在國內(nèi)消費降級、餐飲增長放緩的當下，中國一線城市的商場里涌現(xiàn)出了新的餐廳排隊王 —— 來自日本的連鎖餐飲品牌、主打回轉壽司的壽司郎。

從北京到廣州，從深圳到香港，高峰期想吃上一頓壽司郎，至少要排隊兩小時，扎堆等座的門店在商場里格外引人注目。

在人氣火爆的同時，壽司郎的業(yè)績也是非常亮眼。憑借在中國市場的順利擴張，壽司郎的母公司FOOD & LIFE 股價已達到兩年前的 2.7 倍，濱壽司的母公司泉膳控股股價相比 2021 年也上漲了 3 倍多。

盤點這些當前在中國極具人氣的日本餐飲品牌，會發(fā)現(xiàn)它們都誕生于日本 “失去的三十年”。

1990 年起，日本迅速進入通貨緊縮、存量競爭的時代，這一時期高失業(yè)率讓日本民眾消費趨于謹慎，進而迫使餐飲企業(yè)不得不通過低價競爭吸引顧客。

為了生存，F(xiàn)OOD & LIFE、泉膳控股、薩莉亞等公司開啟了降本增效的極限求生，最終成功穿越周期，成為日本餐飲行業(yè)的領軍者。

本期內(nèi)容來自啟承資本東子和硅谷101共同錄制的播客。我們不僅詳細拆解了壽司郎及回轉壽司的商業(yè)模式，還回溯日本餐飲近30年的演進，以及中國餐飲出海日本的新氣象。希望能夠對你有所啟發(fā)。

以下是播客內(nèi)容的精華部分（經(jīng)編輯）：

流水線工廠式效率是回轉壽司非常獨特的發(fā)展路徑。

餐飲行業(yè)其實包含三個環(huán)節(jié)：服務、零售和生產(chǎn)，它既是制造業(yè)，也是零售業(yè)，還是服務業(yè)。

而壽司郎這類品牌，是把“生產(chǎn)制造”前置化了——壽司這個品類本身制作難度不算高，所以它們能跳脫出傳統(tǒng)餐飲的邏輯，用制造業(yè)的思維，去降低服務和零售環(huán)節(jié)的不確定性，重新構建了整個流程。

從經(jīng)營角度看，對餐飲從業(yè)者來說回轉壽司并不是一個好選擇，因為初期投入成本很高。在日本，一家回轉壽司店的平均投入大概1000-1500萬元人民幣，有些甚至能達到2000萬元，回本周期大約5-6年。

同時在商業(yè)模式上，日本回轉壽司的毛利不高，人工成本很高，日本回轉壽司能存活下來靠的是運營效率，單店銷量高，走薄利多銷的路線。

回轉壽司業(yè)態(tài)在中國的成功，有一定的偶然性。

在商業(yè)模式上，回轉模式在中國和日本其實有所不同，中國的工資水平相對較低，客單價反而比日本更高，這就拉高了它的盈利能力，實現(xiàn)多利多銷，其讓商業(yè)模式更具優(yōu)勢。

同時從財報數(shù)據(jù)上能明顯看出來壽司郎和濱壽司真正火爆是在2024年年初左右，結合時代背景，2024年是商場壓力最大的一年，商場人流在下降，用戶消費也更謹慎，錢包縮窄的感覺很明顯。也正是在這個時間點，回轉壽司的性價比優(yōu)勢被凸顯了出來。

從口味上看，壽司郎和日本的旋轉壽司差不多，但菜單非常本土化，有很多適配中國用戶的菜品，澆頭特別豐富，會在傳統(tǒng)壽司上加很多奶酪之類的配料。

從客單價來看，壽司郎和商圈常見餐飲品牌相比其實并不便宜，換句話說壽司郎的爆火其實是反消費降級直覺的，它的成功更多的來源于在用戶端的高價值感和經(jīng)營端的極致效率之間找到的平衡。

一方面，壽司郎占了高端品類的平價優(yōu)勢。壽司在中國消費者心智里天然是高價值、高價格的代名詞：在消費者認知里，魚本身就貴，過去二十年高端日料形象又在各個城市扎了根，板前壽司人均三五百幾乎是共識。

但長期以來，這中間缺了一檔高端日料的平價解決方案。壽司郎、濱壽司正好填上了這個空白。

另一方面，它又是一家極度講求效率的工廠。

以投資視角看，不管是初始投入還是回本周期，回轉壽司這門生意其實并不輕，但壽司郎靠遠超一般餐飲業(yè)態(tài)的翻臺率，把重資產(chǎn)的回轉壽司做成“快回本”的好生意，背后支撐它的，是把工廠搬到門店的運營邏輯：

