經(jīng)營管理情況專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告（脫敏） 2025年11月16日 一、審計(jì)概況 （一）審計(jì)背景

近年行業(yè)競爭加劇，公司啟動 “提質(zhì)增效” 戰(zhàn)略行動，但基于各層面信息，營收增速放緩、成本高企、跨部門協(xié)同不暢等問題逐步凸顯。為評價(jià)戰(zhàn)略落地成效、識別管理短板、防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，并為管理層決策提供數(shù)據(jù)支撐與優(yōu)化方案受董事長指示，審計(jì)部門于近期開展本次經(jīng)營管理專項(xiàng)審計(jì)。

（二）審計(jì)目的

評估企業(yè)經(jīng)營管理體系的健全性、執(zhí)行有效性，驗(yàn)證戰(zhàn)略落地成效，識別效率、成本、合規(guī)等領(lǐng)域的核心風(fēng)險(xiǎn)，提出針對性優(yōu)化方案，助力企業(yè)提升核心競爭力。

（三）審計(jì)范圍

本次專項(xiàng)審計(jì)審計(jì)期間范圍為2023年1月至2025年10月，主要涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理、成本管控、收入管理、合規(guī)管控、核心資源配置六大模塊，涉及總部X個(gè)職能部門、X個(gè)業(yè)務(wù)單元。重點(diǎn)分析、檢查了2024年1月以來的經(jīng)營管理情況。

（四）關(guān)鍵審計(jì)發(fā)現(xiàn)概要

1. 戰(zhàn)略落地與資源配置脫節(jié)，新興業(yè)務(wù)投入不足，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)資源冗余；

2. 核心流程存在斷點(diǎn)，跨部門協(xié)作無機(jī)制，審批效率低，運(yùn)營效能低于行業(yè)平均；

3. 成本管控粗放，采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)浪費(fèi)突出，預(yù)算與實(shí)際需求匹配度低；

4. 收入結(jié)構(gòu)單一，客戶信用管理缺失，壞賬風(fēng)險(xiǎn)與盈利壓力并存；

5. 合規(guī)制度覆蓋不全，執(zhí)行流于形式，員工合規(guī)意識薄弱；

6. 人力資源與固定資產(chǎn)配置失衡，核心人才短缺與資產(chǎn)閑置現(xiàn)象并存。

（1）問題描述：公司開拓華東市場、數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大核心戰(zhàn)略未有效拆解為部門級目標(biāo)，多數(shù)部門年度計(jì)劃仍聚焦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，未建立戰(zhàn)略執(zhí)行跟蹤機(jī)制。新能源等戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入占比僅 8%，低于行業(yè)平均 15%，而傳統(tǒng)低毛利業(yè)務(wù)占用 60% 生產(chǎn)資源。

根源分析：缺乏 “戰(zhàn)略規(guī)劃-部門目標(biāo)-資源配置” 的聯(lián)動機(jī)制，管理層未定期評估戰(zhàn)略進(jìn)展，導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)。

潛在影響：新興業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，無法形成新增長極，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長乏力，企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)型中面臨被淘汰風(fēng)險(xiǎn)；資源配置低效，擠壓利潤空間[各類審計(jì)方法案例報(bào)告模板，點(diǎn)此關(guān)注 可參閱學(xué)習(xí)]。

優(yōu)化建議：3 個(gè)月內(nèi)完成戰(zhàn)略目標(biāo)拆解，明確各部門對接指標(biāo)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書；建立季度評估、動態(tài)調(diào)整機(jī)制，每季度出具戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告；調(diào)整資源配置比例，將新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入提升至XX%以上，按規(guī)劃逐步縮減傳統(tǒng)低毛利業(yè)務(wù)資源占用。

（2）問題描述：戰(zhàn)略落地缺乏考核約束，部門 KPI 與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性弱，員工對公司戰(zhàn)略認(rèn)知模糊，部分核心崗位人員不清楚戰(zhàn)略重點(diǎn)。

根源分析：戰(zhàn)略宣貫不到位，考核體系未與戰(zhàn)略掛鉤，員工缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的動力與方向。

潛在影響：戰(zhàn)略淪為口號式目標(biāo)，無法轉(zhuǎn)化為實(shí)際經(jīng)營成果，員工工作聚焦個(gè)人業(yè)績而非公司整體發(fā)展。

優(yōu)化建議：每月組織 1 次戰(zhàn)略宣貫會，通過案例拆解讓員工理解戰(zhàn)略落地路徑；將戰(zhàn)略指標(biāo)納入部門與核心崗位 KPI，權(quán)重不低于30%；建立戰(zhàn)略執(zhí)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，對超額完成戰(zhàn)略目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)給予額外激勵(lì)。

