“這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板?！?/p>

瑞幸咖啡董事長黎輝說話輕而緩慢，這位中國規(guī)模最大的咖啡品牌背后的掌舵者，看上去有些內(nèi)斂。

見到黎輝，正值北京深秋，他剛從深圳趕回北京，在這之前還在國外出差一段時間。他看起來四十出頭，實際今年已經(jīng)57歲了。這也許得益于他的自律——每周會給自己安排三四次健身，每次一兩個小時，以跑步、騎車、打球等各種方式。

在一個多小時的交流中，黎輝手不離咖啡。中途他的助理送進來一杯美式，原本為他準備的拿鐵被推到了一邊，但最后兩杯都見了底。黎輝坦言自己是重度咖啡使用者，開會的時候咖啡不能停，健身前，為了提升運動表現(xiàn)也會喝上一杯，“平均下來，我估計一天可能會喝六七杯以上吧”。

咖啡無疑是黎輝人生中濃墨重彩的一筆。他本科畢業(yè)于中國人民大學，擁有耶魯大學管理學院工商管理碩士學位。畢業(yè)后，先后進入摩根士丹利、高盛工作，2002年加入華平投資集團。直到2016年，他創(chuàng)辦大鉦資本。而大鉦資本最為人熟知的一筆投資，就是瑞幸咖啡。

2017年10月，瑞幸咖啡在廈門成立。2018年，大鉦資本兩次領(lǐng)投后，成為了瑞幸最大的外部投資者。2020年，瑞幸咖啡陷入財務(wù)造假風波。至暗時刻，大鉦資本于2021年、2022年兩次增資，成為瑞幸的控股股東。

過去5年，瑞幸成功翻盤——從面臨退市、虧損、巨額賠償，到實現(xiàn)盈利，再在2023年超越星巴克成為中國規(guī)模最大的咖啡公司。11月17日晚，瑞幸咖啡發(fā)的財報顯示，今年第三季度總凈收入為152.87億元，同比增長50.2%；GAAP（公認會計準則）營業(yè)利潤17.77億元，營業(yè)利潤率11.6%；門店總數(shù)達29214家。

對于近期流傳的上市傳聞，瑞幸咖啡首席執(zhí)行官郭謹一在當晚的業(yè)績會上回應(yīng)稱，“公司目前對于重返主板上市，沒有明確的時間表?！?/strong>此外，對大鉦資本正考慮競購Costa咖啡的傳聞，黎輝也未予回應(yīng)。

2025年4月，黎輝重回瑞幸董事會，并擔任董事長。為何他選擇在此時走向臺前？瑞幸能從谷底翻盤的秘訣是什么？瑞幸是否有新的擴張計劃？選擇直營與聯(lián)營模式背后的邏輯又分別是什么？

圍繞這些問題，近期，《中國企業(yè)家》獨家與瑞幸咖啡董事長、大鉦資本創(chuàng)始人黎輝進行了深入交流，以下為對話內(nèi)容（有刪減）：

“出任瑞幸董事長是水到渠成的事”

《中國企業(yè)家》：你之前一直都在幕后，為什么在2025年4月決定走到前臺，出任瑞幸董事長？

黎輝：這也是水到渠成的事。2020年我雖然離開了瑞幸董事會，但大鉦作為瑞幸的控股股東，一直與瑞幸一起，一步步帶著公司走過來。

瑞幸在經(jīng)過過去幾年的調(diào)整后，現(xiàn)在處于一個比較重要的發(fā)展階段，不管是在國內(nèi)市場的持續(xù)拓展和覆蓋，還是“走出去”策略，董事會也希望我能夠發(fā)揮更大的作用。

瑞幸咖啡董事長黎輝 來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：你是如何參與瑞幸管理的？

黎輝：我們對瑞幸的管理，總體上還是站在董事會的角度進行的，我們的董事會非常貼近瑞幸的運營。

我們在瑞幸建立了一套現(xiàn)代公司治理體系，在這個體系下，股東、董事會、管理層各司其職。

我們跟管理團隊的日常交流非常多，基本上每個月都要開會。為了能更好地做業(yè)務(wù)決策，我們也要抵近前線，聽見炮聲。2023年，我花了兩三個月時間走訪了十幾個分公司。

從這點上，瑞幸也是非常獨特的：我們力求在規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)治理體系下，保持瑞幸創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)斗力和敏捷性，這樣才能適應(yīng)中國這樣快速成長和激烈競爭的市場。