壽司本身制作難度不高，可以高度標準化，門店則被設計成一條高效率的流水線，客人坐上座位，就相當于站到了生產(chǎn)線末端，只負責吃完和結賬。

因而，對于回轉壽司而言，效率提升是關鍵，而核心就是做到“效率更高、用人更少、損耗更少”。

具體說來，回轉壽司是一類食材成本占比高達四五十的單品，所以降低成本在實際經(jīng)營中顯得格外重要。效率提升和損耗降低就是回轉壽司改變成本變量最大的兩個環(huán)節(jié)，而這背后都依賴時代的科技實現(xiàn)。

就回轉壽司的發(fā)展歷史來看，它從1.0到4.0大致分了幾個階段：

1.0階段：實現(xiàn)價格的透明化，上個世紀60年代，日本壽司餐廳菜單上大多寫著“時價”，用戶很難預判消費。后來有些餐飲老板覺得這樣不利于用戶消費，就提出“按一年的食材均價定價”的方法，通過透明價格吸引客流。

2.0階段：回轉壽司開始普及。早期的回轉壽司比較樸素，兩三個師傅在柜臺后握壽司，店里大概五六十個座位，軌道繞柜臺一圈，師傅握好壽司就放在軌道上，用戶坐在柜臺邊自取。

3.0階段：出現(xiàn)了現(xiàn)在市面上常見的的回轉壽司。到了90年代之后軌道從一圈變成了M型，門店可能有五六百平米，能容納150個左右的座位，提供4人的卡座，握壽司的師傅可以只在后臺作業(yè)，不用出現(xiàn)在消費者面前。

4.0版本：壽司郎模式的回轉壽司出現(xiàn)。大概2010年左右出現(xiàn)，會用各種技術和娛樂性，雙向去提升價值感和效率。

比如從99年出現(xiàn)了自動結賬系統(tǒng)；01年出現(xiàn)了鮮度管理系統(tǒng)，每一個壽司轉350米的時候就自動扔掉；05年出現(xiàn)觸摸屏，消費者點單更快的同時也不用再聯(lián)系服務員；07年出現(xiàn)了特級軌道，消費者點什么后廚就送什么，這也是近十年發(fā)生的一個很大變化——回轉壽司不回轉了。

這個時候還通過RFID實現(xiàn)了單品管理，店員能知道每個時間點有多少個人點了什么樣的單品，從而實現(xiàn)了整個損耗率的下降以及需求的預測，到了2010年之后，又出現(xiàn)了盤子筷子的自動清潔等一系列系統(tǒng)。

餐廳的核心競爭力就是翻臺率，一天能接待多少客人直接決定營收。以前影響翻臺率的因素很多：點單后上菜慢、在回轉軌道上找不到想吃的、叫服務員沒人回應，這些都會造成時間損耗。

而現(xiàn)在的設計，就是通過技術降低這些不確定性，減少時間浪費。也正因為效率極高，消費者才會有被強制投喂的感覺，這反而凸顯了它的效率優(yōu)勢。

回轉壽司的迭代還體現(xiàn)在損耗率上。回轉壽司早年的損耗率很高，90年代大概在13%左右。因為不確定消費者什么時候來、吃多少、吃什么，只能不停制作并放在軌道上，鮮食類容易變色不新鮮，所以很多要扔掉。

但近20年里隨著技術的發(fā)展，消費者需求預測和定制化服務讓餐廳不用提前過多備餐、解凍過多食材，損耗率大幅下降，現(xiàn)在頭部品牌的損耗率已經(jīng)降到1%左右。

“日本失去的三十年”里，日本一直處于持續(xù)螺旋式的通縮狀態(tài)。這種背景下，大眾在餐飲上的預算不斷縮減，整個餐飲行業(yè)會逐漸收縮。

日本這30年來很多領域的創(chuàng)新都是圍繞著垂直供給實現(xiàn)的，包括優(yōu)衣庫、大創(chuàng)、無印良品等，雖然表面上有差異，但是公司都是以垂直供給作為實現(xiàn)性價比的方式，自己掌控供應鏈，通過減少中間的環(huán)節(jié)實現(xiàn)低價。

例如，薩莉亞最大的特點是門店優(yōu)化和供應鏈優(yōu)化同時進行。

在門店優(yōu)化方面，以薩莉亞的意大利面為例，這一品類經(jīng)歷了從干面烹飪到冷凍面煮制作，再到現(xiàn)在拆袋就能熱的迭代，烹飪流程更加簡單，隨著這個變化，廚房的面積也越來越小、出餐越來越快。所以整體廚房的面積和效率和操作難度都在下降。

在供應鏈優(yōu)化方面，薩莉亞通過垂直供給來實現(xiàn)性價比。因為日本農(nóng)業(yè)從上游農(nóng)業(yè)合作社以及經(jīng)銷商到農(nóng)民，中間環(huán)環(huán)相扣，這就帶來了兩個問題：菜不新鮮、價格過高。