（3）問題描述：戰(zhàn)略調(diào)整未及時(shí)同步至一線部門，導(dǎo)致執(zhí)行偏差。去年公司因市場變化調(diào)整華東市場拓展策略，將 “線下渠道為主” 改為 “線上線下融合”，但銷售、市場部門未同步更新執(zhí)行方案，仍按原策略推進(jìn)，浪費(fèi)營銷資源約120 萬元。

根源分析：戰(zhàn)略調(diào)整傳遞機(jī)制缺失，未建立自上而下、自下而上的同步渠道，一線部門信息滯后。

潛在影響：戰(zhàn)略調(diào)整無法快速落地，錯(cuò)失市場機(jī)會，造成資源浪費(fèi)；部門執(zhí)行與公司戰(zhàn)略背離，影響整體目標(biāo)達(dá)成。

優(yōu)化建議：建立戰(zhàn)略調(diào)整專項(xiàng)同步機(jī)制，調(diào)整方案出臺后 3 個(gè)工作日內(nèi)組織相關(guān)部門培訓(xùn)；要求各部門每月上報(bào)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析，及時(shí)校準(zhǔn)方向；將戰(zhàn)略調(diào)整落地成效納入部門負(fù)責(zé)人考核。

（二）運(yùn)營效率層面，流程有斷點(diǎn)，協(xié)同效率低

（1）問題描述：銷售與生產(chǎn)部門無正式對接機(jī)制，某些訂單需求傳遞通過口頭溝通，導(dǎo)致需求偏差頻發(fā)，訂單交付周期平均45天，較行業(yè)標(biāo)桿XX公司多XX天，客戶投訴率未降反升（同比上升8%）。

根源分析：跨部門權(quán)責(zé)劃分不清晰，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作流程，未建立需求傳遞與確認(rèn)機(jī)制。

潛在影響：客戶滿意度下降，流失風(fēng)險(xiǎn)增加；交付周期長導(dǎo)致資金占用多，運(yùn)營成本上升。

優(yōu)化建議：1 個(gè)月內(nèi)制定《跨部門訂單協(xié)作流程規(guī)范》，明確需求提報(bào)、審核、反饋的節(jié)點(diǎn)與責(zé)任；搭建訂單協(xié)同線上平臺，實(shí)現(xiàn)需求、生產(chǎn)進(jìn)度、交付狀態(tài)實(shí)時(shí)同步；將交付周期納入銷售與生產(chǎn)部門考核，按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)半年內(nèi)壓縮至35天的階段性目標(biāo)。

（2）問題描述：大額采購審批鏈條冗長，需經(jīng) 6 個(gè)層級，平均審批時(shí)長12 天，部分緊急采購因?qū)徟舆t錯(cuò)失市場機(jī)會，僅2024年就有3筆訂單因原材料供應(yīng)不及時(shí)損失約200萬元。

根源分析：審批權(quán)限設(shè)置不合理，未區(qū)分常規(guī)與緊急采購，缺乏差異化審批機(jī)制。

潛在影響：錯(cuò)失市場機(jī)遇，造成直接經(jīng)濟(jì)損失；緊急采購被迫簡化流程，增加合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化建議：簡化常規(guī)大額采購審批層級至4級，建立緊急采購綠色通道，明確審批時(shí)限不超過48小時(shí)；制定《采購審批權(quán)限分級標(biāo)準(zhǔn)》，按采購金額、緊急程度劃分審批路徑，同步上線審批流程可視化系統(tǒng)，實(shí)時(shí)跟蹤審批進(jìn)度。

（3）問題描述：數(shù)字化工具應(yīng)用碎片化，各部門系統(tǒng)不互通，數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重。銷售部門使用 CRM 系統(tǒng)、生產(chǎn)部門使用 ERP 系統(tǒng)、財(cái)務(wù)部門使用財(cái)務(wù)軟件，數(shù)據(jù)需人工導(dǎo)出匯總，導(dǎo)致經(jīng)營分析報(bào)告滯后，無法為決策提供及時(shí)支撐。

根源分析：數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門自行選型系統(tǒng)，未建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與接口。

潛在影響：決策效率低，無法及時(shí)響應(yīng)市場變化；數(shù)據(jù)匯總過程中易出現(xiàn)誤差，影響分析結(jié)論準(zhǔn)確性。

優(yōu)化建議：成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項(xiàng)小組，6個(gè)月內(nèi)完成核心系統(tǒng)互聯(lián)互通；制定統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享；上線經(jīng)營數(shù)據(jù)可視化看板，縮短分析報(bào)告出具時(shí)間至 2 天內(nèi)。

