當“內(nèi)卷”成為餐飲業(yè)的常態(tài)，同質(zhì)化競爭、微薄利潤與搖擺的顧客忠誠度，共同構(gòu)成了當前行業(yè)困境的縮影。在激烈競爭與消費疲軟的雙重擠壓下，我們不禁要問：餐飲企業(yè)如何掙脫內(nèi)卷式競爭的泥潭？又如何在一片紅海中，開辟可持續(xù)經(jīng)營的藍海？

在剛剛結(jié)束的“心力·踐行”第22屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，一場主題為“心力與踐行：餐企如何穿越周期”的圓桌對話給出了精彩答案。本場論壇由品牌公關與危機管理專家、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九主持，匯聚四位來自不同餐飲領域的實戰(zhàn)家：小豆企服副總裁石政國、圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉、廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金、虎頭炸潮汕南乳炸雞聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎。他們圍繞“長期主義”展開思想碰撞，從品牌定力、供應鏈、年輕化等多個維度，共同提煉出一套在市場波動中保持戰(zhàn)略定力、實現(xiàn)可持續(xù)增長的核心方法論。

01、定位、定力、守正出奇，三大頭部品牌的長期主義實踐

主持人鶴九：餐飲行業(yè)正處在周期波動中，各位如何看待周期波動中的長期主義和戰(zhàn)略定力？

▲廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金

廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金：“差異化定位+好吃”，是穿越周期的第一邏輯

2001年創(chuàng)業(yè)，2005年正式更名為廣隆蛋撻王。決定聚焦蛋撻品類，是因為當時我們店的蛋撻已經(jīng)廣受歡迎，經(jīng)常排起長隊。這份市場認可給了我們專注發(fā)展的信心。

20年來，我們已開設600多家門店。我始終認為，餐飲經(jīng)營的核心在于把產(chǎn)品做好吃，這是一個簡單卻至關重要的邏輯。

發(fā)展路上，我們曾歷經(jīng)2008年金融風暴、2013年產(chǎn)業(yè)調(diào)整、2020年的疫情等多次挑戰(zhàn)。在不斷應對挑戰(zhàn)、穿越周期的過程中，我們總結(jié)出三個關鍵經(jīng)驗：第一，產(chǎn)品是根本， 好吃是關鍵；第二，組織能力要匹配發(fā)展需求，這是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基礎；第三，差異化定位至關重要。我們很幸運在面包行業(yè)中找到蛋撻這個細分賽道，形成了自己的特色。其中，清晰的差異化定位是我們發(fā)展的底層邏輯。

▲虎頭炸潮汕南乳炸雞聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎

虎頭炸潮汕南乳炸雞聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎：在細分賽道中力求“破圈”，在資本追捧下守好“節(jié)奏”

我們選擇潮汕南乳炸雞這個細分賽道，源于對市場的判斷。炸雞品類天花板很高，在我們早期調(diào)研時，頭部品牌正新雞排已有超兩萬家門店，但第二名到第一百名的門店總和都遠不及它。這意味著這個品類巨大的市場空間。

但我們清楚，不能做又一家普通的炸雞。因此從創(chuàng)立“虎頭炸”之初，我們就明確不對標炸雞同行，而是對標更卷、更成熟的茶飲賽道，必須做出鮮明差異化。三年來我們能快速拓展至500家門店，核心根本正是選對了細分賽道。“潮汕南乳”這個口味本身具有獨特性與記憶點，與傳統(tǒng)韓式、美式等炸雞品類形成鮮明區(qū)別，幫助我們迅速破圈。

關于資本關注的開店速度問題，我們團隊始終保持清醒?？焖匍_店不是光靠錢就能解決的，每一家門店背后，都需要有與之匹配的運營能力。而運營團隊無法僅靠“花錢”快速搭建，它需要持續(xù)培養(yǎng)、磨合，在實戰(zhàn)中鍛煉成型。

因此，我們堅持按自己的節(jié)奏發(fā)展。雖然有些資本會建議“先跑起來再說”，甚至接受部分門店作為試錯代價，但這點我個人不是太認同。

如果今天我把信任虎頭炸的合作伙伴，視為可犧牲的代價。之后必然有一天，我們團隊或虎頭炸整個品牌，同樣可以被當成可犧牲的代價。

我們相信，不犧牲任何人也能把事做好。這份堅持，是我們抵御誘惑、穩(wěn)健前行的關鍵。

▲圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉：守正出奇，基于共贏打磨新門店模型

小吃賽道擁有深厚的消費基礎，鍋盔作為千年傳統(tǒng)面食，具備碳水的成癮性和高性價比的天然優(yōu)勢。我們創(chuàng)業(yè)初期就抓住這一本質(zhì)，通過“守正出奇”實現(xiàn)了品類的突破式發(fā)展。

