你敢相信嗎？

現(xiàn)在吃早餐的人多數(shù)都去肯德基了！跳完廣場(chǎng)舞的阿姨來(lái)這里點(diǎn)油條配豆?jié){，年輕白領(lǐng)點(diǎn)了老北京雞肉卷外賣當(dāng)早餐。

甚至周末時(shí)，學(xué)生黨都來(lái)品嘗新出的麻辣小龍蝦漢堡。很難想象，這還是40年前剛登陸中國(guó)賣炸雞的肯德基嗎？

細(xì)細(xì)觀察，除了肯德基，麥當(dāng)勞的雞肉卷和豆?jié){油條也走進(jìn)了人們的日常生活，

其實(shí)，西餐入華的演變史，從高高在上到融入日常本質(zhì)上是一部不漢化則出局的生存進(jìn)化史。

細(xì)數(shù)西餐入華的時(shí)間，還是回溯到1987年。

那一年的11月，肯德基在首都北京開(kāi)出一家擁有500席位的快餐店，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)大陸第一家西式快餐店，也是世界上最大的門店。

門店開(kāi)業(yè)當(dāng)天，排隊(duì)隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)百米，有人甚至從外地專程趕來(lái)。

兒時(shí)的孫浩就曾跟隨父親見(jiàn)到過(guò)第一家肯德基，當(dāng)時(shí)聞到香味他就走不動(dòng)路。

后來(lái)父親還是忍痛為他買了套餐，他不僅吃光了，還將炸雞盒子帶回學(xué)校跟同學(xué)炫耀。

要知道當(dāng)時(shí)一份原味雞套餐售價(jià)是20元，相當(dāng)于普通工人3天的工資，但依然擋不住消費(fèi)者的熱情，首店單日營(yíng)業(yè)額創(chuàng)下全球肯德基門店紀(jì)錄。

肯德基的成功轟動(dòng)美國(guó)，麥當(dāng)勞和必勝客緊隨其后來(lái)到中國(guó)，但這些品牌在初期無(wú)疑都帶著強(qiáng)烈的“西式濾鏡”。

比如說(shuō)必勝客要求服務(wù)員手把手教顧客使用刀叉，麥當(dāng)勞的門店裝修完全復(fù)刻美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，菜單上只有漢堡、炸雞、披薩等純西式產(chǎn)品。

在那個(gè)物資相對(duì)匱乏、國(guó)際交流有限的年代，西餐不僅是食物，更是“高端生活方式”的象征。

甚至還發(fā)生過(guò)新人選擇在麥當(dāng)勞舉辦婚禮，用三層披薩代替蛋糕，象征分享西式幸福。

這一時(shí)期的西餐品牌普遍采取“高傲姿態(tài)”，堅(jiān)持全球標(biāo)準(zhǔn)化。

自此，這些西餐品牌開(kāi)啟了中國(guó)長(zhǎng)達(dá)40年的快餐經(jīng)濟(jì)，但直到2000年，中國(guó)本土快餐寥寥無(wú)幾。

2001年中國(guó)加入WTO后，經(jīng)濟(jì)加速騰飛，西餐市場(chǎng)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)?？系禄望湲?dāng)勞開(kāi)始加速門店擴(kuò)張。

但隨著新鮮感消退，消費(fèi)者開(kāi)始抱怨“漢堡吃膩了”“披薩不符合中國(guó)胃”，本土品牌趁機(jī)崛起。

這一時(shí)期，德克士推出香辣雞翅，華萊士以低價(jià)策略搶占下沉市場(chǎng)，中式快餐品牌開(kāi)始學(xué)習(xí)西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，形成雙向競(jìng)爭(zhēng)的格局。

面對(duì)市場(chǎng)新變化，頭部西餐品牌開(kāi)始試探性漢化。

2002年肯德基率先推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥等粥品，反映良好之后，在2003年開(kāi)始對(duì)墨西哥卷餅進(jìn)行創(chuàng)新，并取名為老北京雞肉卷，上市即創(chuàng)下單店單日銷量破千的紀(jì)錄。