（三）成本管控層面，管控不精準(zhǔn)，浪費(fèi)較突出

（1）問題描述：多個(gè)部門預(yù)算編制采用 “上年基數(shù)+10%” 的粗放模式，且未結(jié)合業(yè)務(wù)量變化與市場波動調(diào)整，2024年有4個(gè)部門費(fèi)用超支20%-30%，同時(shí) 3 個(gè)部門預(yù)算閑置 15% 以上，資源配置低效。

根源分析：預(yù)算編制缺乏數(shù)據(jù)支撐，未建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制，部門預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)需求脫節(jié)。

潛在影響：資金使用效率低，浪費(fèi)嚴(yán)重；預(yù)算無法發(fā)揮管控與引導(dǎo)作用，成本失控風(fēng)險(xiǎn)上升。

優(yōu)化建議：改進(jìn)預(yù)算編制方法，按業(yè)務(wù)實(shí)際需求、市場價(jià)格波動核定預(yù)算；建立季度預(yù)算調(diào)整機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展動態(tài)優(yōu)化預(yù)算分配；將預(yù)算執(zhí)行率納入部門考核。

（2）問題描述：主要品類單一原材料供應(yīng)商占比超70%，未建立備選供應(yīng)商庫，采購價(jià)格較市場均價(jià)高8%，且無年度議價(jià)機(jī)制，2025年1-10月多支付采購成本約X萬元。

根源分析：供應(yīng)商管理體系不健全，缺乏供應(yīng)商評估與替代機(jī)制，議價(jià)能力不足。

潛在影響：采購成本居高不下，壓縮利潤空間；單一供應(yīng)商依賴度高，面臨斷供風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化建議：3個(gè)月內(nèi)核心材料拓展2-3家備選供應(yīng)商，建立供應(yīng)商競價(jià)機(jī)制；每年開展1次集中議價(jià)，簽訂年度框架協(xié)議鎖定價(jià)格；建立供應(yīng)商信用與服務(wù)評估體系，動態(tài)調(diào)整合作比例，將單一供應(yīng)商供貨占比控制在50% 以內(nèi)。

（四）收入管理層面，增長動力不足，回款風(fēng)險(xiǎn)明顯

（1）問題描述：傳統(tǒng)產(chǎn)品收入占比為85%，新興業(yè)務(wù)收入占比15%，2025年1-10月，傳統(tǒng)產(chǎn)品收入下滑4%，新興業(yè)務(wù)收入增速為15%，亦未及預(yù)期，導(dǎo)致整體營收同比出現(xiàn)下滑，低于行業(yè)平均5%的正向增長水平。

根源分析：傳統(tǒng)產(chǎn)品市場飽和，迭代遲滯，競爭力下降；新興業(yè)務(wù)研發(fā)與市場投入不足，未建立產(chǎn)品生命周期管理機(jī)制，過度依賴成熟產(chǎn)品。

潛在影響：抗市場波動能力弱，營收增長缺乏可持續(xù)性；行業(yè)技術(shù)迭代時(shí)面臨被替代風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化建議：建立產(chǎn)品生命周期管理機(jī)制，定期評估傳統(tǒng)產(chǎn)品競爭力，及時(shí)迭代升級；定新興業(yè)務(wù)收入考核目標(biāo)，加大新興業(yè)務(wù)研發(fā)投入，設(shè)立專項(xiàng)市場推廣資金，培育個(gè)新的收入增長點(diǎn)。

（2）問題描述：未建立客戶信用評級體系，對新客戶缺乏資質(zhì)審核，近 2 年逾期回款金額占比達(dá)18%，其中3筆逾期超過1年，涉及金額150萬元，已形成壞賬。

根源分析：客戶信用管理缺失，回款跟蹤機(jī)制不健全，未制定差異化回款策略。

潛在影響：壞賬損失增加，現(xiàn)金流承壓；資金周轉(zhuǎn)效率低，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

優(yōu)化建議：1個(gè)月內(nèi)建立客戶信用評級體系，按信用等級設(shè)定授信額度與付款期限；對現(xiàn)有逾期回款開展專項(xiàng)清收，成立清收小組，制定一戶一策清收方案；將回款率納入銷售部門考核，與績效直接掛鉤，降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

（3）問題描述：銷售渠道布局不合理，線上渠道占比僅10%，低于行業(yè)平均 30%，錯(cuò)失線上流量紅利。同時(shí)線下渠道重疊嚴(yán)重，同一區(qū)域布局XX家門店，導(dǎo)致單店?duì)I收同比下滑 12%，運(yùn)營成本增加。

