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作者 | 林峰

來源 | 營銷報

一邊是突破千億的營業(yè)額，一邊是超1.3萬條的用戶投訴。

2024年的山姆，在光鮮數(shù)據(jù)與信任危機之間走出了一條刺眼的分裂曲線。

截至11月中旬，黑貓投訴平臺上關(guān)于山姆的投訴量持續(xù)攀升，商品質(zhì)量下滑、實物與圖片不符、退卡難等問題成為會員吐槽的焦點，曾經(jīng)被中產(chǎn)奉為“消費信仰”的會員制標桿，正陷入前所未有的信任困境。

山姆的成功曾是水到渠成。進入中國近30年，它用260元起的年費，為中產(chǎn)打造了一套“省心”的消費秩序。

巔峰時期的山姆，SKU僅控制在4000種左右，不足傳統(tǒng)超市的四分之一，每款新品都要經(jīng)過長達12個月的打磨試銷。

這種“少而精”的選品邏輯，讓會員無需在海量商品中糾結(jié)，只需放心買單，明亮的貨架和穩(wěn)定的品質(zhì)，構(gòu)成了他們對理想生活的具象想象。

2024年，山姆中國營業(yè)額突破1000億元，付費會員接近900萬，成為中國首個千億規(guī)模的外資零售企業(yè)，這份成績單足以證明其曾經(jīng)的號召力。

但這一切在近兩年開始變味。2024年初，山姆老將退休，阿里系高管劉鵬空降出任中國區(qū)總裁，帶來了互聯(lián)網(wǎng)式的效率邏輯與增長壓力。

同年下半年，沃爾瑪在財報電話會上明確將戰(zhàn)略重心錨定為增長與利潤，具體到執(zhí)行層面，就是增加會員數(shù)、提升銷售額、加速全渠道擴張。

這場自上而下的戰(zhàn)略調(diào)整，最終轉(zhuǎn)化為一線員工肩上沉重的KPI。有內(nèi)部員工透露，采購部門被要求全年品類銷售額增長30%，凈利潤不低于10%，完不成就要無限期加班。

在這樣的考核壓力下，山姆的核心邏輯被徹底改寫。曾經(jīng)“慢工出細活”的選品標準，讓位于“算利潤”的實用主義：

花數(shù)周打磨的新品規(guī)劃會因利潤率不達標被否決，而好麗友、衛(wèi)龍、盼盼等大眾品牌，換個包裝或起個英文名就成了“山姆專供”上架銷售。

與此同時，蛋黃酥、米布丁等多款高口碑爆款被悄然下架，部分自有品牌產(chǎn)品還出現(xiàn)了減量不降價的情況。選品周期從12個月壓縮至半年以內(nèi)，品控流程不斷簡化，曾經(jīng)的“選品標桿”逐漸失去了獨特性。

外部競爭的白熱化，更是讓山姆陷入了“不加速就落后”的焦慮。

線下，Costco穩(wěn)步擴張，深圳華南首店開業(yè)當天會員注冊量達14萬人，創(chuàng)下全球新店同周期紀錄；

本土品牌胖東來憑借高服務(wù)口碑成為中部市場標桿，山姆進駐鄭州后不得不正面交鋒。

線上，東方甄選喊出“做線上版山姆”的口號，199元年費會員體系精準擊中追求確定性的中產(chǎn)用戶，短短一年付費會員數(shù)近乎翻倍；

阿里、美團、抖音等巨頭加碼即時零售，用1小時達、會員補貼等服務(wù)分流流量。

會員制賽道不再稀缺，山姆必須在開店擴張、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、會員增長之間同時發(fā)力，曾經(jīng)的從容節(jié)奏被徹底打破。

一系列變化最終傳導到用戶體驗上。

2024年10月，山姆APP大改版引發(fā)差評轟炸，商品圖片過度精修失真、配料表等關(guān)鍵信息被隱藏，被用戶吐槽“變得像淘寶”。

更嚴重的是11月初的支付安全事件，有用戶在使用聯(lián)名信用卡支付時，頁面突然跳轉(zhuǎn)至色情網(wǎng)站，盡管山姆回應(yīng)稱可能是網(wǎng)絡(luò)劫持，但客服最初“30元賠償”的處理方式，進一步消耗了會員信任。

從食品中吃出異物、堅果里發(fā)現(xiàn)活蟲，到配送員超載送貨，各類問題集中爆發(fā)，黑貓平臺上的投訴量同比上漲65%，“退卡”成為社交平臺的高頻詞。

會員與山姆的關(guān)系，本質(zhì)是建立在信任之上的契約。

大家愿意支付年費，買的不是折扣，而是“閉眼買不踩雷”的確定性。當這份確定性消失，260元會費的價值就成了疑問。

山姆或許能靠算法和KPI在短期內(nèi)拉動營收增長，但會員制的核心競爭力從來不是規(guī)模和速度，而是長期積累的信任。

如今的山姆，門店數(shù)量還在增加，營收數(shù)字依然亮眼，但它賴以為生的信任紅利正在被不斷透支。

對于會員制零售而言，增長很重要，但不該以犧牲品質(zhì)和口碑為代價。

山姆的困境也給行業(yè)提了個醒：

在存量競爭時代，真正的護城河不是擴張速度，而是始終守住對用戶的承諾。

如果不能在增長與品質(zhì)之間找到平衡，再多的千億營收，也難以填補信任的裂縫。

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