出任瑞幸董事長后，相比大鉦那邊，瑞幸確實要花我很多時間，但有整個團隊參與管理，不光是我一個人。

《中國企業(yè)家》：你的管理風格是什么樣的？

黎輝：公司的日常管理，其實是團隊在管理。不過瑞幸的管理文化中有一個非常重要的特點，就是公開透明，沒有一言堂，很多問題會放到桌上一起“吵”。

從我們自己所代表的董事會來說，有一點非常不同，就是抵近前線，真正到能夠聽得到槍炮聲、有硝煙的地方去。這也是為什么我們十幾家分公司，我基本上都去遍了的原因。

當然，最后管理決策肯定是管理團隊來做，但給他們指引還是非常關(guān)鍵的，就像到底是注重眼前這個季度的財報，還是真正關(guān)心企業(yè)未來在市場中的地位和長遠發(fā)展？我們董事會要給他們這樣的指引。

《中國企業(yè)家》：您有20多年的投資生涯，怎樣評價瑞幸這筆投資？

黎輝：我是覺得……怎么說呢？（笑）我覺得，對我來說，瑞幸會是一個非常重要的投資，或許會成為老了以后有最多回憶的一個投資吧。但現(xiàn)在瑞幸的故事才剛剛開始，我希望瑞幸成為一個基業(yè)長青的品牌，一家真正偉大的企業(yè)。

瑞幸是這樣翻盤的

《中國企業(yè)家》：過去幾年，瑞幸起死回生，逆風翻盤，實現(xiàn)了快速增長。做了哪些關(guān)鍵動作？

黎輝：瑞幸成立到現(xiàn)在正好8周年，從瑞幸爆雷到現(xiàn)在差不多有5年時間。瑞幸爆雷后真正的調(diào)整和翻轉(zhuǎn)，就是過去這5年的事，這5年發(fā)生的事很多。概括起來，我們所做的事情主要包括以下幾個方面。

首先，我們對公司的管理架構(gòu)進行了調(diào)整，重塑了公司的治理機制，從一個家族式的治理和利益機制，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代企業(yè)的治理和利益機制。

轉(zhuǎn)型聽起來很虛，實際上在這里面還有些實質(zhì)性的變化。我們對公司利益機制、規(guī)章制度、管理架構(gòu)、人才組織，以及底層的商業(yè)邏輯、基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)，都進行了從下而上的整體重塑。

過去幾年來，整個企業(yè)把“求真務(wù)實”放到企業(yè)價值觀的重要位置上，不僅是制度上，而且切實貫徹到了企業(yè)運行的方方面面，更重要的是通過技術(shù)手段保證它執(zhí)行到位。

與此同時，在人才團隊、管理體系、激勵機制等各方面都做了調(diào)整。在那之前，公司是一個人或者少數(shù)幾個人的公司，在那之后把團隊長期激勵機制落實了。例如，我們在2021年初拿出大約11%的股份作為股權(quán)激勵池，并且擴大了股權(quán)激勵的覆蓋范圍。

其次，在業(yè)務(wù)層面，重塑了商業(yè)邏輯和單位經(jīng)濟模型，重新搭建了前、中、后臺，實現(xiàn)“三臺”的通力合作，通過數(shù)字手段明確各個部門的職責、權(quán)限、分工協(xié)作模式，讓瑞幸真正跑通了商業(yè)模式。

從數(shù)字化來看，打破了原來各個部門中間的數(shù)據(jù)孤島，把部門間的“墻”全部拆了，真正從實操層面實現(xiàn)數(shù)字化。

在供應(yīng)鏈上，公司先后投入巨資升級供應(yīng)鏈體系。

《中國企業(yè)家》：當時打破數(shù)據(jù)孤島，拆“墻”的主要難度在哪？是系統(tǒng)上還是在組織上？

黎輝：我覺得更核心的是在組織架構(gòu)上。

以前數(shù)據(jù)并沒有真正打通，業(yè)務(wù)的各個部門之間，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間，都沒有真正打通。在那之后，我們首先把數(shù)據(jù)底層架構(gòu)進行了重塑，又把各個部門數(shù)據(jù)之間的隔離也全都拆掉了，使得整個運營系統(tǒng)真正用一套數(shù)字來說話。

但數(shù)字化是手段，高效的組織協(xié)同能力是1，數(shù)字化是后面那無數(shù)個0。在組織協(xié)同基礎(chǔ)之上，瑞幸又把企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)——從供應(yīng)鏈到門店、客戶運營，到人才體系等——用數(shù)字化的方式全部進行重塑。

瑞幸咖啡（江蘇）烘焙基地。來源：受訪者

比如，瑞幸現(xiàn)在有2.9萬家門店，門店所有設(shè)備，不管是咖啡機，還是制冰機，或者是咖啡豆、牛奶、果汁、椰汁等物料，通過實時生成的數(shù)據(jù)，全部上傳到云端，這使得所有門店每時每刻的運營數(shù)據(jù)都能在我們的體系中呈現(xiàn)出來，這能夠大大提升整個運營效率。

