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在我國酒店業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)為主的新階段后，價(jià)格戰(zhàn)趨于常態(tài)化，客房平均房?jī)r(jià)承壓，行業(yè)整體利潤空間不斷被壓縮。在此背景下，如何在“價(jià)格紅海”中實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，如何在不犧牲服務(wù)品質(zhì)的前提下有效控制成本，成為酒店業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必須回答的現(xiàn)實(shí)命題。

與此同時(shí)，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)快速發(fā)展，為包括酒店在內(nèi)的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)提供了重塑管理模式、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的可能。如何將“新質(zhì)生產(chǎn)力”有效嵌入酒店運(yùn)營，用技術(shù)手段撬動(dòng)管理變革和效率提升，成為行業(yè)各方日益關(guān)注的方向。

圍繞這一問題，長(zhǎng)期深耕酒店行業(yè)管理實(shí)踐的徐宏接受了專訪。他提出的“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代AI酒店新范式”，以“工時(shí)制向工單制轉(zhuǎn)變”為核心，用一張“AI酒店管理思維導(dǎo)圖”串聯(lián)起降本增效、紅海突圍與新質(zhì)生產(chǎn)力落地的行動(dòng)路徑，以“工單制”為受困于“不卷等死，卷了找死”的紅海中的酒店開辟一片嶄新的藍(lán)海，為勞動(dòng)密集型酒店服務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展探索出一條可復(fù)制、可推廣的除舊布新的改革樣板。

1

人工成本率高企，“降本增效”任務(wù)緊迫

在需求結(jié)構(gòu)調(diào)整和供給持續(xù)擴(kuò)張的雙重作用下，近年來我國酒店業(yè)整體恢復(fù)向好，但結(jié)構(gòu)性矛盾仍然突出。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇、收入端承壓、人力成本率居高不下，成為不少酒店經(jīng)營者共同的“痛點(diǎn)”。

從行業(yè)數(shù)據(jù)看，疫情后高端酒店供給已連續(xù)三年保持約12%的增速；預(yù)計(jì)到今年底，四至五星級(jí)酒店供給增速仍將維持在13%–14%。同時(shí)，今年1—8月庫存持續(xù)增長(zhǎng)而ADR明顯下滑，行業(yè)呈現(xiàn)“量增價(jià)弱”的態(tài)勢(shì)。從財(cái)務(wù)口徑看，上市酒店的半年報(bào)也直接引用了第三方監(jiān)測(cè)：2025年上半年全國整體RevPAR同比下降約5%，入住率與房?jī)r(jià)“雙降”的表述被多次印證。更棘手的是人工：多份行業(yè)解讀顯示，人工成本率超過30%的酒店比例較高，部分區(qū)間甚至達(dá)40%–50%；在高端及以上檔次，人工剛性更強(qiáng)。因此得到的結(jié)論不難：量不差、價(jià)承壓、人成本高——這正是“滿房不賺錢”的核心成因。

值得警惕的是，在高人工成本壓力之下，一些酒店采取簡(jiǎn)單化“減人”路徑：通過壓縮一線服務(wù)人員、擴(kuò)大單人服務(wù)范圍等方式控費(fèi)。這種做法短期內(nèi)可以降低人工總額，卻往往以服務(wù)質(zhì)量下滑為代價(jià)——一個(gè)服務(wù)員同時(shí)照看三至五間餐廳包房的情況并不少見，客人倒水、催菜、尋求幫助時(shí)常常找不到人，星級(jí)酒店應(yīng)有的體驗(yàn)感受到明顯影響。

“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，單純靠壓縮一線人力，很難真正實(shí)現(xiàn)降本增效，多數(shù)情況下會(huì)陷入‘越省越差、越差越難盈利’的循環(huán)?！毙旌曛赋觯频陿I(yè)要走出內(nèi)卷困局，必須在機(jī)制設(shè)計(jì)層面尋找突破，在成本結(jié)構(gòu)與效率提升之間找到新的平衡點(diǎn)。

2

從工時(shí)制到工單制：尊重人性的用工邏輯

“辦法是有的。”徐宏經(jīng)過深思熟慮后說道。他認(rèn)為，長(zhǎng)期以來，酒店業(yè)普遍采用以工時(shí)為基準(zhǔn)的用工模式，用“在崗時(shí)間”作為工資結(jié)算和績(jī)效考核的主要依據(jù)。這一模式產(chǎn)生于工業(yè)化早期，更適用于以機(jī)械化、流水線為主的場(chǎng)景。在智能手機(jī)高度普及、信息高度碎片化的今天，傳統(tǒng)工時(shí)制在酒店場(chǎng)景下暴露出越來越多的結(jié)構(gòu)性問題。

