2025年11月27日，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的工商注冊(cè)信息發(fā)生變更。

沒(méi)有盛大的發(fā)布會(huì)，沒(méi)有煽情的告別信，甚至沒(méi)有一句來(lái)自當(dāng)事人的公開(kāi)說(shuō)明，宗馥莉的名字悄然從法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理三個(gè)核心職位上消失，接替她的是此前并不為外界廣泛熟知的90后管理者許思敏。

一同變更的，還有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和監(jiān)事人選，一個(gè)更顯“職業(yè)化”的班子浮出水面。

這次靜默的交接，距離2024年8月29日宗馥莉正式接過(guò)父親宗慶后留下的重?fù)?dān)，執(zhí)掌娃哈哈集團(tuán)，僅僅過(guò)去了454天。

彼時(shí)，她是萬(wàn)眾矚目的“企二代”接班人，承載著外界對(duì)這家老牌飲料巨頭革新的巨大期待。

如今，這場(chǎng)被寄予厚望的“宗馥莉時(shí)代”以一種近乎無(wú)聲的方式畫(huà)上了句號(hào)。

這是真的平靜，還是在表面的平靜之下，醞釀著更大的風(fēng)暴？

（一）454天改革困局

宗馥莉并非沒(méi)有努力，也并非沒(méi)有準(zhǔn)備。

自2004年進(jìn)入娃哈哈，從基層質(zhì)檢員做起，到獨(dú)立運(yùn)營(yíng)宏勝集團(tuán)，她已經(jīng)在飲料行業(yè)摸爬滾打了二十年。

然而，當(dāng)她真正坐上集團(tuán)掌門人的位置，試圖推動(dòng)一場(chǎng)深刻的變革時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己仿佛戴著沉重的鐐銬在跳舞。

最根本的枷鎖在于娃哈哈復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。代表杭州上城區(qū)國(guó)資的杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持股46%，宗馥莉個(gè)人持股29.4%，而代表員工的杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司職工持股會(huì)持股24.6%，這種“三足鼎立”的格局意味著，宗馥莉雖然是大股東之一，卻遠(yuǎn)未達(dá)到絕對(duì)控股。

任何重大決策，尤其是觸及根本利益的改革，都需要獲得其他股東，特別是持股近半的國(guó)資方的首肯。

“娃哈哈”的商標(biāo)歸屬是第一個(gè)關(guān)鍵的沖突點(diǎn)。

作為飲料企業(yè)的核心資產(chǎn)，“娃哈哈”商標(biāo)的價(jià)值不言而喻。

宗馥莉曾主導(dǎo)推動(dòng)將娃哈哈集團(tuán)名下的387件“娃哈哈”系列商標(biāo)，轉(zhuǎn)移至其個(gè)人全資控股的另一家公司——杭州娃哈哈食品有限公司。

這一舉措被部分解讀為試圖加強(qiáng)對(duì)核心品牌的控制力，為更靈活的運(yùn)營(yíng)和可能的資本運(yùn)作鋪路。

然而，這一重大資產(chǎn)轉(zhuǎn)移方案，最終因未能獲得持股46%的國(guó)資股東方面的同意而擱淺。這一否決，無(wú)疑給了宗馥莉的改革雄心當(dāng)頭一棒。

家族內(nèi)部的不和諧音也為她的掌舵增添了阻力。宗馥莉的叔叔宗澤后，在宗慶后去世后，推出了名為“娃小智”的飲品品牌，產(chǎn)品與娃哈哈傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域存在一定重合。

盡管未明確指向直接競(jìng)爭(zhēng)，但家族成員另立門戶的做法，無(wú)疑分散了市場(chǎng)注意力，也暗示了家族內(nèi)部在企業(yè)發(fā)展路徑上可能存在的分歧。

同時(shí)，圍繞宗慶后遺產(chǎn)的復(fù)雜性，或多或少牽扯了管理層的精力，構(gòu)成了某種隱性的“內(nèi)耗”。

在市場(chǎng)前線，宗馥莉試圖推動(dòng)的渠道改革也遭遇了強(qiáng)力反彈。

娃哈哈賴以成功的根基之一是其深入毛細(xì)血管的龐大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但這也形成了強(qiáng)大的慣性甚至包袱。

宗馥莉希望引入更市場(chǎng)化的機(jī)制，例如通過(guò)競(jìng)標(biāo)等方式優(yōu)化經(jīng)銷商隊(duì)伍，提升效率。