《中國企業(yè)家》：在調(diào)整前期，瑞幸關(guān)停了一些門店？

黎輝：在2020年時，瑞幸有4000多家門店，直到現(xiàn)在還在運營的不到1/3。原來很多門店實際上開錯了，就是為了追求速度、數(shù)量而開的。現(xiàn)在我們已經(jīng)把其余2/3的門店都關(guān)掉了，重新盤整、梳理，再發(fā)展。

《中國企業(yè)家》：還做了哪些動作？

黎輝：除了門店調(diào)整，另外一個更核心的就是降成本，提升運營效率。

我們一方面開發(fā)新品，這些新品能夠帶來新的銷量，也能夠真正帶來單位上的利潤。以前都是靠低價促銷，實際上是不掙錢的，單位成本算不過來。然后把供應(yīng)鏈的成本控制住，再在一些好的點位重新開店，逐步在門店層面打平，再實現(xiàn)盈利。

《中國企業(yè)家》：進行系統(tǒng)改造后，效率相比2020年之前提高了多少？

黎輝：之前的模式是不可持續(xù)的，因為那個模式實際上是不賺錢的。2020年之前，賣一杯咖啡的收入不到10塊錢，但一杯咖啡的成本就要15塊以上，賣得越多，虧得越多。

2019年，公司全年實現(xiàn)了不到30億元的銷售，卻虧了30多億元。也就是說，賣一杯咖啡收的錢，還不如虧的錢多。原因是什么？當然，一方面因為（產(chǎn)品）價格沒那么高，但最主要的是成本效率出不來。如果通過效率的提升，即使一杯咖啡賣10塊錢也能賺到錢，這個商業(yè)模式就成立了。

效率有很多方面，很多人會說瑞幸有規(guī)模效應(yīng)，其實除此之外，在每個單位上也要做到真正的效率優(yōu)化，包括運營、選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、人員等方方面面的效率。

比如人的效率?，F(xiàn)在瑞幸前臺員工，全職、兼職的共有17萬人，還有為我們服務(wù)的十幾萬名外賣小哥，加起來接近30萬，人力非常密集。在這上面，我們怎么提升效率？

其中包括人員招募、培訓，還有排班。排班是一個很重要的工作。傳統(tǒng)咖啡品牌門店的店長，一個很重要的工作就是排班，排班排不好，高峰期人手不夠或者過多，都會造成人力資源的浪費。我們所有的排班體系都已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化，這使得我們的人力效率遠遠高于同行。

所以現(xiàn)在很多人問，瑞幸的優(yōu)勢到底來自于什么？有人說規(guī)模。我覺得還不光是規(guī)模的問題，而是整個系統(tǒng)效率的提升。系統(tǒng)效率的不斷優(yōu)化，實際上就是2020年之后公司重塑商業(yè)模型整個過程的投射。

《中國企業(yè)家》：改造花了幾年時間？

黎輝：從那時候開始到現(xiàn)在，改造就一直沒有停過，到現(xiàn)在還在不斷迭代、升級?，F(xiàn)在瑞幸的技術(shù)研發(fā)人員，是完全嵌入各個業(yè)務(wù)部門的。到現(xiàn)在，我們還有七八百人的研發(fā)團隊。

《中國企業(yè)家》：瑞幸真正實現(xiàn)盈虧平衡是什么時候？

黎輝：2020年八九月份，我們完成了董事會層面的調(diào)整。2020年，瑞幸實現(xiàn)了40億元的銷售額；2021年完成了79億元的銷售，除去處理歷史問題的賠償和費用，從運營層面來看，2021年就實現(xiàn)了整個公司運營層面的盈虧平衡。

《中國企業(yè)家》：80%的公司可能都過不了2020年的那個坎。當時的瑞幸還是一家創(chuàng)業(yè)公司，剛剛上市就遭遇致命打擊，創(chuàng)始人離開。在這種情況下，怎樣保證公司不散？

黎輝：中國公司和歐美公司不太一樣，出現(xiàn)這樣的情況，在很多歐美公司，換人不太會出現(xiàn)問題，因為它們的管理體系、架構(gòu)、治理都已經(jīng)很成熟了。

所以說我們當時最核心的是重新梳理、搭建了公司的治理架構(gòu)和管理體系。如果不把治理體系搭建起來，可能公司就散了，我覺得這是當時這家公司能夠起死回生最核心的一步。

