)階層在西化風(fēng)潮下的消費(fèi)萌芽——跟風(fēng)學(xué)西方。

• 第二消費(fèi)時(shí)代（1945-1974）：以家庭為中心的大眾消費(fèi)時(shí)代，追求“越大越好”“越多越好”——“有面兒”。

• 第三消費(fèi)時(shí)代（1975-2004）：以個(gè)人為單位的個(gè)性化、多樣化消費(fèi)，追求品牌與品質(zhì)——這屬于是打造“個(gè)人IP”了。

• 第四消費(fèi)時(shí)代（2005年至今）：追求共享、鏈接、簡(jiǎn)約與本土認(rèn)同的消費(fèi)時(shí)代。

三浦展的關(guān)鍵洞察在于：日本的人口老齡化，恰好與整個(gè)社會(huì)從“第三消費(fèi)時(shí)代”邁向“第四消費(fèi)時(shí)代”的轉(zhuǎn)型期深度重合并相互催化，從追求“買什么來定義我是誰”（第三時(shí)代），轉(zhuǎn)變?yōu)?/strong>“通過不買什么、以及如何生活來定義我是誰”（第四時(shí)代）。

記住這個(gè)大邏輯，我們把鏡頭拉回中國(guó)，星巴克也好、百勝也好，這些“洋品牌”基本都是在90年代左右進(jìn)入到了中國(guó)，而他們影響的正好是70、80后，甚至是90后。這撥人作為改革開放的見證者，同時(shí)也是物資匱乏的年代成長(zhǎng)起來的人，接觸到西方文化和品牌時(shí)，會(huì)覺得這些東西新鮮又時(shí)髦。

所以，用洋牌子，是一種身份與品味的顯性表達(dá)——它象征著與國(guó)際潮流的接軌，是躋身“都市精英圈層”的隱性證明（這何嘗不是一種希望變得優(yōu)越的心態(tài)）。

還是以星巴克為例，它的咖啡真的好喝么？至少筆者身邊很多愛喝咖啡的朋友都說“難喝”。所以，星巴克賣的根本不是咖啡，人家賣的是那份“逼格”。人們甚至?xí)诠忸櫺前涂饲吧暇W(wǎng)學(xué)習(xí)如何表現(xiàn)得更“體面”，這種現(xiàn)象從側(cè)面體現(xiàn)了星巴克在消費(fèi)者心中獨(dú)特的地位。

之后，從天涯到微博，星巴克的熱門話題也從“如何裝逼”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭绾卧谛前涂藫尩阶罴炎晦k公或約見朋友”，這與星巴克一直推廣的“第三空間”概念密切相關(guān)。

然而，時(shí)代變了，或者說時(shí)代下的消費(fèi)者變了。人口結(jié)構(gòu)一換，消費(fèi)主力就換，市場(chǎng)邏輯直接改寫。

從人口數(shù)據(jù)看，2023年總和生育率降到1.09，2022年單身成年人口超2.4億，大家更愿意為自己買單，看重個(gè)人體驗(yàn)，而非傳統(tǒng)家庭需求。

更重要的是，95后、00后乃至10后成了消費(fèi)主力，他們是“平視世界的一代”。成長(zhǎng)在國(guó)力飛速崛起的21世紀(jì)，見過GDP躍居世界第二、高鐵四通八達(dá)、移動(dòng)支付全球領(lǐng)先，民族自信心和文化認(rèn)同感拉滿。

在他們眼里，“西方品牌”不是“高級(jí)”的代名詞，就是個(gè)普通選項(xiàng)，沒有前輩們的濾鏡和盲目崇拜——年輕人更看重咖啡的口味、顏值、健康屬性，看重品牌的價(jià)值觀（比如環(huán)保、真誠(chéng)），還得有意思、能拍照打卡、有話題性。

星巴克那種統(tǒng)一的、略顯冰冷的“商務(wù)風(fēng)”，在他們眼里太無趣了，反而喜茶、奈雪這些新茶飲的新鮮體驗(yàn)更對(duì)胃口。

尤其是后疫情時(shí)代，消費(fèi)者普遍變得更加理性、精明。他們追求“質(zhì)價(jià)比”而非單純的“品牌溢價(jià)”。于是，像星巴克的品牌光環(huán)在他們眼中大大減弱。