關鍵的第一步是渠道創(chuàng)新——將鍋盔從街邊攤帶進購物中心。我們精準切入“小餓”場景，并喊出“小餓吃點盔”的口號，在當時曾風靡一時。場景的轉(zhuǎn)變帶來了價值的重塑，在商場環(huán)境中，十元的定價反而成為極具性價比的選擇。

其次，面對商場的高租金、高人工挑戰(zhàn)，我們從底層供應鏈去解決。通過將最復雜的環(huán)節(jié)前置到工廠端完成，門店只需專注呈現(xiàn)“鍋氣”，有效解決了高租金、高人力的成本壓力。

在品牌發(fā)展過程中，我們也曾遭遇困境，但如今的我們重新找到了“二次增長的密碼”——數(shù)據(jù)驅(qū)動和共贏思維。

首先，我們通過對頭部10%門店的數(shù)據(jù)分析，精準描繪出成功的盈利模型——包括選址標準、消費場景和產(chǎn)品組合。這些原本淹沒在日常運營中的規(guī)律，一旦被系統(tǒng)提煉，就成為可復制的增長路徑。

其次，所有的動作都不能是品牌獨贏，而是以加盟商和消費者先贏為核心，去調(diào)整產(chǎn)品、運營動作等。我們將這件事情稱為“二次創(chuàng)業(yè)”，就是基于共贏調(diào)整新的門店模型?？偨Y(jié)下來，就是“守正出奇”，推動穿越周期。

02、連鎖競爭下半場，何為真正的供應鏈壁壘？

主持人鶴九：品牌連鎖化以及連鎖品牌穿越周期的過程中，供應鏈是關鍵的競爭壁壘。各位如何看待通過提升供應鏈效率來構(gòu)筑品牌護城河？在搭建供應鏈的過程中，各位又有沒有踩過一些坑？

▲餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉：極致效率與現(xiàn)烤鍋氣，打造700家門店的盈利密碼

我們目前700家門店中，頭部30%的門店表現(xiàn)非常出色，5-6個月就能回本。我們能實現(xiàn)這樣的成績，關鍵在于把握住了三個核心。

一是極致呈現(xiàn)“鍋氣”，滿足小餓場景核心需求。我們堅持現(xiàn)場制作，將面團軋制、烤制的全過程展現(xiàn)在消費者面前，并通過自主研發(fā)的專利烤爐，實現(xiàn)三分半鐘出餐。這種“現(xiàn)點現(xiàn)烤”模式最大程度保留了產(chǎn)品最佳風味，完美滿足了商場“小餓”場景下的消費需求。

二是極致優(yōu)化人效，適配加盟商業(yè)模式。我們通過高效的設備與供應鏈解決方案，將門店人效做到極致：標準店2人即可支撐7-9萬業(yè)績，高峰期僅需加1位小時工；小模型1人也能完成4-5萬業(yè)績。這種人效模型非常靈活，能夠適配不同商場的加盟店運營需求。

三是極致簡化門店，將復雜留給供應鏈。我們將冷凍面團、發(fā)酵工藝、包餡配方等所有復雜環(huán)節(jié)全部前置到工廠端解決，實現(xiàn)了“把鍋氣留給消費者，把簡單留給門店，把復雜放到供應鏈”。

小豆企服副總裁石政國：系統(tǒng)化解決餐飲組織效率與用工風險

當前餐飲企業(yè)在組織與人力層面普遍面臨幾大共性痛點：招工難、用工成本高、用工風險大、稅負壓力重、員工激勵不足。其中，當企業(yè)規(guī)模達到上百家時，人事與財務部門的批量性運營壓力尤為突出——考勤核算、社保繳納、薪資發(fā)放等事務變得極其繁瑣與沉重。

小豆企服正是專注于為此類問題提供系統(tǒng)化解決方案。我們通過自研的SaaS平臺，為企業(yè)提供涵蓋打卡、考勤、薪資核算等模塊的人力資源數(shù)字化服務，幫助企業(yè)實現(xiàn)高效、規(guī)范的內(nèi)部運營。