根源分析：運(yùn)營團(tuán)隊(duì)專業(yè)性有待提升，渠道規(guī)劃缺乏市場調(diào)研，未結(jié)合區(qū)域需求與競爭格局優(yōu)化布局；線上渠道投入不足。

潛在影響：市場覆蓋效率低，營收增長受限；渠道成本高企，擠壓利潤空間。

優(yōu)化建議：3個(gè)月內(nèi)完成線下渠道優(yōu)化，基于分析預(yù)測，關(guān)閉重疊扭虧無望的門店，聚焦高需求區(qū)域；設(shè)定線上渠道合理收入目標(biāo)，加大線上渠道投入，組建專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，搭建電商直播團(tuán)隊(duì)與社交媒體營銷矩陣。

（五）合規(guī)管控層面，制度不健全，執(zhí)行不到位

（1）問題描述：新興業(yè)務(wù)合作方管理無明確制度，抽查 5 家合作方，2 家無資質(zhì)備案，3 家未簽訂反商業(yè)賄賂協(xié)議；同時(shí)，2024年以來未開展合規(guī)培訓(xùn)，新入職員工未接受專項(xiàng)教育，部分員工對商業(yè)賄賂、數(shù)據(jù)安全等要求不了解。

根源分析：合規(guī)制度建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，合規(guī)培訓(xùn)與監(jiān)督機(jī)制缺失，員工合規(guī)意識薄弱。

潛在影響：面臨行政處罰、法律訴訟等合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；合作方資質(zhì)不合規(guī)可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)糾紛或質(zhì)量問題。

優(yōu)化建議：3個(gè)月內(nèi)完善《合作方管理辦法》，明確資質(zhì)審核、備案、合規(guī)協(xié)議簽訂等要求；建立常態(tài)化合規(guī)培訓(xùn)機(jī)制，新員工入職必訓(xùn)，在職員工每半年開展1次專項(xiàng)培訓(xùn)，將合規(guī)指標(biāo)納入部門考核。

（2）問題描述：合同管理存在漏洞，部分合同自行擬定模板，未履行合規(guī)審核流程，抽查20份合同，3份未經(jīng)合規(guī)部審核直接簽訂；同時(shí)合同臺賬更新不及時(shí)，3 份已終止合同未標(biāo)注，存在重復(fù)履約風(fēng)險(xiǎn)。

根源分析：合同審批流程存在漏洞，合規(guī)審核未強(qiáng)制固定化；臺賬管理依賴人工，且未建立定期更新機(jī)制。

潛在影響：合同條款存在法律風(fēng)險(xiǎn)，可能引發(fā)糾紛；臺賬管理混亂導(dǎo)致管理失序，造成經(jīng)濟(jì)損失。

優(yōu)化建議：1個(gè)月內(nèi)完成優(yōu)化合同審批流程，明確合同必須經(jīng)合規(guī)審查；基于合同審批系統(tǒng)自動生成合同臺賬，指定專人負(fù)責(zé)合同電子臺賬維護(hù)更新，結(jié)合履約情況進(jìn)行更新；對存量合同開展專項(xiàng)梳理自查，對未由合規(guī)部審查的合同補(bǔ)充審核，排除風(fēng)險(xiǎn)。

（六）核心資源配置層面，結(jié)構(gòu)失衡，價(jià)值未充分釋放

（1）問題描述：研發(fā)部門核心技術(shù)人員薪酬競爭力不足，較行業(yè)平均水平低 15%，近半年流失率達(dá)20%，而XX后端部門人員配置明顯高于行業(yè)水平，冗余明顯。

根源分析：人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，未結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；核心崗位薪酬體系不合理，激勵(lì)機(jī)制不健全。

潛在影響：核心技術(shù)人才短缺制約研發(fā)創(chuàng)新；人員配置失衡導(dǎo)致成本浪費(fèi)，影響整體運(yùn)營效率。

優(yōu)化建議：建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫，制定針對性培養(yǎng)與激勵(lì)計(jì)劃，調(diào)整核心技術(shù)崗位薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬競爭力，降低流失率；優(yōu)化人力資源配置，對XX部門進(jìn)行精簡整合，提高人均效能.

