初冬暖陽，灑滿大融匯商場頂樓。這里，儼然一條精致步行街。衣著時(shí)尚的年輕人三三兩兩，手捧咖啡閑談，或在別致招牌與雕塑前駐足留影。

若非鱗次櫛比的服裝店鋪，若非不遠(yuǎn)處來福士廣場的摩天高樓，很難想象，這里曾是熙熙攘攘的朝天門服裝批發(fā)市場一角。

“昉時(shí)集”店鋪內(nèi)，店主老池正嫻熟地研磨咖啡豆。吧臺(tái)兩側(cè)，最新款秋冬時(shí)裝錯(cuò)落陳列，透著精致。

這份悠閑背后，是他在這棟樓里6個(gè)忙碌的門市——批發(fā)近10個(gè)自主品牌服裝，年?duì)I收已逾千萬元。

朝天門大融匯商場自主品牌服裝門店。

而5年前，老池還是朝天門老商場里的一名普通租戶。租個(gè)檔口，從廣東拿貨，等著區(qū)縣客戶上門提貨，年?duì)I收僅幾十萬元。

“那時(shí)候就是個(gè)搬運(yùn)工，別人生產(chǎn)什么我賣什么，只賺點(diǎn)微薄差價(jià)?！崩铣匦χ貞?。

老池的蛻變，并非孤例。

在曾經(jīng)的西南服裝批發(fā)“心臟”朝天門，當(dāng)傳統(tǒng)市場普遍遭遇商戶流失、交易額下滑時(shí)，一場轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)，已悄然啟幕。

朝天門大融匯商場。

轉(zhuǎn)型樣本：

一個(gè)“搬運(yùn)工”的品牌逆襲

2019年3月，老池做了個(gè)讓同行不解的決定：離開經(jīng)營多年的老商場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)剛開業(yè)的大融匯。

吸引他的，是大融匯承諾的“不一樣的玩法”。

兩個(gè)月后，一則培訓(xùn)通知如期而至。商場要組織服裝陳列與色彩搭配講座，講師是來自上海的專業(yè)人士。

“做了十幾年批發(fā)，從沒人事先教我怎么陳列。”老池說。

從燈光到色彩，從動(dòng)線到視覺焦點(diǎn)，講師足足講了一天。“那一刻才明白，賣衣服不是簡單把貨堆在那里就行?！?/p>

此后幾年，品牌定位、供應(yīng)鏈管理、線上運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理……老池接連參加了幾十場商場組織的培訓(xùn)，眼界越來越寬。

最大的改變，發(fā)生在供應(yīng)鏈端。

以前，他每月飛廣州、杭州“掃貨”，全憑感覺拿貨?？钍胶觅u就多拿，結(jié)果常是一堆滯銷貨積壓。

如今，他提前半年規(guī)劃下一季產(chǎn)品。依托商場后臺(tái)銷售數(shù)據(jù)，分析客戶喜好，帶著設(shè)計(jì)想法找代工廠定制。

“商場幫我對(duì)接了廣東、福建的工廠。他們?cè)局唤哟髥危驗(yàn)槭巧虉鐾扑]，愿意接我這種小批量定制?！崩铣卣f，現(xiàn)在6個(gè)店鋪70%的貨品，都是自主組織生產(chǎn)。

客戶渠道，也從“守株待兔”變成“主動(dòng)出擊”。

老池辦公桌后的墻上，一張地圖密密麻麻標(biāo)注著客戶分布?！斑@些都是市場渠道團(tuán)隊(duì)幫我開發(fā)的?！?/p>

商場組建專職團(tuán)隊(duì)，常年在外跑市場，一個(gè)縣一個(gè)縣“掃街”，開發(fā)下游終端門店，甚至報(bào)銷前期車費(fèi)。

如今，老池合作的下游門店達(dá)200余家，遍布以重慶為圓心的3小時(shí)車程圈。

每年春秋兩季，商場舉辦線上線下融合采購節(jié)，為他帶來源源不斷的新客戶。一場線上活動(dòng)，就能接到50多個(gè)新單。

夜幕下的朝天門大融匯商場。

“商場負(fù)責(zé)人常說，別只盯著門口那三米，要多看未來五年的路?！崩铣氐乃季S徹底變了。

從前，他覺得自己就是“倒貨的”，能維持生計(jì)就好。現(xiàn)在，他定下明確目標(biāo)：三年內(nèi)把“昉時(shí)集”打造成區(qū)域知名品牌，五年內(nèi)在西南開100家加盟店。

為此，他注冊(cè)了商標(biāo)，搭建了線上商城，還專門聘請(qǐng)了多名設(shè)計(jì)師。

破局之道：

從“收租”到“賦能”的模式革新

從一個(gè)檔口到六個(gè)品牌店，從幾十萬元的年?duì)I收到千萬元級(jí)，從“搬運(yùn)工”到品牌主理人，老池的故事，正是朝天門傳統(tǒng)批發(fā)市場轉(zhuǎn)型的生動(dòng)注腳，也折射出大融匯“合伙人”模式的初步成效。

朝天門市場，曾是西南服裝批發(fā)的“金字招牌”。鼎盛時(shí)期，這里有二十余個(gè)專業(yè)市場、1.3萬商戶、超10萬從業(yè)人員。

然而近10年，線上沖擊、區(qū)域競爭加劇、商業(yè)模式老化，讓這座“批發(fā)重鎮(zhèn)”遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2020年中國批發(fā)市場成交額同比下降4.9%，傳統(tǒng)批發(fā)市場呈現(xiàn)“兩頭活躍、中間萎縮”的格局。

