在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)變革浪潮中，一個頗具戰(zhàn)略意義的商業(yè)現(xiàn)象正在上演：部分傳統(tǒng)車企通過股權(quán)投資方式，深度參與新興智能電動車企的發(fā)展。

這種從"合資伙伴"到"戰(zhàn)略股東"的身份轉(zhuǎn)變，帶來的不僅是可觀的財(cái)務(wù)回報，更是一次難得的產(chǎn)業(yè)洞察機(jī)會。

而這其中，東風(fēng)與賽力斯之間關(guān)系就是一個非常好的示例！作為股東，東風(fēng)得以近距離見證合作伙伴賽力斯如何通過技術(shù)創(chuàng)新與生態(tài)構(gòu)建，在短短數(shù)年內(nèi)快速崛起為行業(yè)引領(lǐng)者。

這場深刻的產(chǎn)業(yè)變革為傳統(tǒng)車企提供了絕佳的"現(xiàn)場教學(xué)"。

從產(chǎn)品定義、技術(shù)整合到市場突破的全過程，就像一份現(xiàn)成的“教科書”，清晰地展示了在智能電動車時代，如何通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略合作、技術(shù)融合與品牌塑造，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

然而，令人深思的是，在這種學(xué)習(xí)借鑒的過程中，部分企業(yè)卻陷入了"比附營銷"的誤區(qū)。

▌比附營銷的三大認(rèn)知誤區(qū)

當(dāng)前行業(yè)中，比附營銷已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。

鏡頭前，某品牌高管舉起話筒，身后大屏幕赫然列出“友商N(yùn)宗罪”；某場新車發(fā)布會上，PPT用醒目的箭頭指向競品參數(shù)的“短板”；社交媒體上，各品牌粉絲割席而坐，互相貶低與攻訐，數(shù)年不休……

這些我們早已司空見慣的場景，折射出整個行業(yè)深陷其中的“比附營銷”困局。

這背后，是整個行業(yè)內(nèi)卷之下的方向迷茫、品牌價值模糊以及產(chǎn)品同質(zhì)化的集體焦慮。

最終，這條通過比附來標(biāo)榜自身的“捷徑”，恰恰將整個行業(yè)引向了三個根本性的誤區(qū)。

第一個誤區(qū)：誤將汽車行業(yè)競爭焦點(diǎn)放在存量分配而非價值創(chuàng)造。

當(dāng)前的營銷戰(zhàn)，其底層邏輯是將目光死死盯住現(xiàn)有蛋糕的分配，而非去創(chuàng)造一塊新的、更大的蛋糕，正是許多品牌迷失創(chuàng)新方向、喪失價值創(chuàng)造機(jī)會的根源。

一個言必稱友商的品牌，其形象是模糊且脆弱的。這種將品牌定義權(quán)拱手讓給友商的做法，無異于一場營銷的慢性自殺。

第二個誤區(qū)：誤將汽車產(chǎn)品導(dǎo)向參數(shù)競賽而非用戶需求。

一旦企業(yè)習(xí)慣性地用競品的參數(shù)表來定義自己的研發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃，便不可避免地忽視了對用戶未被滿足需求的深度洞察與共情，這就成了一種危險的本末倒置。

比附營銷本質(zhì)上，是一種創(chuàng)新無力的表現(xiàn)。真正的市場增量，永遠(yuǎn)源于開創(chuàng)并滿足新的用戶價值。

正如段永平在最新采訪中所言：識別偉大企業(yè)的關(guān)鍵，要看是生意導(dǎo)向，還是用戶導(dǎo)向。

用戶所購買的，從來不是參數(shù)表上的相對優(yōu)勢，而是場景所帶來的切實(shí)價值。

第三個誤區(qū)：品牌是自己定義的，不是友商定義的

營銷的本質(zhì)，是品牌與用戶之間建立價值共鳴的橋梁，是傳遞“我就是我，獨(dú)一無二的我”的價值與精神。然而，比附營銷卻讓品牌退化成“對手是我存在的坐標(biāo)”。

一旦陷入“比附”的泥潭，品牌就會在不斷的對標(biāo)和口水戰(zhàn)中，逐漸消耗掉辛苦積累的用戶信任與品牌質(zhì)感。

回顧汽車工業(yè)的發(fā)展長河，那些真正改變格局、被時代銘記的產(chǎn)品，無一不是打破了既有的比附框架，開創(chuàng)了全新的價值維度。

大眾甲殼蟲（參數(shù)丨圖片）的成功，在于開創(chuàng)了“國民車”的定位；特斯拉的顛覆，核心是重新定義了汽車，而非卷參數(shù)。

這些案例都指向一個共識：當(dāng)你過度關(guān)注對手時，你的創(chuàng)新邊界就被對手鎖死了。

▌定位理論：破解困局的良方

回顧商業(yè)發(fā)展史，那些真正改變行業(yè)格局的企業(yè)，無一不是打破了既有的比附框架，開創(chuàng)了全新的價值維度。

大眾甲殼蟲開創(chuàng)了"國民車"的定位，特斯拉重新定義了智能電動車，這些成功案例都印證了定位理論的智慧。

這一理論為企業(yè)指明了破局之路：與其在既有賽道與對手纏斗，不如開創(chuàng)一個可以成為第一的新品類，或是占據(jù)一個獨(dú)特的品牌特性。

當(dāng)品牌能夠建立起清晰的認(rèn)知標(biāo)簽，就能從無意義的參數(shù)競賽中脫穎而出，在消費(fèi)者心智中占據(jù)不可替代的位置。

那些宣稱"同樣優(yōu)秀，價格更低"的品牌，往往難以擺脫追隨者的影子。

就像我們記得第一個踏上月球的阿姆斯特朗，卻很少關(guān)注第二個登月者一樣，比附策略潛藏著長期風(fēng)險：它可能為品牌設(shè)定難以突破的認(rèn)知天花板，讓消費(fèi)者形成"當(dāng)首選不可得時，你才是備選"的心理定勢。

格力空調(diào)憑借“好空調(diào)，格力造”這句口號，成功讓自己與“空調(diào)”這個品類畫上了等號；而許多曾宣稱“同樣優(yōu)秀，價格更低”的品牌，卻始終難以擺脫追隨者的影子。

在今天，這種“比附”正變得越來越脆弱：產(chǎn)品的同質(zhì)化、信息的爆炸，使得一個缺乏獨(dú)特個性的品牌，極易被流量淹沒。

那些曾號稱“中國版XXX”或“平替XXX”的品牌，注定只會在消費(fèi)者心智中留下了一道模糊的印記。

▌寫在最后

我們更期待看見這樣的行業(yè)圖景：每個品牌都能從容地講述自己的故事，而不必通過比附他人來證明自己。

定位理論的深刻之處在于，它揭示了商業(yè)競爭一個近乎無情的邏輯：心智的頂層空間，大多留給了那些“第一”與“唯一”。

這正是傳統(tǒng)車企從股權(quán)投資中獲得的最寶貴啟示：重要的不是復(fù)制某個成功模式，而是從中領(lǐng)悟到開創(chuàng)獨(dú)特價值的重要性。

當(dāng)企業(yè)能夠跳出比附思維的桎梏，真正從用戶需求和價值創(chuàng)造出發(fā)，就能開辟出屬于自己的天地。

——在那，它無需依附于任何友商，它自己，就是巨人，就是標(biāo)桿！