為了解決這個問題，薩莉亞在生菜這類用戶感知度高的核心單品上做了垂直供給。日本的蔬菜本身價格不低，而新鮮生菜的口感差異很明顯，日本人對沙拉口感又比較敏感。薩莉亞能讓這類核心單品保持低價且高品質(zhì)，用戶會產(chǎn)生更進一步的信賴感。

“降本增效”的核心在于“增效”，而不是簡單地“降本”。

在日本，能穿越這三十年的企業(yè)，其實并不是靠“省錢”省出來的，核心是把消費者認為有價值的點做得非常透徹，比如當大家都為了降本增效使用預制菜，甚至上游供應商都采用類似方案時，企業(yè)在控成本的過程中，還能找到一些獨屬于自己、且讓用戶覺得有價值的點——“現(xiàn)制”就是其中之一。

人們對煙火氣、定制化服務的需求，可能集中在一些體驗亮點上，比如限定產(chǎn)品、現(xiàn)場制作、互動環(huán)節(jié)等等。

商家很巧妙地把這些體驗峰值融入到商業(yè)模式里，一方面提升了用戶體驗，另一方面背后依然能推進標準化改良。就像回轉壽司送到面前時，顧客會覺得是專門為自己準備的。核心在于它擅長“表演”。

兼顧標準化和表演現(xiàn)制，這是一門技術活兒。

比如丸龜制面。這家主營烏冬面的日本餐飲品牌保留了烏冬現(xiàn)制的過程，師傅會提前準備好面團，現(xiàn)場切、現(xiàn)場煮，一方面給用戶營造現(xiàn)制的幻覺，當廚師一直在忙碌，用戶就會覺得是現(xiàn)做的。

另一方面根據(jù)美味感知順序理論，對吃飯而言氣味和視覺可能比味覺更重要。因此這種門店里一直保留煙火氣，而且是開放式廚房的模式往往更受歡迎。

從商業(yè)角度來看，丸龜制面的經(jīng)濟模型也很優(yōu)秀。

一方面毛利率高：核心原材料只有面粉，毛利率能達到百分之六七十，基礎款甚至可能達90%。

另一方面是效率高：丸龜制面最核心的指標是“用戶進店點單后多久能拿到面”，柜臺式的流水線的門店設計讓顧客從點餐到取面在20秒內(nèi)完成，外加日本人吃烏冬面速度快，所以門店在高峰期的吞吐量非常大。

一個100平米左右的店，高峰期30分鐘能夠過100個人，這一模式也給了消費者留下了“只要在排隊，肯定能吃上面“的認知。

烏冬面就像樂高一樣，是拼裝式的，但是保留現(xiàn)場制作環(huán)節(jié)會讓消費者并不覺得它是拼裝的，回轉壽司更是如此。所以就算是通縮、消費降級，大家也不只是看性價比，還是需要一些體驗感。

餐飲連鎖化發(fā)展過程中，必然要找高效率的解決方案，所以很多產(chǎn)品最后都會形成拼裝式的商業(yè)模式。但在拼裝式的基礎上，怎么給用戶交付更好的體驗，就是不同品牌之間的差異化所在。

三十年來日本一直在搞降本增效，但“降本增效”對日本而言其實非常負面的。不斷壓縮社會利潤率，壓榨上游供應商、壓榨勞動者，這導致日本社會進入了通縮，最后壓榨的其實是日本整個90年代開始找工作的人。

直到現(xiàn)在，這兩代人都沒漲過工資，生活也缺乏有安全感，而安全感的缺失也會導致創(chuàng)造力不足。

這是日本“失去的30年”最大的問題：社會最重要的環(huán)節(jié)沒有放在創(chuàng)新上，而是放在了怎么省錢上。省錢帶來的負面影響是長期且持續(xù)的，甚至影響了兩代人。

所以在討論日本過去的時候并不能盲目對標，降本增效可能不是唯一的答案。

客觀來看，中國和日本的餐飲行業(yè)差異非常大，所以日本餐飲經(jīng)驗對中國來說借鑒性并不高，在學習日本餐飲的時候更不能刻舟求劍。

日本的模式植根于日本的土壤，想從日本的經(jīng)驗里找到中國市場的確定性，得先考慮兩個國家的前提條件有什么不同。

比如菜系差異就很大：日本菜更適合預制，冷食多；而中國菜很多是現(xiàn)炒。

再比如供應鏈差異，日本很多企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本采用垂直供應鏈，但中國的供給非常豐富，一個食材的產(chǎn)地會持續(xù)變化，所以國內(nèi)如果不是類似蜜雪冰城的檸檬那樣的大用量需求，企業(yè)完全沒必要高成本專門打造專屬供應鏈，讓上游在競爭環(huán)境中博弈，反而更有優(yōu)勢；此外人工差異也特別大。