講到這里，你可能覺得：這不都是人口變化鬧的？“星巴克們”沒做錯(cuò)啥?。?/p>

但事兒哪能這么簡(jiǎn)單。接下來，我們最后扒一扒“星巴克們”沒跟上時(shí)代的“自身”問題。

本土品牌的換道超車

我們常說，賺錢（投資）關(guān)注兩部分：

一種叫貝塔（β）——說白了就是“時(shí)代賞飯吃”，風(fēng)來了，豬都能原地起飛；

另一種叫阿爾法（α）——那得是“真本事硬吃飯”，靠的是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、管理，一點(diǎn)一點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“牙縫里”摳肉吃。

如果把這兩樣往中國(guó)市場(chǎng)的劇本里一套，就能理解“星巴克們”的處境了：一開始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一路高歌猛進(jìn)，那是個(gè)“遍地是黃金，就看你彎腰”的增量時(shí)代。而“星巴克們”也憑借著獨(dú)特的商業(yè)模式得到了中國(guó)消費(fèi)者的青睞——α與β齊飛，賺錢和“立人設(shè)”共長(zhǎng)天一色。

但是，如前文所說，隨著人口結(jié)構(gòu)悄然轉(zhuǎn)向，市場(chǎng)從“跑馬圈地”進(jìn)入“貼身肉搏”，那個(gè)托著所有人往上飛的貝塔（β）之風(fēng)，漸漸停了?？尚前涂四翘自?jīng)無往不利的阿爾法（α）能力，卻沒能跟上這場(chǎng)“從增量到存量”的殘酷切換。

其中，“口味”和“逼格”前面已經(jīng)吐槽過了。剩下的問題其實(shí)就是“星巴克們”的模式問題。

為什么要說運(yùn)營(yíng)模式？還是那個(gè)道理，任何行業(yè)你要做出品牌，高大上肯定是很重要的。星巴克的純直營(yíng)模式，牢牢掌控了品牌（品控），因?yàn)樗纳虡I(yè)價(jià)值確實(shí)在于“第三空間”這個(gè)核心價(jià)值。但是，這卻不適合時(shí)代——不搞加盟，就很容易失去下沉市場(chǎng)。

你說它可以自己搞，但是，這會(huì)面臨一個(gè)成本問題——星巴克那套精密的物流網(wǎng)絡(luò)，在一二線城市里運(yùn)轉(zhuǎn)良好，可一到下沉市場(chǎng)就立刻“水土不服”，配送半徑暴增到80公里，比一線城市多了167%。這直接導(dǎo)致物流成本上升了18%，更致命的是，咖啡豆的新鮮度也跟著打了折扣。

其次，“第三空間”的模式也成了負(fù)擔(dān)。一方面，對(duì)于很多匆忙的上班族或習(xí)慣外賣的年輕人而言，沙發(fā)再軟，音樂再雅，也比不上手機(jī)APP上“下單立減5元”的彈窗有吸引力。

同時(shí)，為了讓這個(gè)充滿小資情調(diào)的“第三空間”更突出，租金、裝修、水電、人工……樣樣都是錢。這也使得星巴克的單店人力成本比瑞幸高出很多。

最后，我們始終要記住，咖啡和快餐是典型的高頻、可選性消費(fèi)。這與名牌包包可不一樣，其消費(fèi)群體才真是高凈值人群，而且因此，當(dāng)人們對(duì)未來收入預(yù)期不穩(wěn)定時(shí)，最先削減的就是這類“非必要”的日常開支。況且買奢侈品包包相當(dāng)于“避險(xiǎn)資產(chǎn)”，但沒人會(huì)說“我買星巴克，就是為了等升值”。

反觀本土品牌，它們之所以能實(shí)現(xiàn)“換道超車”，恰恰在于它們精準(zhǔn)地把握了新時(shí)代的消費(fèi)脈搏，其成功路徑可歸結(jié)為三點(diǎn)。

第一點(diǎn)，在“卷”中不斷創(chuàng)新。不管你喝不喝咖啡，或多或少都知道中國(guó)的咖啡滲透率不高，遠(yuǎn)不如美國(guó)人、日本人一年幾百杯的飲用量，所以市場(chǎng)空間其實(shí)很大。但不幸的是，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)，不是只有外國(guó)牌子，本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)也極為激烈，瑞幸咖啡、庫迪咖啡、Manner、幸運(yùn)咖等都在搶肉吃。