“在工時(shí)制下，員工往往處于‘干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣’的狀態(tài)，人力資源部門和中層管理者不得不投入大量精力做監(jiān)督、做質(zhì)檢、做思想工作，但整體效率提升有限?！毙旌瓯硎荆趧趧?dòng)密集型的酒店場(chǎng)景中，簡(jiǎn)單按工時(shí)計(jì)酬，很難真正激發(fā)生產(chǎn)率提升。他強(qiáng)調(diào)。

對(duì)比新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，外賣平臺(tái)、網(wǎng)約車平臺(tái)等已經(jīng)通過“工單制”形成了以任務(wù)為載體、以結(jié)果計(jì)酬的用工邏輯——一單一結(jié)算，多勞多得，系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控任務(wù)進(jìn)度與服務(wù)質(zhì)量，這一模式在實(shí)踐中充分驗(yàn)證了“順應(yīng)人性、以結(jié)果為導(dǎo)向”的激勵(lì)效果。

借鑒這一思路，徐宏提出將“工單制”引入酒店運(yùn)營管理，即：以工單為最小執(zhí)行單元，替代單一的工時(shí)制，讓員工收入更多地與完成的工單數(shù)量、難度和質(zhì)量掛鉤。

按照他的設(shè)想，酒店可將傳統(tǒng)崗位描述拆解為一項(xiàng)項(xiàng)具體工單：客房業(yè)務(wù)中，一間退房清掃、一間保潔、一單深度清潔、一次查房驗(yàn)收、一次送物服務(wù)，均可定義為獨(dú)立工單；工程業(yè)務(wù)中，一次緊急搶修、一次常規(guī)報(bào)修、一項(xiàng)門鎖電池更換、一項(xiàng)空調(diào)清洗等，均可形成標(biāo)準(zhǔn)化工單模板；前廳及客服業(yè)務(wù)中，一次客訴受理與閉環(huán)、一單延遲退房及房型調(diào)整、一趟行李配送、一項(xiàng)叫醒與關(guān)懷任務(wù)等，均可通過工單管理。

在此基礎(chǔ)上，可以建立“工單SKU庫”，為每類工單統(tǒng)一設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間、質(zhì)量要求、服務(wù)時(shí)限和必備記錄要件，為后續(xù)自動(dòng)計(jì)價(jià)與績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)。在工單計(jì)價(jià)方面，徐宏提出“積分+系數(shù)”的模型：以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間折算基礎(chǔ)積分，再疊加難度、優(yōu)先級(jí)、時(shí)段、區(qū)域、質(zhì)量和時(shí)效等系數(shù)，最終統(tǒng)一折算為當(dāng)班收入。

“通過這一方式，可以在保證底薪和社保不變的前提下，讓多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬更加直觀和可預(yù)期?！毙旌瓯硎?，“對(duì)酒店而言，這為未來人工成本率的實(shí)質(zhì)性下降創(chuàng)造了空間?！?/p>

在談到未來預(yù)期時(shí)，他給出了相對(duì)理性、審慎的目標(biāo)區(qū)間：在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，通過工單制與相關(guān)系統(tǒng)結(jié)合，試點(diǎn)酒店的人工成本率有望逐步從當(dāng)前的40%—45%區(qū)間，回落到30%—35%的合理區(qū)間，逐步接近行業(yè)理想值30%；通過優(yōu)化二線人員配置、減少冗余管理環(huán)節(jié)，整體勞動(dòng)生產(chǎn)率有望提升20%—30%。

在試點(diǎn)規(guī)模方面，他建議，首批可選擇1—2家具有代表性的中高端全服務(wù)型酒店作為樣板，優(yōu)先在客房與工程兩大勞動(dòng)密集部門試點(diǎn)工單制和積分模型，視效果逐步擴(kuò)展至前廳、公區(qū)保潔、餐飲等板塊，最終形成可復(fù)制的操作手冊(cè)與系統(tǒng)模板。

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AI做“減法”，一線做“加法”

工單制設(shè)計(jì)并不意味著簡(jiǎn)單的“減人”，更不是單純以技術(shù)替代人工。徐宏反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在勞動(dòng)密集型酒店場(chǎng)景中，必須算清楚一筆“加減法”——“減”的是二線管理成本和后臺(tái)冗余流程，“加”的是一線服務(wù)的溫度和客人的情緒價(jià)值。

