最近一段時(shí)間，如果說銀行業(yè)有什么話題最受關(guān)注，各家銀行紛紛關(guān)停App無疑成為了頂流，面對(duì)著各家商業(yè)銀行幾乎一致的操作，讓人不禁想問這到底是怎么回事？在移動(dòng)金融如此發(fā)達(dá)的今天，為什么商業(yè)銀行反而要大規(guī)模地關(guān)閉App呢？

一、銀行App“關(guān)停潮”來襲

據(jù)界面新聞的報(bào)道，11月10日，“銀行App迎來關(guān)停潮”進(jìn)入熱搜引發(fā)網(wǎng)友熱烈討論，截至界面新聞發(fā)稿，該詞條的閱讀量達(dá)4358.7萬。

據(jù)中國新聞周刊報(bào)道，今年以來，銀行開始“斷舍離”，多家銀行宣布關(guān)停旗下部分App，主要集中于信用卡與直銷銀行兩個(gè)領(lǐng)域。

近日，中國銀行信用卡官方公眾號(hào)發(fā)布公告，宣布逐步關(guān)?！袄_紛生活”App，并將其全部功能逐步遷移至“中國銀行”App。中國銀行也成為首家關(guān)停獨(dú)立信用卡App的國有大行。

除了中國銀行外，近兩年來，還有多家中小銀行陸續(xù)整合旗下信用卡App。今年3月31日，北京農(nóng)商銀行關(guān)停旗下“鳳凰信用卡”App，相關(guān)業(yè)務(wù)功能已遷移至“北京農(nóng)商銀行手機(jī)銀行”App；去年12月30日起，“渤海銀行信用卡”App正式停止服務(wù)，相應(yīng)功能也遷移至“渤海銀行”App信用卡板塊內(nèi)。

2024年全年已有10余家中小銀行完成信用卡App下線，2025年前10個(gè)月又新增至少6家，包括江西銀行、四川農(nóng)信聯(lián)合社等，均把功能并入主手機(jī)銀行。

直銷銀行App的關(guān)停開始得更早。2023年至今，已有至少21家銀行停止運(yùn)營其直銷銀行App。

二、銀行紛紛關(guān)閉App到底意欲何為？

近來，銀行 App “關(guān)停潮” 席卷整個(gè)銀行業(yè)，從國有大行到城商行，紛紛加入旗下冗余 App 的 “瘦身運(yùn)動(dòng)”，這到底是怎么回事？

首先，前些年，伴隨著移動(dòng)金融的蓬勃發(fā)展，各家商業(yè)銀行都敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨大潛力，紛紛開啟在互聯(lián)網(wǎng)上的“跑馬圈地”模式。其中，推出各種App成為最為直接的擴(kuò)張手段。銀行希望通過App這一載體，將金融服務(wù)延伸至更廣泛的用戶群體，拓展業(yè)務(wù)邊界，提升市場競爭力。從大型國有銀行到中小股份制銀行，甚至是部分城商行、農(nóng)商行，都積極投身到App開發(fā)的熱潮中。

這一階段的銀行App開發(fā)，更多是基于搶占市場先機(jī)的考慮，而非經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。銀行管理層擔(dān)心在移動(dòng)金融領(lǐng)域落后于競爭對(duì)手，于是匆忙上馬App項(xiàng)目。這種盲目擴(kuò)張的背后，是對(duì)移動(dòng)金融市場潛力的過度樂觀估計(jì)，以及對(duì)自身資源整合和運(yùn)營能力的高估。許多銀行在開發(fā)App時(shí)，缺乏對(duì)用戶需求的精準(zhǔn)把握，只是簡單地將線下業(yè)務(wù)搬到線上，沒有真正打造出具有差異化競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這為后續(xù)App的運(yùn)營困境埋下了伏筆。

其次，銀行內(nèi)部各個(gè)部門都有自己的KPI考核指標(biāo)，這在一定程度上導(dǎo)致了一家銀行擁有多個(gè)甚至十幾個(gè)App的夸張現(xiàn)象。各部門為了完成自身的業(yè)績目標(biāo)，紛紛獨(dú)立開發(fā)和運(yùn)營屬于自己的App，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)。這種多App策略雖然在短期內(nèi)看似能夠滿足各部門的業(yè)務(wù)需求，但從長遠(yuǎn)來看，卻暴露出了許多問題。

一方面，這些App往往缺乏有效的運(yùn)營。由于資源分散，每個(gè)App都無法得到足夠的人力、物力和財(cái)力支持來進(jìn)行深度優(yōu)化和完善。許多App的功能相對(duì)單一，界面設(shè)計(jì)不夠友好，操作流程繁瑣，無法滿足用戶多樣化的需求。

另一方面，用戶體驗(yàn)也很差。用戶在使用不同銀行的多個(gè)App時(shí)，需要分別注冊(cè)賬號(hào)、記住不同的登錄密碼，這給用戶帶來了極大的不便。而且，各個(gè)App之間的數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，用戶在不同App之間切換時(shí)，信息不能及時(shí)同步，導(dǎo)致服務(wù)體驗(yàn)大打折扣。

更為關(guān)鍵的是，多App策略分散了銀行的有限資源，使得銀行無法集中精力打造一款具有核心競爭力的優(yōu)質(zhì)App，不利于銀行的整體發(fā)展和品牌形象的塑造。

第三，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各家商業(yè)銀行普遍面臨著利潤增長壓力和成本控制挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，銀行紛紛采用降本增效策略，而合并整合App就成為了這一策略下的重要舉措。將有限的資源集中到最優(yōu)勢(shì)的App上，能夠提高資源的使用效率。銀行可以對(duì)核心App進(jìn)行深度優(yōu)化和升級(jí)，提升其功能完整性和用戶體驗(yàn)。例如，將信用卡業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)和貸款業(yè)務(wù)等整合到一個(gè)綜合性的金融App中，用戶只需通過一個(gè)App就可以完成多種金融服務(wù)的操作，大大提高了使用的便捷性。同時(shí)，集中資源還可以加強(qiáng)App的技術(shù)支持和安全保障，提升App的穩(wěn)定性和安全性，增強(qiáng)用戶對(duì)銀行的信任。

第四，近年來，以微信、支付寶為代表的超級(jí)平臺(tái)憑借其龐大的用戶基數(shù)和開放的小程序生態(tài)，已成為用戶獲取金融服務(wù)的主要入口。相較于動(dòng)輒幾十兆甚至上百兆、需單獨(dú)下載安裝的傳統(tǒng)App，小程序以其“即用即走、無需下載”的輕量化特性，顯著降低了用戶的使用門檻。更重要的是，小程序天然嵌入社交與支付場景，能夠更自然地觸達(dá)用戶需求，比如在聊天中直接發(fā)起轉(zhuǎn)賬，在購物時(shí)一鍵申請(qǐng)分期。這種“場景驅(qū)動(dòng)+輕應(yīng)用”的模式，遠(yuǎn)比孤立的銀行App更具生命力。面對(duì)這一趨勢(shì)，越來越多的銀行選擇將核心服務(wù)遷移至小程序平臺(tái)，甚至將主App的部分功能“反向遷移”至輕應(yīng)用。在此背景下，維持多個(gè)獨(dú)立App不僅顯得多余，反而可能因體驗(yàn)滯后而流失用戶。

從長期來看，App的合并整合是大勢(shì)所趨，也是銀行發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，未來，銀行的數(shù)字化競爭將不再是 App 數(shù)量的比拼，而是服務(wù)效率、用戶體驗(yàn)和場景整合能力的較量，這可能才是銀行們競爭的焦點(diǎn)所在。