以瑞幸咖啡為例，絕對(duì)是卷王堆里“從地獄爬回巔峰”的狠角色。經(jīng)歷退市風(fēng)波這波致命打擊，瑞幸沒躺平反而反手一套“戰(zhàn)略大換血”，硬生生搭起了“產(chǎn)品當(dāng)核、營(yíng)銷當(dāng)矛、渠道當(dāng)盾”的體系化打法。

2021年，瑞幸推出的生椰拿鐵，上市首月就賣爆1000萬杯，到現(xiàn)在累計(jì)銷量超10億杯，直接把“椰香+咖啡”的口味焊死在消費(fèi)者腦子里，成了繞不開的行業(yè)標(biāo)桿；后面跟上來的厚乳拿鐵、生酪拿鐵，順著中國(guó)人愛喝“奶香咖啡”的路子往下走，照樣賣得飛起，湊齊了穩(wěn)定的爆款矩陣。

更絕的是它的創(chuàng)新速度，2023年跟白酒跨界搞出個(gè)醬香拿鐵，上市首日就賣了542萬杯、狂攬1個(gè)小目標(biāo)銷售額，既蹭足了流量，又把不怎么喝咖啡的人都拉進(jìn)了局，把消費(fèi)者“愛新鮮”的心思摸得透透的。其實(shí)，星巴克比瑞幸跟早接觸到這樣的合作，但并未抓住這次合作機(jī)會(huì)。

營(yíng)銷這塊，“瑞幸們”也是“滲透大師”。線上玩社交裂變，拉個(gè)朋友就得免費(fèi)飲品券，抖音、小紅書上的KOL瘋狂種草；線下更會(huì)來事，寫字樓門店推“打工人早餐套餐”，校園店搞“學(xué)生專屬折扣”，啥場(chǎng)景對(duì)應(yīng)啥營(yíng)銷，精準(zhǔn)投喂不浪費(fèi)一點(diǎn)力氣。

線上線下聯(lián)動(dòng)的操作，讓瑞幸的名氣跟坐火箭似的往上沖，沒幾年就蓋過了不少國(guó)際老牌子的風(fēng)頭。

反觀星巴克，產(chǎn)品創(chuàng)新力是真的差，幾年也憋不出一個(gè)大爆款。而且也不懂中國(guó)和中國(guó)年輕人的文化，店里永遠(yuǎn)是那種風(fēng)格。

對(duì)了，這里還有一點(diǎn)有意思的，就是別以為星巴克（包括瑞幸）只是在和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它們其實(shí)也是在和其他飲品競(jìng)爭(zhēng)。就拿“提神”這個(gè)需求來說，茶飲也做的到。比如，霸王茶姬的“伯牙絕弦”。

第二點(diǎn)，就是“輕資產(chǎn)+數(shù)字化”的運(yùn)營(yíng)。星巴克開個(gè)店，繁華地段，真皮沙發(fā)，氛圍燈光，恨不得讓你在里頭從早坐到晚，美其名曰“第三空間”，但從財(cái)務(wù)角度來看，實(shí)則全是真金白銀堆出來的成本。租金貴、裝修貴、服務(wù)員還得緊盯堂食，一套下來，單店投入非常大。

但“瑞幸們”呢？直接給你“瘦身”到極致。瑞幸大部分門店面積也就星巴克的五分之一到三分之一，奢華裝修幾乎不存在。于是，瑞幸們的核心任務(wù)就一個(gè)——快出杯，多一秒讓你等都算它輸，堂食座位、服務(wù)人員，全給你砍得干干凈凈。

再說說“數(shù)字化”。很多人可能認(rèn)為App點(diǎn)單只是方便顧客，其實(shí)不然，這是“效率神器”。所有點(diǎn)單和支付流程均在手機(jī)上完成，門店甚至無需設(shè)置收銀臺(tái)，大大節(jié)省了人力成本。顧客無需排隊(duì)等待，店員也能高效操作，3分鐘就能出一杯咖啡，一切仿佛按下了快進(jìn)鍵，翻臺(tái)率直接飆升至星巴克的數(shù)倍。