（2）問題描述：XX車間共有10臺XX生產(chǎn)設(shè)備，3臺長期閑置超 6 個(gè)月，2 臺開工率不足50%；同時(shí)部分關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備老化，故障頻發(fā)，影響生產(chǎn)連續(xù)性。

根源分析：固定資產(chǎn)采購缺乏科學(xué)評估，未結(jié)合實(shí)際需求規(guī)劃；設(shè)備管理缺乏定期盤點(diǎn)與維護(hù)機(jī)制，閑置資產(chǎn)未及時(shí)盤活。

潛在影響：資產(chǎn)閑置導(dǎo)致成本浪費(fèi)，降低盈利水平；關(guān)鍵設(shè)備故障影響生產(chǎn)進(jìn)度，造成訂單交付延誤。

優(yōu)化建議：完善固定資產(chǎn)采購評估流程，避免盲目采購導(dǎo)致閑置；1個(gè)月內(nèi)完成閑置設(shè)備盤點(diǎn)，通過處置、租賃等方式盤活資產(chǎn)，對開工率不足50% 的設(shè)備重新評估使用需求；建立設(shè)備定期維護(hù)機(jī)制，每月開展 1次設(shè)備常態(tài)化檢修，降低生產(chǎn)故障率。

三、整改進(jìn)展

本次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的部分問題已啟動立行立改，其余問題明確整改責(zé)任與時(shí)限，確保落地見效：

（一）立行立改事項(xiàng)（已完成或推進(jìn)中）

1. 緊急梳理大額采購審批流程，已建立緊急采購綠色通道，明確 48 小時(shí)審批時(shí)限，目前已有2筆緊急采購?fù)ㄟ^綠色通道高效完成審批，未再出現(xiàn)延誤情況。

2. 開展合作方資質(zhì)專項(xiàng)核查，已完成5家重點(diǎn)合作方資質(zhì)補(bǔ)備案，補(bǔ)簽合規(guī)協(xié)議3份，其余合作方核查工作預(yù)計(jì)1個(gè)月內(nèi)完成。

3. 啟動閑置設(shè)備盤活工作，1臺閑置超 1 年的生產(chǎn)設(shè)備已通過租賃方式實(shí)現(xiàn)復(fù)用，預(yù)計(jì)年增收30萬元；其余2臺閑置設(shè)備正在對接處置渠道，預(yù)計(jì)2個(gè)月內(nèi)完成。

4. 完成存量大額合同專項(xiàng)梳理，補(bǔ)全3份未履行合規(guī)審核手續(xù)的合同，修正3份臺賬錯(cuò)誤，已優(yōu)化電子臺賬功能，明確合同臺賬專人負(fù)責(zé)機(jī)制。

問題類別

整改責(zé)任部門

核心整改措施

完成時(shí)限

戰(zhàn)略落地

企業(yè)規(guī)劃部、各業(yè)務(wù)部門

拆解戰(zhàn)略目標(biāo)、簽訂責(zé)任書、建立季度評估機(jī)制

3 個(gè)月內(nèi)

運(yùn)營效率

運(yùn)營管理部、市場銷售部、生產(chǎn)部

制定跨部門協(xié)作流程、推進(jìn)系統(tǒng)互聯(lián)互通

6 個(gè)月內(nèi)

成本管控

財(cái)務(wù)部、采購部門

優(yōu)化預(yù)算管理、拓展備選供應(yīng)商

3-6 個(gè)月

收入管理

市場銷售部

建立客戶信用體系、優(yōu)化渠道布局

3 個(gè)月內(nèi)

合規(guī)管控

合規(guī)部

完善合規(guī)制度、開展常態(tài)化培訓(xùn)

3 個(gè)月內(nèi)

核心資源配置

人力資源部、設(shè)備管理部

優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、建立設(shè)備維護(hù)機(jī)制

1-3 個(gè)月

四、審計(jì)結(jié)論

通過本次專項(xiàng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)通過近年的持續(xù)投入和建設(shè)，已經(jīng)具備經(jīng)營管理基礎(chǔ)體系，但在戰(zhàn)略落地、運(yùn)營效率、成本管控、合規(guī)管理等關(guān)鍵領(lǐng)域仍存在諸多短板，直接影響核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。

本次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題及提出的審計(jì)建議已與各相關(guān)部門溝通并達(dá)成一致，如前文所述，部分問題已立行立改，其余整改事項(xiàng)明確了責(zé)任部門與時(shí)限，集團(tuán)審計(jì)部會按計(jì)劃持續(xù)跟進(jìn)。

經(jīng)營管理優(yōu)化是持續(xù)迭代的過程，建議集團(tuán)自上而下按董事長的指示持續(xù)關(guān)注經(jīng)營管理水平與狀況，升級管理思維、提升管理能力、迭代管理方式，合力推動集團(tuán)全面完善經(jīng)營管理體系，在行業(yè)競爭中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長。

感謝各部門對本次審計(jì)的支持和配合！

集團(tuán)審計(jì)部

2025年11月16日

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