美的集團股份有限公司（簡稱“美的集團”）是一家從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的具有代表性的民營上市公司。我在調(diào)研時了解到，這家企業(yè)10年間的股價漲了十幾倍。美的集團是一家從中國小鎮(zhèn)走出來的家電企業(yè)，如今已成為全球家電行業(yè)的領(lǐng)軍者。

我曾和美的集團董事長方洪波交流過，我問他為什么美的集團發(fā)展得這么好，他對我說這主要得益于現(xiàn)代治理，我深以為然。美的集團卓越的公司治理實踐，為其他上市公司樹立了典范。

01

卓越的公司治理實踐

美的集團創(chuàng)立于1968年，1980年抓住改革開放的機會通過生產(chǎn)電風扇進入家電行業(yè)，1981年“美的”商標誕生，1992年完成股份制改革。并于1993年在深圳證券交易所上市，是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的第一家上市公司。2013年，美的集團重組后實現(xiàn)整體上市，隨后幾年通過并購東芝家電、意大利Clivet、德國庫卡、以色列高創(chuàng)與吸收合并小天鵝推動持續(xù)擴張進程。

目前，美的集團主要有六大業(yè)務(wù)板塊：智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、美的醫(yī)療、安得智聯(lián)。2024年，美的集團在《財富》世界500強中排名第277位。同年9月，美的集團在香港成功上市，這是它加速出海的戰(zhàn)略舉動。

歷經(jīng)50多年的發(fā)展，美的集團實現(xiàn)了九次重大蛻變：從股份制改造、事業(yè)部制改革，到管理層收購(management buyout，MBO)、股權(quán)分置改革、核心高管持股、引入戰(zhàn)略投資者、換股吸收合并、多層次股權(quán)激勵，再到“何方”交接班，展現(xiàn)了它的卓越治理能力和水平。

股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與制衡

為了避免“一股獨大”，美的集團引入了高瓴資本等戰(zhàn)略投資者，同時通過MBO、員工持股等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。截至2024年年底，何享健家族通過美的控股有限公司持有美的集團約28.33%的股權(quán)，處于相對控股地位，以方洪波為代表的管理層個人持股比例合計約為2.26%。

作為上市公司，美的集團還有大量公眾股東，包括香港中央結(jié)算有限公司等機構(gòu)投資者，合計持股比例約為50.47%。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有助于家族控股，確保公司長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和連貫性，避免短期利益對戰(zhàn)略決策的干擾；同時，職業(yè)經(jīng)理人持股和引入戰(zhàn)略投資者，為公司帶來了市場化的管理理念和創(chuàng)新活力，提升了決策的靈活性和效率；家族、戰(zhàn)略投資者和管理層的不同持股比例，也形成了相互制衡的機制，防止了出現(xiàn)短視行為或內(nèi)部人控制問題。

現(xiàn)代公司治理

美的集團是個家族企業(yè)，它的創(chuàng)始人何享健先生早年經(jīng)常出國，思想比較超前，接受了現(xiàn)代公司治理觀念。何氏家族成員制定了家族憲章，明確不出任董事局職位，不得干預(yù)美的集團的經(jīng)營管理。

何享健于2012年8月25日交棒職業(yè)經(jīng)理人方洪波，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，避免了家族企業(yè)的決策局限性。自方洪波接班以來，美的集團實現(xiàn)了營業(yè)收入、凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流的全面增長，營業(yè)收入從2011年的1341 億元增長至2024年的4091 億元，凈利潤從2011 年的66 億元增長至2024年的385億元，經(jīng)營凈現(xiàn)金流從2011年的41億元增長至2024年的605 億元。可以看出，美的集團的凈利潤增速超過了營業(yè)收入增速，經(jīng)營凈現(xiàn)金流增速又超過了凈利潤增速，真正實現(xiàn)了經(jīng)營上的高質(zhì)量增長。

職業(yè)經(jīng)理人制度

實際上，美的集團的職業(yè)經(jīng)理人制度就是以市場化機制替代血緣紐帶。它的成功依賴于兩大基石：一是信任，就是家族對職業(yè)經(jīng)理人團隊的徹底授權(quán)；二是制度，就是科學的選拔、激勵與風險控制體系。

現(xiàn)在，美的集團不僅管理層長期穩(wěn)定，而且從全球引進人才。在14人的集團高管團隊中，核心成員任職超10年，多名高管是從基層一路成長起來的，戰(zhàn)略執(zhí)行連貫性強。同時，管理層背景多元，兼具本土經(jīng)驗和國際視野。在職業(yè)經(jīng)理人的選拔上，美的集團既注重從外部引進優(yōu)秀人才，也強調(diào)人才的內(nèi)部培養(yǎng)。通過“需之即拿，拿之即磨，磨成則用”的方式，快速補充和優(yōu)化管理團隊。