在他構(gòu)想的“AI酒店”里，人工智能和系統(tǒng)化管理的主要發(fā)力點(diǎn)在后臺(tái)：通過自動(dòng)生成工單、智能派工、自動(dòng)統(tǒng)計(jì)與結(jié)算，盡可能減少重復(fù)性、程序性的管理性工作，用系統(tǒng)接管“算賬、排班、盯進(jìn)度”，從而壓縮部分二線管理崗位和輔助崗位的人力占比，把釋放出來的人力成本，用于提升一線服務(wù)能力和賓客體驗(yàn)。

為避免過度復(fù)雜的技術(shù)堆砌，徐宏將技術(shù)路徑概括為三件事：自動(dòng)生成工單、智能分配任務(wù)、自動(dòng)記錄與評(píng)估。在實(shí)際運(yùn)行中，系統(tǒng)可以根據(jù)客房管理系統(tǒng)中的入住、退房信息自動(dòng)生成清掃工單；根據(jù)設(shè)備告警自動(dòng)生成維修工單；根據(jù)前臺(tái)錄入或客人語音請(qǐng)求自動(dòng)生成服務(wù)工單。系統(tǒng)根據(jù)預(yù)設(shè)規(guī)則和歷史數(shù)據(jù)，綜合考慮員工技能、當(dāng)前工作量和樓層位置，自動(dòng)完成派工；員工在手機(jī)終端接單、完成任務(wù)并上傳照片或簡(jiǎn)要記錄后，系統(tǒng)自動(dòng)完成驗(yàn)證與關(guān)單，并將工單數(shù)量、時(shí)效和質(zhì)量記錄到個(gè)人積分賬戶中。

「READING」

“簡(jiǎn)單講，就是讓系統(tǒng)幫助管理者算清賬、排好班、盯過程，讓一線員工‘多做多得’更直接?！毙旌暾f。

與某些“數(shù)字化改造=裁撤一線=冰冷機(jī)器服務(wù)”的刻板印象不同，他的設(shè)計(jì)思路是“一線不減、溫度不降”，甚至在條件成熟后進(jìn)一步“加一線、減后臺(tái)”。在他的設(shè)想中，通過工單制和智能系統(tǒng)，二線及部分中層管理崗位的工作將被高度標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，部分職責(zé)可由系統(tǒng)自動(dòng)完成或由少量精干人員承擔(dān)。由此節(jié)約下來的人工成本，并不會(huì)簡(jiǎn)單變成“純成本節(jié)省”，而是要被有意識(shí)地投向前端服務(wù)——成立一支專門面向滿足賓客情緒價(jià)值的服務(wù)隊(duì)伍。

這一思路延續(xù)并升級(jí)了上海利園國際大酒店長(zhǎng)期堅(jiān)持的“用心服務(wù)”理念。在原有基礎(chǔ)上，徐宏將其定義為“用心服務(wù)2.0”：在完成本職工單的前提下，專門有人負(fù)責(zé)為賓客設(shè)計(jì)和提供“多做一步”的驚喜瞬間——可能是一張手寫卡片、一杯及時(shí)送上的姜茶、一句對(duì)旅途故事的認(rèn)真傾聽。相關(guān)行為通過工單系統(tǒng)予以記錄和認(rèn)可，并納入專門的激勵(lì)與評(píng)優(yōu)機(jī)制，使“情緒價(jià)值”不再只是口號(hào)，而成為可被度量和持續(xù)運(yùn)營的服務(wù)資產(chǎn)。

“技術(shù)做的是減法，讓后臺(tái)更輕、更準(zhǔn)；一線做的是加法，讓服務(wù)更暖、更細(xì)。”徐宏表示，“只有把這道加減法算對(duì)了，工單制和智能賦能才是真正符合酒店本質(zhì)、符合行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新質(zhì)生產(chǎn)力?！?/p>

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算清投入產(chǎn)出賬，打造可復(fù)制的新樣板

對(duì)于投資者關(guān)注的投入產(chǎn)出問題，徐宏給出了一個(gè)分階段、可衡量的預(yù)期。在投入端，工單制試點(diǎn)需要對(duì)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行一定程度的改造與集成，包括工單管理模塊、移動(dòng)端應(yīng)用和部分智能能力接入等；在收益端，一方面體現(xiàn)在二線管理和輔助崗位優(yōu)化所帶來的人工成本節(jié)約，另一方面體現(xiàn)在勞動(dòng)生產(chǎn)率提升和服務(wù)體驗(yàn)改善帶來的復(fù)購率、住店率提升。