麥當(dāng)勞也在2002年推出專為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的板燒雞腿堡，采用0油煎制工藝，貼合中國(guó)人對(duì)健康熱食的偏好，至今仍是不辣漢堡銷量冠軍。

這一時(shí)期的西餐市場(chǎng)規(guī)模從50億元飆升至500億元，但競(jìng)爭(zhēng)邏輯已悄然改變：不再依托品牌溢價(jià)，開(kāi)始研究中國(guó)人的飲食習(xí)慣和口味，開(kāi)始初步漢化。

真正出現(xiàn)漢化決勝的關(guān)鍵是本土品牌的入局，尤其在2011年，中國(guó)餐飲市場(chǎng)進(jìn)入“白熱化競(jìng)爭(zhēng)”階段。

一方面，肯德基、麥當(dāng)勞加速本土化深耕，門店數(shù)分別突破1.2萬(wàn)家和7800家。

另一方面，本土品牌強(qiáng)勢(shì)逆襲，塔斯汀提出“中國(guó)漢堡”概念，用現(xiàn)烤中式堡皮搭配北京烤鴨、麻婆豆腐等餡料，成為餐飲界一匹逆襲的黑馬。

數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀在2024年的門店數(shù)已突破8000家，比肩在中國(guó)深耕30多年的麥當(dāng)勞。

有意思的是，這一時(shí)期，主動(dòng)漢化的西餐品牌持續(xù)增長(zhǎng)，堅(jiān)持西化的西餐舉步維艱。

以漢堡王為例，2005年進(jìn)入上海后，長(zhǎng)期堅(jiān)持西式菜單和高端定位，7年僅開(kāi)出52家門店，截至2025年門店數(shù)約1250家，單店年銷售額僅40萬(wàn)美元，不足法國(guó)門店的零頭。

于是，2025年漢堡王中國(guó)被CPE源峰以24.8億元收購(gòu)83%股權(quán)。漢化的對(duì)外表現(xiàn)形式是外資品牌集體跟中國(guó)資本合作。

最成功的案例是麥當(dāng)勞中國(guó)更名為金拱門，其門店數(shù)從2400家增至7800家，系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)超200%，盈利65億。

為什么西餐品牌甘心丟失控制權(quán)，讓本土運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)呢？

究其根本是在中國(guó)有利可圖，麥當(dāng)勞股東公開(kāi)表示對(duì)中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)十分滿意。

但飲食文化是國(guó)人最根深蒂固的文化基因，大家對(duì)“熱食、熟食、調(diào)味豐富”的偏好，讓堅(jiān)持西式原味的品牌難以立足。

紅餐給出的數(shù)據(jù)是72%的中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為“西式快餐太單調(diào)”，68%的人更傾向選擇“融合中式口味的西餐”。

中國(guó)消費(fèi)者跟其他國(guó)家的口味偏好明顯不同，我們?cè)绮推珢?ài)熱粥、油條等傳統(tǒng)食物，正餐注重咸香、麻辣等復(fù)合的調(diào)味，哪怕用西餐，也要求食品既熱乎又入味。

從肯德基的粥、必勝客的烤鴨披薩、麥當(dāng)勞的板燒雞腿堡的創(chuàng)新可以看出，迎合中國(guó)胃，確實(shí)賺得盆滿缽滿。

與之形成對(duì)比的是賽百味，因其堅(jiān)持“生冷、口味清淡”的飲食理念，始終未能得到大家的青睞。

網(wǎng)友的評(píng)論直白又真實(shí)：“賽百味的冷三明治冬天吃太難受，還是熱乎的中式漢堡更對(duì)味?！?/strong>

這些聲音的背后，是中國(guó)飲食文化的強(qiáng)大慣性，也是西餐漢化的根本原因。

其次是國(guó)內(nèi)本土品牌的“降維打擊”。

西餐品牌的漢化，既是主動(dòng)適應(yīng)，也是被動(dòng)求生，但隨著本土餐飲品牌崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向本土化能力的較量，也倒逼外資品牌加速調(diào)整。

本土品牌的優(yōu)勢(shì)在于懂自己人，它們更了解區(qū)域口味差異，更擅長(zhǎng)控制成本適配大眾消費(fèi)能力，也更熟悉中國(guó)的渠道布局和營(yíng)銷玩法。