更厲害的是，數(shù)字化還能精準(zhǔn)管理供應(yīng)鏈和鎖定用戶。比如，通過分析點(diǎn)單數(shù)據(jù)，瑞幸能夠精準(zhǔn)預(yù)測(cè)每家門店的銷售情況，比如某家店會(huì)賣出多少拿鐵、多少生椰拿鐵，從而合理配置原料，避免浪費(fèi)。

同時(shí)，用戶數(shù)據(jù)的沉淀讓瑞幸能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，比如你昨天剛喝了生椰拿鐵，今天就會(huì)收到厚乳拿鐵的推送，這種精準(zhǔn)度堪比貼心的伴侶。這種數(shù)字化手段直接顛覆了傳統(tǒng)線下營(yíng)銷的高成本模式，牢牢抓住了“打工人”的需求。

對(duì)比星巴克和瑞幸，簡(jiǎn)直是兩個(gè)不同的商業(yè)邏輯。星巴克研究的是“如何讓顧客多停留一會(huì)兒”，而瑞幸們則精準(zhǔn)定位了“趕時(shí)間的打工人”。

最后一點(diǎn)，就是消費(fèi)從“逼格”回到了“價(jià)格”。在星巴克們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，咖啡是帶有奢侈品屬性的社交符號(hào)，市場(chǎng)是金字塔尖的。但隨著中國(guó)人對(duì)咖啡的“祛魅”，甚至是對(duì)“洋貨”的“祛魅”，咖啡的定位變了，現(xiàn)在它是日常的、高性價(jià)比的功能性飲品，市場(chǎng)是普惠大眾的。于是，中國(guó)咖啡市場(chǎng)從“社交化消費(fèi)”走向“功能化消費(fèi)”和“大眾化消費(fèi)”的必然結(jié)果。

這里就出現(xiàn)了一個(gè)有趣的事情，星巴克這位“咖啡貴族”素來以堅(jiān)持品牌定位著稱，從不輕易開展大規(guī)模的特價(jià)促銷活動(dòng)，似乎覺得那樣會(huì)降低自身的品牌價(jià)值。然而，在不經(jīng)意間，星巴克也會(huì)采取一些低調(diào)的優(yōu)惠舉措，像是頻繁推出“買一贈(zèng)一”、“半價(jià)券”等優(yōu)惠活動(dòng)，加大線上券包的促銷力度。

到了今年6月，星巴克中國(guó)正式宣布，對(duì)其旗下的星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列、共十款非咖啡飲品進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，降幅在2到6元之間。這手“陽奉陰違”的降價(jià)，反而讓它顯得有點(diǎn)里外不是人——老顧客覺得它不純粹了，價(jià)格敏感的新顧客又壓根沒感覺到它“變便宜了”。

其他外資品牌面臨的窘境大致類似，就不一一贅述了。

總之，星巴克等品牌的困境，不是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，而是一個(gè)新階段的開始。它標(biāo)志著中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)更加成熟、更加多元、競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈的新時(shí)期。

在這個(gè)時(shí)期，無論是外資品牌還是本土企業(yè)，唯有不斷創(chuàng)新、貼近消費(fèi)者、擁抱變化，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，外資品牌不會(huì)離開中國(guó)。但是，它們必須學(xué)會(huì)以新的方式在中國(guó)生存和發(fā)展。

講到這里，我們其實(shí)多少或許“揣測(cè)”到了很多外資變換戰(zhàn)略的意圖——他們面對(duì)這個(gè)卷成麻花的市場(chǎng)，終于放下了架子，開始了一場(chǎng)轟轟烈烈的“本土化改造”運(yùn)動(dòng)，比如星巴克出讓股權(quán)。

星巴克這筆交易收官后，新合資公司立下了“萬店”軍令狀：把門店從現(xiàn)在的8000家一口氣推到20000家，增幅高達(dá)150%。

但版圖現(xiàn)實(shí)是——星巴克只踩過1091個(gè)縣，占全國(guó)縣級(jí)行政區(qū)38%。想填滿剩下的62%下沉市場(chǎng)，才是這場(chǎng)“萬店長(zhǎng)征”真正的硬仗。

冰淇淋會(huì)融化，但市場(chǎng)永遠(yuǎn)會(huì)給有準(zhǔn)備的品牌留下一席之地。