美的集團采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，各事業(yè)部擁有相對獨立的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營。事業(yè)部總經(jīng)理等重要崗位堅持“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則，以業(yè)績承諾的收入、利潤、市場占有率為考核標準，通過競爭上崗和績效考核，選拔出真正有能力的職業(yè)經(jīng)理人。在機器人和人工智能（artificial intelligence，AI）等技術(shù)密集型領(lǐng)域，則從西門子、華為等企業(yè)引入人才，打破內(nèi)部晉升單一路徑。此外，美的集團還強制要求管理層中的70后占70%，80后占20%，90后占10%。

長期激勵計劃與約束

美的集團奉行“業(yè)績就是硬道理”的理念，每年與職業(yè)經(jīng)理人簽署績效考評書，明確經(jīng)營目標和獎懲條件。績效完成好的職業(yè)經(jīng)理人，獎金可達到固定收入的3~5倍，甚至更多，而績效差的則可能顆粒無收。如果職業(yè)經(jīng)理人連續(xù)多個季度未完成業(yè)績目標，將面臨降職甚至撤職的風險。

為了推動核心管理團隊與公司長期成長價值的責任綁定，美的集團推出了一系列長期股權(quán)激勵計劃。2015年推出的合伙人計劃覆蓋中高層，業(yè)績與股價直接掛鉤。2023年通過“全球合伙人計劃”向52名核心高管授予限制性股票1.2億股，鎖定期5年。針對中高層骨干，則實施“限制性股票+業(yè)績股票”的組合，需要達成凈資產(chǎn)收益率（return on equity，ROE）)不低于20%、營業(yè)收入復(fù)合增長率不低于5%等硬性指標。核心管理團隊的考核指標兼顧營業(yè)收入增長、現(xiàn)金流、研發(fā)投入等，避免短期逐利。高管30% 的年薪要遞延3年發(fā)放，若任期內(nèi)出現(xiàn)重大決策失誤，如并購資不抵債等，可追回已發(fā)放獎金。

美的集團連續(xù)10年推出長期股權(quán)激勵計劃，累計授予超過1.5萬人次，綁定核心管理人員與股東利益。最終實現(xiàn)以持續(xù)業(yè)績、市值增長、高額現(xiàn)金分紅及股份回購，回報股東權(quán)益。

美的集團制定了《職業(yè)經(jīng)理人行為準則》《職業(yè)經(jīng)理人六條紅線》等，對職業(yè)經(jīng)理人的行為進行約束。方洪波還簽發(fā)了一份《簡化工作方式的要求》。

• 第一，內(nèi)部溝通嚴禁使用PPT。除技術(shù)方案、財務(wù)報告、集團和事業(yè)群/部年會之外，工作溝通、總結(jié)規(guī)劃、述職、答辯、評優(yōu)等場景禁止使用PPT。若其他場景必須使用PPT，要求白底黑字且一頁內(nèi)幾行字，以減少形式主義，提高溝通效率。

• 第二，嚴禁他人代寫材料。包括董事長、總裁在內(nèi)的所有人的材料都必須自己寫，保證對工作的理解和思考真實反映在材料中，避免敷衍塞責的情況。

• 第三，嚴禁下班時間開會。禁止形式主義加班，讓員工在工作時間內(nèi)高效完成任務(wù)，平衡好工作和生活，同時減少不必要的資源浪費。

• 第四，減少微信群數(shù)量并禁止形式主義行為。減少微信群的使用，禁止各類喊口號等不產(chǎn)生實際價值的行為，避免員工在無意義的事情上花費過多精力。

• 第五，減少手工報表和作業(yè)，推廣數(shù)字化看板。倡導(dǎo)使用數(shù)字化工具進行管理，減少手工操作帶來的低效率和錯誤，提高管理的準確性和及時性。

• 第六，內(nèi)部嚴禁送禮及開展非規(guī)定團建活動。禁止內(nèi)部送禮以及除規(guī)定團建活動之外的吃喝等行為，營造廉潔、公正的工作氛圍。

強化董事會效能

董事會成員擁有與公司業(yè)務(wù)要求相適應(yīng)且均衡的技能、經(jīng)驗等，有助于從不同角度審視公司戰(zhàn)略和運營，從而為公司發(fā)展提供更全面的決策支持。美的集團董事會成員共有10位，其中6位是內(nèi)部董事，4位是獨立董事。

首先，獨立董事在董事會中占比高，他們的背景多元，涵蓋財務(wù)、經(jīng)濟、技術(shù)等領(lǐng)域，都曾在海外留學或工作過，并在國際知名公司工作，既專業(yè)又具有國際視野。