公司治理上，必須嚴格地按照現(xiàn)代化公司治理機制來管理公司，包括有一個穩(wěn)定的控股權(quán)結(jié)構(gòu)和強有力的董事會。

2020年至2022年，通過幫助公司完成債務(wù)重組并對公司進行增資，大鉦資本成為瑞幸的控股股東，維持了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，這對保持公司業(yè)務(wù)、團隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)略定力，至關(guān)重要。

《中國企業(yè)家》：對于你個人來說，你要從一個投資人變成一家公司真正的操盤者、創(chuàng)業(yè)者。投資圈有句玩笑話，投資把自己從股東變成了老板。當這件事真實地發(fā)生在你自己身上的時候，這對你來說意味著什么？

黎輝：是挑戰(zhàn)，從一家企業(yè)控股股東的角度來看一家企業(yè)和業(yè)務(wù)，和從一個財務(wù)投資人的角度來看，是非常不一樣的。但我們原本就和普通的財務(wù)投資者不同，大鉦的模式是產(chǎn)業(yè)投資。作為瑞幸的大股東，我希望把它真正打造成一家長期主義價值的企業(yè)，所以我們的責任感也不一樣。

新沖擊

《中國企業(yè)家》：中國市場的“咖啡大戰(zhàn)”，之前打得很激烈，現(xiàn)在是什么情況？

黎輝：中國咖啡市場的競爭非常激烈，每年都會有新的因素引發(fā)新一輪競爭，不管是新的模式，還是新的產(chǎn)品，或是新的玩家。

今年大家最感同身受的就是“外賣大戰(zhàn)”，到現(xiàn)在的話，我們覺得外賣大戰(zhàn)大概還在繼續(xù)。

這其實也是機遇。“外賣大戰(zhàn)”更有利于讓消費者轉(zhuǎn)移到現(xiàn)制飲品、咖啡的消費上來。

來源：受訪者

2025年初，瑞幸有22000多家門店，現(xiàn)在已經(jīng)超過29000家。實際上年初我們對新增門店數(shù)量的規(guī)劃沒有這么多，我們及時地做出調(diào)整，抓住了市場的機遇，加快了拓店步伐。

《中國企業(yè)家》：你最早聽說京東做外賣是什么時候？

黎輝：我個人聽說的時候，大概是今年2月份。

《中國企業(yè)家》：當時第一反應(yīng)是什么？瑞幸內(nèi)部關(guān)于這件事有什么討論嗎？這對你們的策略調(diào)整提出了什么樣的要求？

黎輝：我個人認為這會對市場帶來一個沖擊。我們先關(guān)注、觀察了一段時間，想看看這是市場的短暫現(xiàn)象，還是一個較長期的現(xiàn)象。

對于我們來講，用戶運營方式會發(fā)生一些變化，原來我們大多數(shù)單量都來自我們自己私域，現(xiàn)在我們要進入到更加開放的生態(tài)中去。

我們加快了與平臺合作的步伐，現(xiàn)在從第三方平臺來的流量和客戶所占比例較原來大大提高了，不過相比同行仍然較低，有的同行可能百分之八九十的客戶和流量來自于第三方平臺。

《中國企業(yè)家》：在第三方平臺的補貼，是平臺方和你們共同補貼，還是主要平臺方補貼？你們自己補貼投入有多少？

黎輝：共同補貼。我們現(xiàn)在的補貼是非常動態(tài)的，規(guī)則也是不斷變化的，不同產(chǎn)品線、不同時段、不同地域的補貼都不同。另外，補貼還要看你能不能交付。我們有強大的數(shù)字化運營能力和交付能力，所以可以非常精準地做這種補貼。

《中國企業(yè)家》：它對你們的履約能力的挑戰(zhàn)也很大？

黎輝：當然，這對合作商家的覆蓋能力、履約能力、交付體驗都有要求。如果商家不能交付，平臺補貼效率會很低。所以平臺跟商家合作，會希望選擇一些真正有能力的商家。我們也想通過這種方式，盡快拓展，擴大我們的優(yōu)勢，進一步增加門店的覆蓋。

《中國企業(yè)家》：你們參與了星巴克中國股權(quán)的競購？

黎輝：星巴克中國股權(quán)出售，確實是一個很熱門的話題。但我們其實沒有參與。

《中國企業(yè)家》：星巴克中國增加本土投資者后，決策或會更快，經(jīng)營更加本土化，或許還會加速擴張，你擔心這個嗎？你對它的發(fā)展怎么看？

黎輝：正如我之前所談的，中國市場的容量足夠大，不同的咖啡品牌有不同的定位和發(fā)展空間。我理解星巴克中國希望通過進一步本土化，給中國消費者帶來差異化的消費體驗和產(chǎn)品。至于他們的具體策略和方向，需要本土投資者加入后共同確定，我們也拭目以待。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在越來越多“玩家”進入咖啡市場，你們辦公樓下周圍這一片就是一個微型的戰(zhàn)場，有瑞幸、有星巴克、有庫迪、有霸王茶姬……除了蜜雪冰城，全都有了。你怎么看當下中國的咖啡市場？

