來源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 |All too well

現(xiàn)在的瑞幸，讓人刮目相看。

2025年第三季度，瑞幸以152.87億元的總凈收入遙遙領(lǐng)先，同比增長50.2%。作為對(duì)比，另一個(gè)咖啡巨頭的營收僅為瑞幸的37%左右。

過去幾年，瑞幸像是《英雄本色》里的發(fā)哥一樣，拼了命地要把丟掉了東西全都拿回來。四年前從每股退市的時(shí)候，瑞幸的市值只剩下3.47億美元，而現(xiàn)在瑞幸在粉單市場(chǎng)的市值超過 100 億美元。

只是，花了幾年時(shí)間，在中國咖啡市場(chǎng)建立起難以撼動(dòng)的領(lǐng)先地位的瑞幸，即將要面對(duì)的是——更大的暴風(fēng)。

01 瑞幸的得失

從財(cái)報(bào)來看，瑞幸的高速增長主要得益于：

門店加速狂奔。第三季度凈新增門店3008家，其中新加坡5家、馬來西亞21家，美國3家，中國市場(chǎng)2979家，總門店數(shù)已超過2.9萬家，穩(wěn)坐國內(nèi)連鎖咖啡第一。規(guī)?；瘮U(kuò)張直接帶動(dòng)客流增長。瑞幸季度新增交易客戶數(shù)超4200萬，月均交易客戶數(shù)超1.1億，兩個(gè)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。

更關(guān)鍵的是，同店銷售回暖。同店銷售是衡量連鎖餐飲經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)。受價(jià)格戰(zhàn)影響，瑞幸自營門店同店銷售額在2024年持續(xù)下滑，但降幅在后兩個(gè)季度逐步收窄，并在2024年12月單月轉(zhuǎn)正。今年以來，瑞幸的同店銷售額恢復(fù)增長，三季度自營門店同店銷售額同比增長14.4%，比上一季度進(jìn)一步提升一個(gè)百分點(diǎn)，相比于2024年三季度的-13.1%顯著提升。

除了這幾個(gè)亮眼的指標(biāo)，外賣平臺(tái)補(bǔ)貼大戰(zhàn)也是不容忽視的增量。

高額補(bǔ)貼帶來巨大的增量流量，幫助瑞幸在外賣平臺(tái)上的“拉新”成本大幅下降，同時(shí)直營店占比超過 60%，使得補(bǔ)貼導(dǎo)致的新增訂單利潤更多沉淀在瑞幸自身，而非加盟體系。這也是為什么說，瑞幸接住了潑天的流量，成為今年外賣大戰(zhàn)中的最大受益者之一。

即便這個(gè)真金白銀的補(bǔ)貼是有代價(jià)的：本季度配送成本同比暴漲211% 至 28.9 億元，占營收比重從 9.1% 升至 18.9%，成為拖累利潤的最主要因素，最終凈利潤為12.783億元，使凈利潤同比下降2.7%，形成高營收增速與低利潤增速的明顯差距。

盡管利潤短期承壓，但瑞幸的經(jīng)營效率整體仍在向好。材料成本和租金運(yùn)營成本的同比增速均低于營收增速，烘焙工廠產(chǎn)能提升和大規(guī)模直采的優(yōu)勢(shì)推升毛利率至63.8% 的同期最高水平，并且未來供應(yīng)鏈成本端還有進(jìn)一步壓縮空間。

簡單來說，外賣補(bǔ)貼帶來的短期利潤波動(dòng)并未改變?nèi)鹦业拈L期競爭力，相反，補(bǔ)貼流量讓瑞幸以更低的獲客成本換來了規(guī)模、客流等的同步提升。

02 更強(qiáng)的瑞幸，更大的目標(biāo)

所以說，瑞幸的優(yōu)勢(shì)究竟來自哪里？規(guī)模當(dāng)然是一方面，但正如瑞幸咖啡董事長黎輝所說，真正底氣在于“每個(gè)單位的效率優(yōu)化”，涵蓋運(yùn)營、選址、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、人員等方方面面。

