作者 | 黃少華

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

昨天和鵬程、開然和寶華一起，做了一場關于廣州車展的直播。其中大家提及最多的，是華為“無處不在”這個話題。

眾所周知，華為BG的鴻蒙智行已經有五個界，分別是問界、尊界、智界、享界和尚界；這次車展上，華為車BU又推出了兩個境，分別是奕境和啟境，再加上升級為HI PLUS的阿維塔，以及在車展上將與華為合作作為主要傳播點的廣汽豐田鉑智7、東風日產天籟（參數丨圖片）·鴻蒙座艙、一汽奧迪A5L乾崑智駕版、嵐圖夢想家等等，可以說，華為是廣州車展當之無愧的最大贏家，也儼然成為車展舞臺中央的最大公約數。

面對華為如此強大的生態(tài)影響力，車企們不得不思考：與華為合作是否就等于拿到了智能電動汽車時代的入場券？而沒有與華為合作的車企，又該如何應對這一行業(yè)變局？

這確實是一個值得深思的課題。一方面，截至10月，鴻蒙智行全系累計交付量已突破100萬輛，僅用43個月就創(chuàng)造了新勢力品牌的交付紀錄。此外，華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志在乾崑生態(tài)大會上宣布，截至今年10月，華為乾崑智駕合作車型的單月銷量已突破10萬輛。

光環(huán)之下，一場關于靈魂與軀體的合作博弈，進入“深水區(qū)”。

但另一方面，在“五界”中，除了問界已經盈利外，智界、享界、尊界和尚界都還沒看到盈利的曙光。

在這種情況下，與華為乾崑合作、被東風和廣汽寄予厚望的奕境和啟境，如何在競爭激烈的市場上快速贏得自己的一席之地，非常考驗合作雙方的能力。因為，對華為而言，合作品牌如此之多，不僅可以極大攤銷成本，也有一些品牌不成功的退路；但對于車企而言，在經營不是很景氣的情況下，再次投入如此大一筆人力物力財力，可以說已經沒有退路可言，所以很多企業(yè)才會用“all in”來形容與華為合作的新品牌。

雖然是場“豪賭”，但絲毫不能有賭的心態(tài)，否則運氣不會站在你這邊。

比如對于廣汽而言，在“番禺行動”發(fā)布一周年后，旗下包括傳祺、埃安和昊鉑等品牌進行一體化運營，但當下依然還有諸多需要梳理的地方，比如如何處理昊鉑、傳奇向往和啟境之間的關系，如何讓消費者有更統(tǒng)一的認知，減少品牌的重復投入，依然是非常大的課題。

值得注意的是，與華為深度綁定的企業(yè)都是央國企，反而是吉利、長城和比亞迪這三家頭部民企，沒有跟華為進行深度合作。

其中，吉利已經成立“千里科技”，致力于智能駕駛、智能座艙等技術的研發(fā)與商業(yè)化，已經推出了千里浩瀚，覆蓋從H3到H9等全場景，被媒體譽為“再造一個華為”。

長城雖然解散了毫末智行，但魏建軍對于智能新能源一直有自己的觀點和看法，不盲從于所謂的主流，不做不符合商業(yè)邏輯的事情，目前主要采用自研的“咖啡智能”解決方案。

“智能化”是比亞迪今年的三大任務之一，并在年初發(fā)布了天神之眼A、B、C三種方案。其中，只有方程豹部分車企搭載華為乾崑智駕方案，其他則與地平線、Momenta等多家供應商進行合作。

不把雞蛋放在一個籃子里，不把主動權交給合作伙伴，是這三家頭部民企基于自身實力和未來發(fā)展的決策。它們不愿在智能汽車的核心領域受制于人，而是基于自身龐大的體量、技術積累和對市場的理解，構建了屬于自己的護城河。

也有人說，諸多央國企選擇與華為合作，是因為自身技術實力不夠強，其實我認為不盡然。據我所知，包括長安、東風、上汽等，都有自研的智能化團隊和解決方案，也采用“兩條腿走路”的技術路徑。

只不過，與華為合作，在短期內不僅能夠快速提升產品競爭力，而且在營銷上也能獲得很大的助力，是短期收效快的方式。特別是對于阿維塔、嵐圖和猛士這些主打高端、本身又缺乏認知度的品牌而言，與華為深度合作可以說是“走捷徑”。

至少從現(xiàn)階段看，東風和長安作為最早與華為深度合作的企業(yè)是成功的。

比如東風，作為賽力斯的第二大股東，除了問界品牌已經盈利外，目前賽力斯已通過港交所上市聆訊，計劃募資約156億港元。作為第二大股東，東風集團無疑能從這一成功項目中獲得可觀的投資回報。而且，嵐圖也憑借與華為的合作，在央國企新能源品牌中站穩(wěn)腳跟，銷量和單車銷售均價均位居前列。

再比如長安，在阿維塔深度綁定華為的同時，投資115億元，正式成為引望的第二大股東。這也使得，長安-阿維塔體系與華為的利益綁定更加牢固，無論華為的“境”和“界”哪個系列發(fā)展得更好，作為股東方，長安和阿維塔都能分享其發(fā)展帶來的紅利。

但我們也應該看到，隨著越來越多的品牌和車型與華為合作，華為的邊際效應也在遞減。正如嵐圖汽車CBO邵明峰在車展接受采訪時所說：“華為對產品的賦能固然重要，但僅靠華為也遠遠不夠，下一階段的競爭將是體系綜合實力的比拼。”

比如，我們看到，雖然有不少車也打著華為的旗號，但在終端的認可度卻不高，有些產品甚至被消費者稱之為“披個華為的外衣就想來割韭菜”。這說明，中國消費者越來越成熟、理性和專業(yè)了，不再單純?yōu)椤叭A為inside”買單，而是更加關注產品的綜合體驗、品牌調性和獨特價值。

可以說，與華為合作正從早期的“金字招牌”，演變?yōu)橹悄茈妱悠嚂r代的“基礎入場券”——擁有這張入場券，不代表就能贏得市場；但沒有它，在某些細分市場確實面臨著更大的競爭壓力。

但一個現(xiàn)實的問題是，與華為合作必然會提升成本，在整個行業(yè)價格戰(zhàn)如此激烈、成本如此透明的情況下，除非做像問界、尊界和享界一樣面向高端市場的產品，否則如何消化與華為合作帶來的成本提升，是很大的課題。

包括尚界、啟境和奕境等，可能都要面臨同樣的問題。更深層次的挑戰(zhàn)在于：當多個品牌同時使用相似的華為技術時，如何建立自己獨特的品牌認知？

中國汽車產業(yè)正處在智能化轉型的關鍵節(jié)點。與華為合作，本質上是在用空間換時間，用合作換能力。

短期看，這確實是條“捷徑”；但長期而言，“一手牽華為，一手練內功”才是可持續(xù)的發(fā)展路徑。華為提供的技術解決方案越成熟、越標準化，車企越需要在品牌建設、用戶運營和生態(tài)創(chuàng)新上構筑自己的護城河。

合作不是目的，只是手段；華為不是救世主，只是助推器。只有充分認識到這個本質，才有可能積累持續(xù)奔跑的能力。