其次，專業(yè)委員會運作高效，美的集團設(shè)有戰(zhàn)略、審計、薪酬、提名4個委員會，除了戰(zhàn)略委員會由公司內(nèi)部人擔任主任委員外，其他委員會均由獨立董事主導(dǎo)。這種明確的分工有助于提高董事會決策的專業(yè)性和科學性，降低決策風險。

最后，美的集團每年都對董事會的決策質(zhì)量進行第三方評估，主要分為3個階段。

• 在調(diào)研階段，進行文檔調(diào)閱，審查過去一年董事會會議紀要、議案文件、投票記錄，分析決策邏輯與爭議點，還要進行訪談?wù){(diào)研，如匿名訪談董事、高管及主要股東等，了解決策參與度與實際影響力，并通過美云智數(shù)平臺提取經(jīng)營數(shù)據(jù)，驗證決策效果。

• 在量化評分與定性分析階段，根據(jù)按權(quán)重分配的（戰(zhàn)略決策占40%、風險管理占30%、合規(guī)性占30%）評分卡體系，對董事會年度表現(xiàn)打分。然后，與海爾集團公司（簡稱“海爾”）、格力等同業(yè)董事會進行對標分析，如獨立董事履職時長、議案否決率等。還要選取典型決策進行復(fù)盤，評估信息收集的充分性、替代方案的論證深度。

• 在報告輸出與反饋階段，將評估結(jié)果分為“優(yōu)秀、良好、待改進”三級，并有針對性地提出優(yōu)化方案。在第二年再次進行評估時，驗證上年度優(yōu)化方案的落地情況。美的集團2021 年對機器人業(yè)務(wù)進行了戰(zhàn)略調(diào)整，第三方評估時發(fā)現(xiàn)，庫卡整合決策中對中國市場需求研判不足，過度依賴德國團隊數(shù)據(jù)，于是要求成立跨區(qū)域技術(shù)委員會，中方經(jīng)理人進入庫卡董事會，同時要求所有海外并購案必須包含本土化落地路徑規(guī)劃。美的集團據(jù)此進行了相應(yīng)的改進，2023年庫卡中國營業(yè)收入占比從15%提升至35%。

數(shù)字化賦能治理

美的集團積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實施全流程數(shù)字化管理，并建立了智能化風險控制體系，利用數(shù)字化賦能公司治理。依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺美云智數(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力數(shù)據(jù)實時透明，提升決策效率。

比如“紅黃燈”預(yù)警系統(tǒng)，通過美云智數(shù)實時監(jiān)控各事業(yè)部的財務(wù)、庫存、回款數(shù)據(jù)等，出現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)超過45天等異常指標則會自動亮燈，集團總部據(jù)此可直接介入調(diào)整。通過大數(shù)據(jù)預(yù)警市場、財務(wù)及合規(guī)風險，美的集團降低了治理成本。

02

實踐啟示

啟示一：優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免“一股獨大”。

不同利益相關(guān)者在公司治理中發(fā)揮的作用不同，家族股東關(guān)注公司長期價值，戰(zhàn)略投資者關(guān)注投資回報，公眾股東關(guān)注公司業(yè)績和股價表現(xiàn)，管理層則關(guān)注公司運營效率和自身利益。家族控股和戰(zhàn)略投資者的持股比例形成了一定的“黃金控制線”，既能抵御外部惡意收購，又能增強上市公司通過資本市場融資的彈性。

美的集團引入戰(zhàn)略投資者，實行員工持股計劃，強化長期激勵機制，平衡控制權(quán)與治理效率，明確接班人機制等，對其他企業(yè)來說都有較好的借鑒意義。

啟示二：構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人生態(tài)。

美的集團將職業(yè)經(jīng)理人分為三類：第一類是內(nèi)部企業(yè)家，如方洪波等，是企業(yè)的領(lǐng)路人和總指揮，負責整體戰(zhàn)略規(guī)劃和決策；第二類是職業(yè)經(jīng)營者，各事業(yè)部、集團直屬經(jīng)營單位的總經(jīng)理，是操盤手和司令員，直接負責經(jīng)營業(yè)績；第三類是專業(yè)經(jīng)營管理者，集團各職能部門負責人及一級經(jīng)營單位除總經(jīng)理之外的管委會成員，是執(zhí)行人和推動者，圍繞總裁和總經(jīng)理的經(jīng)營任務(wù)開展工作。此外，美的集團通過外部引進與內(nèi)部競聘相結(jié)合選拔人才，避免任人唯親。

啟示三：強化董事會效能。

美的集團每年都會對董事會決策質(zhì)量進行第三方評估，定期評估董事會效能，迫使董事會直面決策盲點。獨立董事的專業(yè)性非常關(guān)鍵，要選擇具有行業(yè)經(jīng)驗的外部專家，而非“人情董事”。數(shù)字化賦能治理，有助于董事會構(gòu)建起高效治理體系，平衡穩(wěn)定性與創(chuàng)新性。

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