黎輝：確實，中國的市場是一個極“卷”的市場。大家都說中國咖啡市場是一個很好的市場，但它也是一個競爭極其激烈的市場。不過，我認為中國咖啡消費市場還處在一個剛剛起步的階段，去年中國全年咖啡豆銷量大約為25萬噸，美國是我們的六七倍。

總體來講，中國的咖啡市場還是一個高速成長的市場，是長坡厚雪的黃金賽道。中國市場的發(fā)展?jié)摿σ廊缓艽?，我們還遠沒摸到天花板。

《中國企業(yè)家》：你會為“內(nèi)卷”焦慮嗎？擔憂利潤嗎？

黎輝：價格上肯定會有影響，包括今年的“外賣大戰(zhàn)”，給整個市場帶來了沖擊。但對我們來講，最主要的就是做好自己。一方面，要滿足消費者對產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化的不同需求；另一方面，我們要不斷提升自己的效率和能力邊際。

以后的競爭不只是規(guī)模的競爭，更多的還是效率和能力的競爭。同樣是20%的利潤率，你賣15塊錢有20%的利潤率，還是賣12塊錢有20%的利潤率，這說明你自己的能力是不一樣的。

《中國企業(yè)家》：瑞幸賣到9塊9一杯，仍然還能夠盈利？

黎輝：也要看品類和產(chǎn)品，但即便是在這樣一個極致補貼的情況下，我們還是能夠保持一定的盈利水平。

《中國企業(yè)家》：一種說法是賣到9塊9，瑞幸還能保持13%的凈利潤？

黎輝：這倒不是。你很難針對某個產(chǎn)品來談凈利潤，只能說看看這個產(chǎn)品的毛利率是多少。但總體來講，我們想通過提升效率，把我們給予消費者的補貼成本吸收掉。

《中國企業(yè)家》：看財報，2025年第三季度公司營業(yè)利潤率為11.6%，2024年同期約為15%。你們會盡量維持在這個水平嗎？

黎輝：利潤率，可以看幾個層面。第一個是門店層面的利潤率，2022年的時候大概是在20%多，有些季度接近30%。中國整個市場的競爭環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，像現(xiàn)在，我們平均在門店層面的利潤率大概在接近20%左右的水平，不同季度也有波動。第二個是公司層面的運營利潤率，大概在百分之十幾的水平，這是我們會進行一定控制的指標。

《中國企業(yè)家》：通常門店數(shù)量越多，單店盈利會被稀釋，特別是在周邊區(qū)域門店更密集的情況下。瑞幸怎么平衡門店高速擴張與單店盈利平衡的問題？

黎輝：從大股東和董事會的角度來說，這個問題的關(guān)鍵是，我們應(yīng)當更加關(guān)注眼前的利潤，還是更加關(guān)注長遠的發(fā)展？我們給到管理團隊的一個指引就是，我們還是要追求長期的發(fā)展。

現(xiàn)在中國咖啡市場還處在非常早期的階段。我們曾在內(nèi)部提過一個問題：有些（不盈利的）門店，我們是開錯了，還是開早了？如果開錯了，我們及時調(diào)整，但開早了的話，我們可以等。

我們可以先開一些門店，覆蓋客戶，這在當期或者未來一段時間內(nèi)會稀釋盈利能力，但隨著客戶消費頻次和消費量的逐漸提升，這些門店的單店收益會逐漸增長，所以這是一個長期和短期的問題。

《中國企業(yè)家》：瑞幸在未來門店規(guī)模上有沒有一個最終的計劃和目標？

黎輝：瑞幸的客戶數(shù)量，每季度的財報都會更新，截至上一次更新，已經(jīng)是4.2億人了。

我們門店的數(shù)量，最終取決于客戶的天花板，也就是總的客戶數(shù)量。但我認為現(xiàn)在還沒有看到天花板。所以作為現(xiàn)制飲品品牌，我們還會不斷通過拓展門店進一步覆蓋消費者。而且我認為消費者的天花板還在不斷升高。喝咖啡的人越來越多，頻次也會提高，現(xiàn)在我也很難給出一個最終目標。