然而，這種觸及部分經(jīng)銷商，尤其是合作多年的中小代理商利益的改革，引發(fā)了強(qiáng)烈抵觸。

由于引發(fā)的強(qiáng)烈抵制，宗馥莉一度又回到娃哈哈上班。

有媒體報(bào)道稱，一些被調(diào)整或感覺(jué)利益受損的經(jīng)銷商開(kāi)始轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懷抱，比如農(nóng)夫山泉等品牌，這直接沖擊了娃哈哈的市場(chǎng)根基。

一位曾與娃哈哈合作多年的華中地區(qū)飲料經(jīng)銷商在接受采訪時(shí)坦言：“（改革）步子邁得太大，下面跟不上，也怕傷筋動(dòng)骨啊?！?/p>

這種來(lái)自銷售終端的壓力，是任何改革者都無(wú)法忽視的現(xiàn)實(shí)阻力。

股權(quán)掣肘、家族事務(wù)分心、渠道根基動(dòng)搖——這三重壓力如同沉重的鐵幕，讓宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的改革步履維艱。

（二）“退場(chǎng)未退局”：“娃小宗”的隱秘棋局

然而，卸下娃哈哈集團(tuán)的所有職務(wù)，絕不意味著宗馥莉離開(kāi)了戰(zhàn)場(chǎng)，更不意味著她放棄了事業(yè)。

相反，種種跡象表明，這是一場(chǎng)精心籌劃的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”，她的主戰(zhàn)場(chǎng)正在悄然轉(zhuǎn)換。

她的核心籌碼，是她全資掌控的宏勝飲料集團(tuán)有限公司。

宏勝并非新公司，它由宗馥莉一手創(chuàng)立并發(fā)展多年，早已是娃哈哈生態(tài)中至關(guān)重要的一環(huán)。

宏勝不僅擁有獨(dú)立的生產(chǎn)基地，更在供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)新研發(fā)等方面積累了深厚能力。

更重要的是，宏勝是宗馥莉可以完全按照自己意志行事的平臺(tái)，沒(méi)有復(fù)雜的股權(quán)羈絆和元老阻力。

在卸任娃哈哈集團(tuán)職務(wù)的前后，宏勝的動(dòng)作明顯加速，核心圍繞著一個(gè)新品牌——“娃小宗”。

從2025年初開(kāi)始，宏勝集團(tuán)密集提交了多件“娃小宗”商標(biāo)的注冊(cè)申請(qǐng)，覆蓋范圍極其廣泛，不僅包括核心的飲料食品類別（32類、30類等），甚至延伸至服裝、教育娛樂(lè)、廣告銷售等多個(gè)領(lǐng)域（45個(gè)類別均有涉及）。

這種“全品類注冊(cè)”的策略，顯示出打造一個(gè)全新品牌矩陣的宏大野心，而非單一產(chǎn)品線。

2025年中，以宏勝為主體推出的首款“娃小宗”品牌產(chǎn)品——無(wú)糖茶飲料“凝香烏龍”在部分區(qū)域市場(chǎng)低調(diào)上市。

這被視為新品牌落地的關(guān)鍵一步，試探市場(chǎng)反應(yīng)，積累運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

之后，宏勝集團(tuán)在西安等地有大型飲料生產(chǎn)基地的投資建設(shè)計(jì)劃，為未來(lái)可能的規(guī)?；a(chǎn)奠定基礎(chǔ)。

人員和組織架構(gòu)層面，部分原娃哈哈集團(tuán)在地方的下屬子公司或關(guān)聯(lián)公司，其名稱開(kāi)始出現(xiàn)變更，去掉了“娃哈哈”字樣，加入了與“宏勝”相關(guān)聯(lián)的新名稱元素。

同時(shí)，有消息稱部分原娃哈哈體系的員工勞動(dòng)關(guān)系開(kāi)始向宏勝體系轉(zhuǎn)移。

這種“去娃哈哈化”和“宏勝化”的進(jìn)程，是宗馥莉構(gòu)建獨(dú)立王國(guó)最堅(jiān)實(shí)的步驟。

宗馥莉很清楚，在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部，短期內(nèi)無(wú)法突破體制的束縛。把資源和精力投入到自己完全掌控的宏勝和‘娃小宗’上，是更務(wù)實(shí)、也更可控的選擇。這就像在舊城堡旁邊，另起一座新城。

她的“退場(chǎng)”，實(shí)質(zhì)是為自己開(kāi)辟一個(gè)能自由施展的新戰(zhàn)場(chǎng)，“娃小宗”就是她面向未來(lái)的旗幟。