徐宏還在專訪中掐指算了一筆“效益賬”。他說，如不上BMS（智能樓宇管理系統(tǒng)），僅在現(xiàn)有的OMS（酒店運(yùn)營管理系統(tǒng)）上加幾個(gè)模塊，完全可以運(yùn)營工單系統(tǒng)，一次性投入在20萬以內(nèi)，而年化凈效益可以在40-80萬左右，也就是說，半年內(nèi)就收回投資，之后的收益將全部轉(zhuǎn)化為利潤。

在他看來，以工單制為抓手、以新技術(shù)為支撐的新質(zhì)生產(chǎn)力，在勞動(dòng)密集型酒店場(chǎng)景中至少有四個(gè)亮點(diǎn)值得關(guān)注：一是有望實(shí)質(zhì)性降低人工成本率，將大量“看不見”的管理耗損轉(zhuǎn)化為“看得見”的效率提升，讓人工成本占比逐步回落到合理區(qū)間；二是通過首批試點(diǎn)項(xiàng)目形成可量化的樣板，為后續(xù)在區(qū)域、品牌乃至集團(tuán)層面的規(guī)?；瘡?fù)制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與實(shí)踐路徑；三是通過清晰的投入產(chǎn)出模型，為社會(huì)資本參與酒店運(yùn)營管理模式創(chuàng)新提供了可評(píng)估、可決策的參考坐標(biāo)；四是在做“管理減法”的同時(shí)，為一線服務(wù)做“情感加法”，實(shí)現(xiàn)“效率提升、人情味不打折”的統(tǒng)一。

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從概念藍(lán)圖走向行業(yè)實(shí)踐

目前，“工單制+AI酒店”的探索仍處于概念設(shè)計(jì)與首批方案階段，更多體現(xiàn)的是一位資深酒店管理者基于多年一線經(jīng)驗(yàn)提出的系統(tǒng)性構(gòu)想。真正要把這套思路完全跑通，離不開業(yè)主方、技術(shù)服務(wù)方和管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同共進(jìn)。

“理想的推進(jìn)路徑，是在相關(guān)行業(yè)部門指導(dǎo)和行業(yè)協(xié)會(huì)支持下，選擇一兩家意愿強(qiáng)、基礎(chǔ)好、有改造空間的中高端酒店，聯(lián)合技術(shù)伙伴開展樣板工程?！毙旌杲ㄗh，“通過一到兩年的集中試點(diǎn)，把人工成本率變化、效率提升幅度、客人滿意度、員工收入結(jié)構(gòu)變化等關(guān)鍵指標(biāo)量化呈現(xiàn)出來?！?/p>

在他看來，這不僅是單個(gè)酒店的管理創(chuàng)新，更是酒店業(yè)借助新質(zhì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型升級(jí)的一次機(jī)會(huì)。對(duì)于有前瞻布局意愿的社會(huì)資本而言，及早參與樣板工程的建設(shè)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，有望在這一新賽道中獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

人物鏈接

徐宏，上海利園國際大酒店總經(jīng)理，長(zhǎng)期從事星級(jí)酒店運(yùn)營與管理工作，在品牌建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量提升、人力資源管理等領(lǐng)域具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)思考。目前擔(dān)任上海徐匯區(qū)文化旅游促進(jìn)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、徐匯區(qū)旅游飯店分會(huì)會(huì)長(zhǎng)，積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和管理模式創(chuàng)新。他推崇的“用情服務(wù)，用心做事”讓利園酒店獲客無數(shù)，被譽(yù)為“上海最有人情味的酒店”。在當(dāng)下行業(yè)內(nèi)卷加劇、人力成本率持續(xù)走高的背景下，他率先提出將“工單制”引入酒店運(yùn)營，結(jié)合新技術(shù)探索以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化思維重構(gòu)酒店用工機(jī)制和運(yùn)營流程，推動(dòng)酒店在“降本增效”的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和員工收入的同步改善。依托上海利園國際酒店多年實(shí)踐形成的“用心服務(wù)”經(jīng)驗(yàn)，他提出將其升級(jí)為“用心服務(wù)2.0”，通過工單制和智能系統(tǒng)，讓“用情服務(wù)”、“用心做事”從個(gè)別員工的自發(fā)行為，變成可以持續(xù)復(fù)制、可被量化激勵(lì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。