更深層的問題在于，朝天門大多數(shù)商場沿襲傳統(tǒng)“收租模式”，對(duì)商戶的生死存亡鮮有關(guān)注。

最終，商戶數(shù)量銳減近40%，空置率居高不下。

就在這樣的背景下，大融匯走出了一條不同的路。

“我們的邏輯很簡單：商戶能賺到錢，我們才能活下去?！贝笕趨R負(fù)責(zé)人直言，“我們不是包租公，而是商戶的合伙人?！?/p>

這種“合伙人”邏輯，體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是拓寬渠道，做增量。開通160多條物流專線，覆蓋重慶及周邊省份地州；專職渠道團(tuán)隊(duì)常年“掃街”，精準(zhǔn)畫像2.6萬采購商，為商戶主動(dòng)找客戶，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)貨品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

二是賦能商戶，提能力。商場每年投入超百萬元，組織幾十場培訓(xùn)，涵蓋陳列、品牌運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理等；還提供深度調(diào)研診斷，免費(fèi)提供管理咨詢，幫商戶解決選品、定價(jià)、服務(wù)等難題。

三是線上線下融合，提效率。打造多個(gè)直播場景，鼓勵(lì)商戶做線上業(yè)務(wù)；與抖音等平臺(tái)合作，通過集采流量降低獲客成本。線上線下互補(bǔ)，有效分散了純線上商戶退貨率高、庫存壓力大的風(fēng)險(xiǎn)。

商場舉辦服裝展示活動(dòng)。

一番“組合拳”下來，轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)效果初現(xiàn)。

大融匯日均客流量穩(wěn)定在7萬人次，童裝、女裝、男裝、箱包等主營品類的市場占比，已超整個(gè)朝天門商圈的50%。

“周邊有的市場客流只有我們的十分之一，不少商戶都主動(dòng)往大融匯搬?！贝笕趨R負(fù)責(zé)人透露。

模式深思：

批發(fā)業(yè)態(tài)的價(jià)值與未來挑戰(zhàn)

當(dāng)然，這種商場主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型模式，也引發(fā)了業(yè)內(nèi)思考。

高投入、長期主義，是顯而易見的挑戰(zhàn)。每年百萬級(jí)的培訓(xùn)費(fèi)用、專業(yè)的渠道團(tuán)隊(duì)、線上平臺(tái)合作與營銷推廣，都需要持續(xù)的資金投入；培養(yǎng)一個(gè)商戶成長為品牌主理人，更是需要3到5年甚至更長周期。

這，與傳統(tǒng)“收租躺賺”模式形成鮮明對(duì)比。同時(shí)，這種成功高度依賴運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和長期堅(jiān)持。

有知情人士指出，大融匯核心團(tuán)隊(duì)在廣州白馬做了15年，還在多個(gè)城市有成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有深厚的行業(yè)積累和因地制宜的能力，換個(gè)團(tuán)隊(duì)，未必能成。

更深層的問題是：在產(chǎn)銷扁平化的趨勢下，批發(fā)這個(gè)中間環(huán)節(jié)，還有存在的價(jià)值嗎？

大融匯負(fù)責(zé)人并不認(rèn)同“批發(fā)過時(shí)論”。

上述人士以加油站為例解釋：“你不生產(chǎn)汽油，但需要用汽油，去加油站加油是零售；加油站向煉油廠進(jìn)貨，就是批發(fā)。簡單說，只要購買目的是用于銷售而非自用，就是批發(fā)?！?/p>

在他看來，中間商是專業(yè)人做專業(yè)事，是社會(huì)分工細(xì)化的必然結(jié)果。批發(fā)環(huán)節(jié)不會(huì)消失，但批發(fā)商角色必須升級(jí)——從簡單的“搬運(yùn)工”，轉(zhuǎn)變?yōu)楣┬鑳啥说逆溄诱?、匹配者和賦能者。

這一觀點(diǎn)，得到不少業(yè)界人士認(rèn)同。

渝中區(qū)商務(wù)委負(fù)責(zé)人表示，在服裝、日用品等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品領(lǐng)域，批發(fā)商的價(jià)值在于整合供應(yīng)、精準(zhǔn)匹配、快速響應(yīng)。關(guān)鍵是要從傳統(tǒng)“賺差價(jià)”模式，轉(zhuǎn)向“賺服務(wù)費(fèi)”模式。

該負(fù)責(zé)人認(rèn)為，大融匯的探索，為傳統(tǒng)批發(fā)市場轉(zhuǎn)型提供了有益樣本：重新定義市場角色，從單純物業(yè)提供者轉(zhuǎn)向生態(tài)賦能者；重新定義批發(fā)商角色，從“搬運(yùn)工”轉(zhuǎn)向具備選品、供應(yīng)鏈整合和品牌運(yùn)營能力的“品牌主理人”；線上線下深度融合，利用互補(bǔ)優(yōu)勢降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率。

這并非一條坦途，需要長期投入、專業(yè)團(tuán)隊(duì)和足夠耐心。

對(duì)于習(xí)慣了“收租躺賺”的開發(fā)商而言，這是一場巨大的挑戰(zhàn)。

一位行業(yè)觀察者表示，傳統(tǒng)批發(fā)市場的轉(zhuǎn)型沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但朝天門的這場實(shí)驗(yàn)至少證明，當(dāng)包租公模式失效，深度運(yùn)營是一條可行之路。

（受訪單位供圖）