《中國企業(yè)家》：瑞幸現(xiàn)在2/3的門店是自營門店，1/3是聯(lián)營門店，不同模式的選擇邏輯是什么？

黎輝：在餐飲行業(yè)中，我們的自營體系是中國最大的。瑞幸現(xiàn)在在相對高線城市選擇的是自營，因為在這些城市，消費者更加密集，市場更加成熟。在一些稍微低線一點的城市或者廣闊市場，主要選擇的是聯(lián)營方式，當?shù)氐穆?lián)營商伙伴在選址等各方面可能會有更多的優(yōu)勢。未來瑞幸還是會沿著這樣的策略進行拓展和分布。

但是在聯(lián)營市場，我們會選擇不同的合作伙伴進行合作，他們可以借助瑞幸統(tǒng)一經(jīng)營、專業(yè)管理和數(shù)字化等優(yōu)勢，幫助伙伴快速拓店并實現(xiàn)盈利。

瑞幸不能只有生椰拿鐵

《中國企業(yè)家》：聯(lián)名是瑞幸的一個特點，今年感覺瑞幸聯(lián)名的節(jié)奏似乎有所放緩？

黎輝：好像沒有放緩吧。在現(xiàn)制飲品行業(yè)，瑞幸是聯(lián)名策略做得比較多的企業(yè)，聯(lián)名現(xiàn)在已經(jīng)成行業(yè)標配了。瑞幸現(xiàn)在的聯(lián)名頻率還是很高的，基本上現(xiàn)在每一兩個星期就會有一次聯(lián)名。聯(lián)名一直都沒有停過，第四季度瑞幸還會有很多重磅聯(lián)名款出來。

《中國企業(yè)家》：外界有一種說法，瑞幸不缺乏爆款，但其實缺乏像生椰拿鐵的那種復(fù)購率持續(xù)較高的爆款，你怎么看待這種說法？

黎輝：我們需要一個比較寬譜的產(chǎn)品矩陣，不能過于集中在某一個產(chǎn)品上，這對公司來講也不是很健康。

來源：中企圖庫

現(xiàn)在瑞幸的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是比較良性的，除了像瑞幸首創(chuàng)的生椰拿鐵、果味美式等這類爆品外，還有很多其他產(chǎn)品，比如風味拿鐵、輕乳茶、果蔬茶等，這些產(chǎn)品的復(fù)購率也很高。這樣，我們有比較豐富的產(chǎn)品矩陣，更好地滿足消費者的多樣化口味，而不是在某一個產(chǎn)品上過于集中。

《中國企業(yè)家》：瑞幸去年有個比較大的變化，就是在咖啡之外增加了輕乳茶。輕乳茶目前在瑞幸的產(chǎn)品戰(zhàn)略地位是怎樣的？瑞幸對它有怎樣的計劃？

黎輝：大家總說中國的咖啡市場原來是個空白市場，我覺得這話對，也不太對。中國其實一直有個龐大的現(xiàn)制飲品市場，就是奶茶市場。

我們要看到，咖啡市場和奶茶市場不是絕對分割的，而是互相交融的。就像很多奶茶品牌也做咖啡一樣，實際上大家都看到了現(xiàn)制飲品市場其實是個統(tǒng)一的市場，咖啡和奶茶的消費者可能是同一撥消費者。

其實這種結(jié)合，不光是在國內(nèi)，星巴克在美國本來也有很多非咖啡產(chǎn)品?，F(xiàn)制飲品市場是隨著消費者的口味變化在不斷調(diào)整、豐富的。

瑞幸做輕乳茶，是滿足消費者在不同時間、不同場景下的需求，提供更豐富的消費者選擇。輕乳茶會是我們一個長期的產(chǎn)品類別。

《中國企業(yè)家》：外界有聲音說，瑞幸越來越不像咖啡品牌，像奶茶，您怎么看待這種說法？這對瑞幸未來全球咖啡品牌的定位會不會有影響？

黎輝：咖啡肯定是瑞幸的主要品類，但我們的眼光不只限于咖啡市場，而是把現(xiàn)制飲品作為一個統(tǒng)一的大市場來看，我們希望瑞幸成為現(xiàn)制飲品市場中的一個主流玩家。

瑞幸出海不是噱頭

《中國企業(yè)家》：目前瑞幸“走出去”的進展如何？

黎輝：我們?nèi)ズＭ馔卣?，不是噱頭，也不是為了博一時的媒體曝光，是實實在在地認為這個業(yè)務(wù)能夠在海外發(fā)展起來，相信瑞幸能夠真正成為全球的一個主流咖啡品牌。所以我們的策略，用一個詞來說就是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