2020年退市時(shí)，瑞幸有5091家門店，比星巴克稍多，但營收僅為星巴克1/4，每賣一杯虧5.6元。五年后，店數(shù)是星巴克的3.6倍，整體營收是2.6倍，每杯利潤達(dá)到1.2元。

一個(gè)是效率優(yōu)勢(shì)。即便咖啡豆價(jià)格上漲，瑞幸2025年第三季度毛利率仍達(dá)到63.8%，同比提升2.6個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)下同期最高水平。關(guān)鍵在于其深度布局的供應(yīng)鏈體系。通過深耕云南本土產(chǎn)區(qū)、長期鎖價(jià)鎖定大部分采購量、自建烘焙工廠等舉措，瑞幸構(gòu)建了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈韌性，不僅有效抵御了原材料價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，還形成了難以復(fù)制的成本優(yōu)勢(shì)。

另一個(gè)是，瑞幸的數(shù)字化能力形成護(hù)城河。2025年第三季度月活躍交易客戶達(dá)到1.123億，同比增長40.6%，首次突破1億大關(guān)。累計(jì)交易客戶數(shù)突破4.2億。

舉一個(gè)很直觀的案例。從三季度開始，瑞幸明顯收緊了外賣平臺(tái)的優(yōu)惠，把最大的折扣、咖啡星人勛章、瑞王卡等核心權(quán)益全部轉(zhuǎn)回自家App，讓 App 成為全渠道的“最低價(jià)陣地”。同時(shí)，在 App 里上線 Lucky AI 1.0，接入豆包大模型，能根據(jù)用戶歷史消費(fèi)做精準(zhǔn)推薦、自動(dòng)發(fā)券，甚至能讓用戶用語音直接點(diǎn)單，交易路徑被壓到最短。

目的很明確：把外賣補(bǔ)貼帶來的“潑天流量”收進(jìn)自己的口袋。公域流量變私域，不只是提升留存，更意味著瑞幸能掌握更多用戶資產(chǎn)；而訂單從平臺(tái)遷回自家 App，也能減少傭金和流量費(fèi)，帶來更高的利潤空間。

瑞幸憑借規(guī)模、效率、數(shù)字化三重優(yōu)勢(shì)，已建立起難以撼動(dòng)的領(lǐng)先地位，其近3萬家門店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、1億月活用戶的流量護(hù)城河，以及63.8%的毛利率水平，也讓整個(gè)現(xiàn)制飲品行業(yè)看向了瑞幸，市場(chǎng)也對(duì)瑞幸有了更大的期待。

03 需要競爭的地方變多了

“咖啡市場(chǎng)和奶茶市場(chǎng)不是絕對(duì)分割的，而是互相交融的?！?黎輝在接受采訪時(shí)說，“現(xiàn)制飲品市場(chǎng)其實(shí)是個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，咖啡和奶茶的消費(fèi)者可能是同一撥消費(fèi)者?！?/p>

瑞幸賣得最好的仍然是生椰拿鐵。自2021 年推出以來，這款產(chǎn)品累計(jì)銷量已超過 17 億杯，屬于現(xiàn)制飲品里的“長紅爆款”。它有咖啡基底，但喝起來更像奶茶，是典型的休閑型飲品。去年推出的輕乳茶系列，也成功牽制了依靠單品打法崛起的霸王茶姬。但當(dāng)對(duì)手換成體量更大、滲透更深、供應(yīng)鏈能力更強(qiáng)的蜜雪冰城時(shí)，難度就完全不一樣了。