以塔斯汀為例，這是一家2019年成立的本土品牌，以“現(xiàn)烤中式堡皮+中式餡料”為核心，推出中式漢堡。

如今打開(kāi)任一軟件，搜索塔斯汀，都能看到它在互聯(lián)網(wǎng)上直播不間斷，優(yōu)惠團(tuán)購(gòu)全天在線，在總公司的廣告輔助下，其布局堪稱完美。

其門店數(shù)從2023年的3533家暴漲至2024年的19350家，市場(chǎng)份額達(dá)37.9%，直接沖擊麥當(dāng)勞、漢堡王的市場(chǎng)地位。

面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)，外資品牌若不漢化，就會(huì)陷入定位模糊的境地。既失去高端光環(huán)，又拼不過(guò)本土品牌的性價(jià)比和口味適配度。

漢堡王的困境就是前車之鑒。由于本土化不足，它既無(wú)法突破至高端市場(chǎng)，又難以在中低端市場(chǎng)對(duì)抗華萊士和塔斯汀，近兩年已關(guān)閉約200家門店。

連漢堡王的加盟商都無(wú)奈表示，塔斯汀的中式漢堡賣15元，我們的傳統(tǒng)漢堡賣25元，消費(fèi)者自然選更懂他們的。

漢化最直接的原因是市場(chǎng)邏輯，從消費(fèi)習(xí)慣到渠道結(jié)構(gòu)，從營(yíng)銷玩法到資本邏輯，我國(guó)都與西方市場(chǎng)存在巨大差異。

西餐品牌想在中國(guó)混，自然要適配中國(guó)的市場(chǎng)。

從消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看，我國(guó)消費(fèi)者更注重性價(jià)比和社交屬性。肯德基的“瘋狂星期四”、麥當(dāng)勞的“1+1套餐”，都是精準(zhǔn)把握“性價(jià)比”心理的營(yíng)銷案例；必勝客的下午茶、星巴克的“第三空間”，則滿足了年輕人的社交需求。

網(wǎng)友評(píng)論：“星巴克的咖啡不一定最好喝，但門店環(huán)境適合聊天辦公，這就是它的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

從渠道結(jié)構(gòu)來(lái)看，中國(guó)的外賣滲透率和數(shù)字化程度在全球遙遙領(lǐng)先。

截至2024年底，中國(guó)在線外賣用戶規(guī)模超5.5億人，餐飲外賣滲透率達(dá)25%，從資本邏輯來(lái)看，中國(guó)資本對(duì)本土市場(chǎng)的理解更深刻。

畢竟中信資本改造麥當(dāng)勞中國(guó)的案例，足以證明蛋糕放在合適的人手里才能擁有市場(chǎng)。

如今CPE源峰賦能漢堡王中國(guó)，本質(zhì)上也是想借助本土資本的資源優(yōu)勢(shì)解決供應(yīng)鏈、選址、運(yùn)營(yíng)等本土化難題。

但強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是否在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)打出王炸，還要看消費(fèi)者的注意力落在誰(shuí)家。

參考資料：

36氪：《麥當(dāng)勞中報(bào)出爐，全球高層說(shuō)雞肉推高了在華業(yè)績(jī)，重申今年1000新店目標(biāo)，正參考中國(guó)會(huì)員經(jīng)驗(yàn)算效益，將強(qiáng)攻飲品和早餐》

新華網(wǎng)：《西式快餐品類發(fā)展報(bào)告2025發(fā)布：市場(chǎng)規(guī)模增速領(lǐng)跑小吃快餐領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新迭代加速》

人民網(wǎng)：《改革開(kāi)放40年：那些外企與中國(guó)人的美妙相遇》

銳察局：《要么漢化，要么破產(chǎn)，西方餐入侵中國(guó)40年，為啥會(huì)從高傲變成討好》

每日經(jīng)濟(jì)新聞：《漢堡王中國(guó)，也被賣了！買家曾投資蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特》

作者：?jiǎn)桃翣?/p>

編輯：歌

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