我們出海，第一站是新加坡。對我們來說，新加坡是一個比較好試水的地方。我們在2年前，也就是2023年，開始進入新加坡市場，目前已經(jīng)有70多家門店，有望在年底前成為當?shù)氐诙罂Х绕放疲袌龇蓊~還在不斷擴大，而且整體已經(jīng)開始盈利。

依托新加坡市場，今年年初我們開始進入馬來西亞市場。在新加坡我們采用自營模式，但在馬來西亞，我們就用了區(qū)域聯(lián)營模式，因為我們要先通過自營模式進行摸索運營，探索成功后再聯(lián)營，這樣才能夠確保我們的聯(lián)營伙伴能夠運營好。

當然，現(xiàn)在最受大家關(guān)注的，就是今年進入了美國市場?，F(xiàn)在我們在紐約已經(jīng)開了5家門店。美國市場確實是一個非常成熟的市場，目前我們在美國市場還在試水。

《中國企業(yè)家》：在區(qū)域市場的運作上，本地化差異主要體現(xiàn)在哪里？

黎輝：非常不一樣。像美國市場，不管是運營環(huán)境、用工，還是供應(yīng)鏈，都有很大挑戰(zhàn)。

比如現(xiàn)在很多原物料，在那里是沒有供應(yīng)商的。每個地方的合規(guī)要求也不同，還有不同的用工要求等。

總體來說，我們現(xiàn)在還處在非常早期的學習、摸索的階段，還需要繼續(xù)加大門店網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、品牌塑造等方面的投入，打磨形成在成本結(jié)構(gòu)和客戶體驗兩個方面的優(yōu)勢，獲得當?shù)叵M者的認可和喜愛。

《中國企業(yè)家》：海外與國內(nèi)是同一套系統(tǒng)嗎？

黎輝：在海外為了確保合規(guī)，符合當?shù)丶爸袊鴮?shù)據(jù)合規(guī)的需求，我們要在當?shù)夭渴鹣到y(tǒng)，在當?shù)厥褂谩?/p>

《中國企業(yè)家》：供應(yīng)商怎樣實現(xiàn)本土化？

黎輝：這里面有些地方不太一樣。本地化未必是說一定要有當?shù)氐墓?yīng)商，也有可能是，我們把國內(nèi)的供應(yīng)商帶到當?shù)厝ァ?/strong>

比如現(xiàn)在在美國市場，我們可能就要考慮這樣做，在一些比較細分的領(lǐng)域，像厚乳，當?shù)厣踔翛]有相應(yīng)的供應(yīng)商，我們就需要把中國的供應(yīng)商帶過去。當然，我們現(xiàn)在量還很小，可能要等量稍大一些后再部署。

瑞幸增長三大飛輪——系統(tǒng)能力、組織能力、供應(yīng)鏈

《中國企業(yè)家》：瑞幸管理層似乎對市場變化非常敏感，比如你提到，瑞幸今年門店數(shù)量增加了近8000家，但實際上在年初的計劃中并沒有這么多，而是根據(jù)市場變化做出的調(diào)整。管理層為什么能這么快速地做出決策調(diào)整？

黎輝：門店、運營等業(yè)務(wù)上的高效只是外在呈現(xiàn)，本質(zhì)源于高效的組織協(xié)同能力，組織變革才是關(guān)鍵。

這包含了兩個層次：一是目標一致，價值觀一致，這是員工向心力的基礎(chǔ)；二是建立科學的機制和制度，并將其滲透到企業(yè)運營的方方面面。

攝影：鄧攀

我們董事會和團隊實時關(guān)注市場變化，我舉個例子。其實2022年我們的日子是非常好過的，當年拓展了3000多家門店，到當年底有8000多家門店，那時候市場價格也非常好，門店凈利潤率接近30%。2023年，市場發(fā)生巨大變化。當時我們在還沒有實現(xiàn)一個絕對市場領(lǐng)先地位的情況下，有一個過高的利潤率，以至于市場出現(xiàn)了很多競爭者。

在這種情況下，我們要怎么選擇？一種是繼續(xù)保持原來的價格和節(jié)奏，還有一種就是搶占市場份額，進一步擴大我的領(lǐng)先優(yōu)勢。如果追求短期目標，我可能會選擇前者，反正先過幾年好日子。

但在看到市場變化后，我們關(guān)注當時企業(yè)能不能成為市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，就需要我們及時調(diào)整，讓團隊把這場仗打下來。

要在競爭激烈的中國市場活下去，既要有規(guī)范、現(xiàn)代的治理體系，同時又要保持公司的創(chuàng)業(yè)激情、對市場的敏感度和組織的敏捷性。我認為瑞幸能翻盤，走到今天，就是因為能夠?qū)⑦@兩點結(jié)合在一起。