作為擁有5 萬多家門店的現(xiàn)制飲品巨頭，蜜雪冰城通過旗下幸運(yùn)咖全面推廣 5-7 元的 “雪王咖啡”，依托極致的規(guī)模效應(yīng)、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和低成本控制，將咖啡產(chǎn)品快速滲透到各級(jí)市場(chǎng)。對(duì)大多數(shù)品牌而言，9.9 元咖啡可能意味著虧損，但對(duì)蜜雪冰城來說，這卻是下沉市場(chǎng)的 “消費(fèi)升級(jí)”。截至 2025 年 11 月，幸運(yùn)咖門店規(guī)模已達(dá) 1 萬家，不僅深耕下沉市場(chǎng)，今年還在北上廣深、長三角、珠三角等重點(diǎn)區(qū)域加速布局。也就是說，瑞幸要面對(duì)的競爭是瑞幸要面對(duì)的，是一個(gè)比自己規(guī)模更大、擴(kuò)張更快、成本更低的對(duì)手。

與此同時(shí)，國際化成為瑞幸的另一重要課題。但和大多數(shù)國內(nèi)茶飲品牌遇到的問題相似，出海是認(rèn)真的，策略是“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。截至2025 年 9 月 30 日，海外門店總數(shù)達(dá) 118 家，分布在新加坡、馬來西亞、美國三個(gè)國家，相當(dāng)“穩(wěn)當(dāng)”。

就像黎暉所說，在區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作上，非常不一樣。像美國市場(chǎng)，不管是運(yùn)營環(huán)境、用工，還是供應(yīng)鏈，都有很大挑戰(zhàn)。比如厚乳，當(dāng)?shù)厣踔翛]有相應(yīng)的供應(yīng)商，我們就需要把中國的供應(yīng)商帶過去。而在國內(nèi)備受好評(píng)的數(shù)字化點(diǎn)單模式，在美國卻因強(qiáng)制使用App 點(diǎn)單勸退了部分消費(fèi)者，暴露了本地化運(yùn)營的短板。

為了加速國際化進(jìn)程，瑞幸大股東大鉦資本正推動(dòng)對(duì)Costa 的潛在收購。這一舉措的好處顯而易見：一方面可以補(bǔ)齊瑞幸在高端咖啡市場(chǎng)的布局，形成 “大眾 + 中高端” 的多品牌矩陣，覆蓋全場(chǎng)景消費(fèi)需求；另一方面，Costa 擁有成熟的海外供應(yīng)鏈和品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，能幫助瑞幸降低海外擴(kuò)張的試錯(cuò)成本。但挑戰(zhàn)同樣不容忽視，文化差異、法規(guī)政策、門店運(yùn)營整合等問題，都將考驗(yàn)瑞幸的跨區(qū)域管理能力。

04 寫在最后

從瀕臨退市到成為中國現(xiàn)制飲品市場(chǎng)的領(lǐng)跑者，瑞幸用五年時(shí)間完成了一場(chǎng)“逆襲”。此“瑞幸”非彼“瑞幸”，但接下來將是更大的挑戰(zhàn)：既要應(yīng)對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)蜜雪冰城等對(duì)手的全方位擠壓，守住大眾市場(chǎng)的基本盤；也要走向全球，將在中國市場(chǎng)驗(yàn)證成功的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)化為全球范圍內(nèi)的競爭力。

瑞幸要做的不是證明自己能贏，而是證明自己能一直贏。

參考來源：

1、中國企業(yè)家雜志：專訪瑞幸咖啡董事長黎輝：瑞幸是這樣翻盤的

2、海豚研究：瑞幸：利潤“深蹲”？為了更好 “起跳”

3、晚點(diǎn)latepost:瑞幸重生：從挑戰(zhàn)星巴克，變成挑戰(zhàn)蜜雪冰城丨晚點(diǎn)小數(shù)據(jù)

4、財(cái)新：瑞幸咖啡三季度營收增長50.2% 重回美國主板沒有明確時(shí)間表

5、聯(lián)商網(wǎng)：星巴克中國與瑞幸咖啡，差距越拉越大？

6、獵云網(wǎng)：瑞幸大股東，又出手了

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