（三）許思敏：臨危受命與未卜的前路

宗馥莉轉(zhuǎn)身離開(kāi)，留下的娃哈哈集團(tuán)帥印，交到了許思敏手中。

這位年輕的繼任者是誰(shuí)？

公開(kāi)資料顯示，許思敏，1994年生人，擁有浙江大學(xué)法學(xué)背景。

他并非空降兵，其職業(yè)軌跡與宗馥莉及宏勝集團(tuán)緊密相連。

早期在宏勝集團(tuán)法務(wù)部門任職，曾參與處理過(guò)與達(dá)能等相關(guān)的法律事務(wù)，展現(xiàn)出專業(yè)能力，并逐漸獲得宗馥莉的信任，在宏勝體系內(nèi)擔(dān)任過(guò)重要職務(wù)。

可以說(shuō)，他是宗馥莉在推動(dòng)改革過(guò)程中培養(yǎng)和信賴的“自己人”。

然而，他能上位，并不僅僅因?yàn)槭亲陴ダ虻摹芭f部”。

分析人士指出，許思敏的法務(wù)背景讓他更注重規(guī)則和風(fēng)險(xiǎn)控制，其相對(duì)年輕且非“宗氏家族核心圈”的身份，反而讓他成為當(dāng)下各方——國(guó)資股東、職工持股會(huì)、乃至部分對(duì)激進(jìn)改革持保留態(tài)度的管理層——都能接受的一個(gè)“最大公約數(shù)”和“平衡者”。

他的上位，本身就是娃哈哈復(fù)雜利益格局下妥協(xié)的產(chǎn)物。

許思敏面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不比宗馥莉輕松，甚至更為棘手：

對(duì)內(nèi)，他必須立刻穩(wěn)住娃哈哈的基本盤。

這包括安撫對(duì)改革心有余悸的龐大經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，確保年銷售額數(shù)百億的業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的滑坡；需要處理好與持股會(huì)的關(guān)系，解決可能存在的內(nèi)部治理問(wèn)題；還要凝聚管理層和員工的士氣。

對(duì)外，他必須直面日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

飲料行業(yè)巨頭林立（農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一等），新銳品牌層出不窮，娃哈哈的主力產(chǎn)品面臨老化壓力，亟需真正的創(chuàng)新突破來(lái)吸引年輕消費(fèi)者。

更為微妙的是，他還需要應(yīng)對(duì)來(lái)自“自己人”的潛在競(jìng)爭(zhēng)——宗馥莉全力打造的“娃小宗”。

雖然目前“娃小宗”尚在起步階段，但它與娃哈哈共享相似的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，甚至可能爭(zhēng)奪同一批經(jīng)銷商資源和消費(fèi)者心智?！白笥一ゲ钡娘L(fēng)險(xiǎn)隱約可見(jiàn)。

許思敏在近期一次面向經(jīng)銷商的內(nèi)部溝通中，強(qiáng)調(diào)了“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”和“維護(hù)經(jīng)銷商伙伴關(guān)系”的重要性，基調(diào)明顯偏向守成。

然而，在一個(gè)快變的市場(chǎng)中，單純的“守”能否守??？他能否在“守”與“變”之間找到娃哈哈真正的出路？這一切都是巨大的問(wèn)號(hào)。

歷史有時(shí)相似，正如格力電器的董明珠也曾長(zhǎng)期在國(guó)資大股東與市場(chǎng)化改革之間尋求平衡，其間的艱辛與博弈眾所周知。

許思敏的道路，注定不會(huì)平坦。

（四）沉默的句點(diǎn)，亦是新篇的冒號(hào)

宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)的454天，是一場(chǎng)充滿理想主義色彩卻最終受困于現(xiàn)實(shí)的改革嘗試。

她的“退場(chǎng)”，深刻揭示了中國(guó)許多傳統(tǒng)大型企業(yè)，尤其是帶有深厚創(chuàng)始人烙印和復(fù)雜所有制結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在時(shí)代轉(zhuǎn)型和代際更替中所面臨的結(jié)構(gòu)性困境：所有權(quán)（股權(quán)分散與國(guó)資角色）、控制權(quán)（創(chuàng)始人影響力消退后的權(quán)力真空與爭(zhēng)奪）、創(chuàng)新權(quán)（舊體系的慣性對(duì)新思維的排斥）如何達(dá)成新的、有效的平衡？

這不是娃哈哈一家的問(wèn)題，而是一個(gè)時(shí)代的課題。

她的轉(zhuǎn)身離場(chǎng)，為所有面臨傳承與轉(zhuǎn)型焦慮的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家，提供了一個(gè)極具現(xiàn)實(shí)意義的觀察樣本。

這場(chǎng)始于沉默交棒的變局，其深遠(yuǎn)影響，才剛剛開(kāi)始書(shū)寫新的篇章。