《中國企業(yè)家》：很多平臺公司是小前臺、大中臺，但瑞幸相反，是大前臺、小中臺，總部只有2000多人，前端員工有十幾萬人，這對瑞幸的系統(tǒng)能力有什么樣的考驗？

黎輝：我覺得瑞幸在運營上，和傳統(tǒng)公司還是有一個代際差距的。瑞幸這些年重點投入、自研的核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化智能系統(tǒng)，成為提升運營效率的重要抓手。

原來的咖啡行業(yè)也好，快餐行業(yè)也好，大家都是以工業(yè)化、標準化的邏輯來做，把一件事情做得絕對的可復(fù)制、標準化，瑞幸現(xiàn)在嘗試和探索的事是把這些事情變得更加數(shù)字化。

《中國企業(yè)家》：瑞幸門店數(shù)量已經(jīng)接近3萬家，未來可能甚至到4萬家以上，對組織的挑戰(zhàn)會更大。瑞幸在組織方面如何匹配這種增長？

黎輝：門店快速擴張，今年也不是第一次。2023年初，我們的門店數(shù)量在8000家左右。當時市場競爭發(fā)生變化，我們覺得是一個非常好的契機，所以那一年就開出了8000家門店，幾乎是成倍的增長。

今年年初我們有2.2萬家門店，到年底3萬家，也才漲了35%，當然也很多了，但相對于2023年，并不算極速增長。

過去這幾年，系統(tǒng)能力的打造，其中很重要的一個方面就是組織能力。

公司從2020年以后就在搭建整個組織能力，在我們極速擴張的時候，組織能不能去適應(yīng)它的擴張？可以看到，我們是能夠接受這樣的考驗的。

《中國企業(yè)家》：如果要支撐瑞幸未來更多門店的發(fā)展，供應(yīng)鏈上還有哪些地方需要補齊？

黎輝：我們供應(yīng)鏈的上游，很多都是農(nóng)產(chǎn)品，這些品類在以前并沒有比較成型或者規(guī)?；墓?yīng)鏈能力。隨著瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng)新和規(guī)模不斷擴大，我們也在不斷拓展更多的原料品類，這些都涉及新品類的供應(yīng)能力，我們一直在不斷補齊。

像椰子，現(xiàn)在瑞幸消耗的椰子占整個中國規(guī)?；陨喜惋媡o B商用業(yè)務(wù)椰子用量的70%。生椰拿鐵剛推出的時候，很快原料就告急，上游的供應(yīng)鏈不是很成熟。今年我們推出“原產(chǎn)地”計劃，上半年我們在印尼“拿”了一個島，專門給我們供應(yīng)椰子，我們還要把供應(yīng)商也帶過去，投資或者幫助他們，提升椰子加工能力。

還有設(shè)備，比如咖啡機是一個很小眾的市場，原來我們用的都是國外品牌，未來我們也要進一步將這方面的供應(yīng)鏈做成熟，包括培育國內(nèi)廠家等。

所以，我們要想真正成為一個全球化的咖啡品牌，其實還有很多地方都需要去補齊。

《中國企業(yè)家》：最后一個問題。瑞幸不是行業(yè)老大的時候，作為追趕者，有很多騰挪空間，可以對標其他頭部品牌?，F(xiàn)在瑞幸成為被“圍攻”的對象，攻守易位。你認為在未來的競爭中，瑞幸的勝負手應(yīng)該是什么？

黎輝：這個市場沒有一招鮮，沒有勝負手，真正的勝負手來自全力以赴、持之以恒的專注，來自整個系統(tǒng)體系的能力，它不能有短板。

我們屬于現(xiàn)制飲品市場，面向龐大的消費者群體，要有品牌，同時不斷地進行產(chǎn)品研發(fā)，推出新產(chǎn)品，但和快消行業(yè)又不太一樣，要即時交付，要關(guān)注消費體驗?？偠灾?，這是一個既重品牌，又重運營，還要重產(chǎn)品的生意，是一種挺獨特的產(chǎn)品形態(tài)。

咖啡是一個線下的、鏈條很長的重生意。從供應(yīng)鏈，到產(chǎn)品，到門店，再到交付，還有客戶運營、品牌運營、內(nèi)部管理體系、人才體系等等，這是一條非常長的鏈條，在整個鏈條中不能有任何一個短板，因為一個短板就決定了你能力的上限。

瑞幸現(xiàn)在最大的優(yōu)勢，或者說我們希望能夠成為瑞幸最大優(yōu)勢的，就在于打造一個系統(tǒng)的優(yōu)勢。