日本的人工很貴，同時有很多兼職，比如一家壽司郎在日本人工成本占比在20%~25%之間。而中國大部分餐飲的人工成本占比基本是這個數(shù)的一半。

對當下的餐飲品牌而言，創(chuàng)始人在思考創(chuàng)新時不能把創(chuàng)新的責任推給別人，當所有人都想著“抄作業(yè)”，就會陷入彼此抄襲，最后沒人能拿到最好的結果的囚徒困境，對于國內(nèi)商家而言，“服務眼前的中國用戶“的心態(tài)要擺正。

在這個基礎上，日本最值得借鑒的點其實是“表演”。雖然不同菜系的適配性不一樣，但這種“表演意識”是可以借鑒的。

日本餐飲看似都是預制菜，但依然能保留煙火氣，如何在標準化供給的基礎上，給用戶帶來獨特體驗，把體驗峰值或賣點放在關鍵環(huán)節(jié)，是日本餐飲關于平衡的智慧，而能把這種平衡做好的商家，才能有更大的附加價值和市場空間。

在日本，真正能長期成功的餐飲企業(yè)往往具備一個共同特質(zhì)：“會表演”。

中餐要進入日本，也需要這種“表演式”商業(yè)模式——供應鏈簡單、門店體驗好，還能讓用戶負擔得起。今天越來越多進入日本市場的中國餐飲品牌，也在不同維度上體現(xiàn)了這種能力。

不過，除了“會表演”，很多餐飲品牌能成功在日本落地，還有更深層的結構性原因。以楊國福和 M Stand 為例：

楊國福其實沒有刻意的“表演”，而是趕上了風口。

按照餐飲界規(guī)律：經(jīng)濟不好時，重口味的商品賣得更好；經(jīng)濟好時，清淡口味更受歡迎。

日本表面上經(jīng)濟有所復蘇，但年輕人的收入沒怎么增長，在市面上能提供強烈味覺刺激的選擇很有限，楊國福的麻辣燙正好切入了這個市場，面向普通收入階層，提供了咖喱等餐品給不了的味覺刺激，同時又沒那么多碳水、不油膩，給消費者一種健康的感覺。

而M Stand在日本的優(yōu)勢是“沒有包袱”。日本人對咖啡的執(zhí)念很重，執(zhí)著于烘焙深度、豆子產(chǎn)地，越往原料上卷；但在中國市場，咖啡是外來品，消費者的需求不是“更好喝的黑咖啡”，而是“飲品化的咖啡”。

這種咖啡飲品化的趨勢，日本人沒經(jīng)歷過。

M Stand把這種沒有包袱的中國飲品化咖啡帶到日本，比如抹茶生椰拿鐵這類口味，在日本本土是沒有的，也是日本內(nèi)生市場很難出現(xiàn)的創(chuàng)新，所以這對日本市場而言相當于一種新的咖啡文化進入。

日本老齡化嚴重，人群結構決定了他們更傾向于線性創(chuàng)新，而非突破性創(chuàng)新。這些出海日本的中國餐飲，能給日本同行最大的啟示是讓日本企業(yè)放下包袱和執(zhí)念。

當代日本企業(yè)和日本人的特點，就是對事物有固定認知，但很多品類在不同國家都會演變出不同形態(tài)，海外企業(yè)進入日本，也是在讓日本企業(yè)放下固有認知，擁抱新的可能性。

在當下，我們給中國餐飲企業(yè)出海日本有兩個建議。

第一，日本餐飲的回報率更低、回收周期更長，部分日本頭部餐飲企業(yè)凈利潤率也不超過5%。對于想要進入日本市場的中國創(chuàng)始人來說，要做好預期管理：早期可能會遇到困難，但長期能獲得更穩(wěn)定的回報。

日本市場的優(yōu)點是“穩(wěn)”，對于餐飲品牌來說，只要在日本市場站穩(wěn)腳跟，一家店能穩(wěn)定經(jīng)營10年。從長期來看，新業(yè)態(tài)、新品牌、新口味在日本過氣速度慢，同時日本市場接受新品牌的門檻高，相應的用戶忠誠度也高，而且社會環(huán)境、租約等都比較穩(wěn)定，不會出現(xiàn)惡性競爭，所以單店的價值更高。

第二，關鍵問題上盡量親力親為，不要外包。很多創(chuàng)始人會期待靠信息差獲利，但語言不通可能會導致創(chuàng)始人拿到的反饋是被包裝過的而非真實情況，這種信息差很危險。因此親力親為地去理解當?shù)厥袌龊陀脩糁陵P重要。

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*本文來源于啟承資本，作者Genbridge編輯部。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。