以我們深度合作的一個頭部品牌為例，我們每年為其輸送約800名實習生，此舉不僅有效幫助品牌規(guī)避了正式合同帶來的社保繳納與用工風險，更通過優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。目前，我們擁有近200所實習生學校資源。小豆企服業(yè)務規(guī)模已達200億量級，服務覆蓋全國近300個城市，累計服務的C端用戶超過百萬。

廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金：自建工廠的兩大核心價值——效率提升與產(chǎn)品獨占

自建供應鏈工廠的核心價值，我們總結(jié)為兩個關鍵點。

一是極致提升門店運營效率。我們通過工廠預制半成品，大幅簡化門店制作流程，有效降低對人力的依賴，實現(xiàn)門店人效的顯著提升。二是構(gòu)建獨特產(chǎn)品競爭力。工廠必須服務于品牌的核心產(chǎn)品戰(zhàn)略。比如我們的蛋撻，通過自主研發(fā)的獨特配方和工藝，形成了與其他品牌的顯著差異化。我們致力于打造“人無我有、人有我精”的產(chǎn)品優(yōu)勢，確保核心產(chǎn)品的市場獨占性。

做工廠本質(zhì)上就是要解決這兩個根本問題：一是通過標準化提升整體運營效率，二是延伸到工廠端打造獨創(chuàng)性強化產(chǎn)品核心競爭力。這兩者共同構(gòu)成了品牌可持續(xù)發(fā)展的堅實根基。

虎頭炸潮汕南乳炸雞聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎：以“笨功夫”打磨供應鏈，構(gòu)筑南乳炸雞護城河

在創(chuàng)立虎頭炸之前，我們團隊通過參與和走訪多個餐飲品牌，系統(tǒng)學習了餐飲運營經(jīng)驗。正因如此，我們在開出第一家門店前，不惜用整整一年時間專注打磨產(chǎn)品。

2022年10月，我們決定自建潮汕南乳炸雞的專屬供應鏈，核心在于解決如何通過特定菌種控制腐乳發(fā)酵周期這一關鍵問題。這背后是我們對產(chǎn)品研發(fā)的極致投入——從獨家配方的確立，到前端產(chǎn)品的反復調(diào)試，我們都堅持下足“笨功夫”。

此外，我們的主食材雞肉則是選擇與圣農(nóng)、正大兩大頭部工廠合作。基于對獨家配方的堅守，我們已經(jīng)規(guī)劃投入自建工廠，專門用于潮汕南乳的研發(fā)與生產(chǎn)。而在探索過程中，我們深刻體會到腐乳這種“中國奶酪”的魅力——它南北通吃，但也充滿不確定性。作為一種活性發(fā)酵物，冬季與夏季的細微溫差都可能導致咸度波動。我們投入大量精力攻克這一難題，這也構(gòu)成了我們?nèi)缃竦暮诵谋趬荆杭幢闶忻嫔铣霈F(xiàn)模仿者，其在成本與口味上仍難以達到虎頭炸的水準。我認為這就是做供應鏈的價值與意義所在。

03、與Z世代共舞，長期主義品牌的年輕化方法論

主持人鶴九：我們這場論壇聚焦“長期主義”。這就引出一個關鍵問題：一個立志于穿越周期的品牌，應如何與一代又一代的年輕消費者持續(xù)對話？在座的各位是如何為品牌注入這種“持續(xù)年輕”的能力的？

廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張灶金：創(chuàng)新不是盲目跟風，而是“經(jīng)典+潮流”的平衡

在我看來，所有創(chuàng)新都必須緊緊圍繞品牌定位展開，不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。既然我們定位“蛋撻王”，所有動作都要服務于這個核心。

我們的創(chuàng)新遵循“經(jīng)典+潮流”的平衡之道。首推的廣式蛋撻作為經(jīng)典款建立認知，但消費者會膩，就需要適時推出新口味。關鍵有兩點：一是控制數(shù)量，我看到太多同行因盲目增加SKU導致品質(zhì)失控，我們堅持“少而精”，確保每款產(chǎn)品的新鮮度和口感；二是精準觸達年輕人，定期推出兼具顏值與口味的新品，既保持經(jīng)典根基，又用適度的新鮮感吸引年輕客群。總結(jié)下來，就是創(chuàng)新不是漫無目的地跟風，而是在明確邊界內(nèi)的有序探索。

虎頭炸潮汕南乳炸雞聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎：打造“打卡引力”，讓年輕人主動為你傳播

做餐飲生意，關鍵在于明確兩個問題：第一，你做的是誰的生意；第二，這些人在哪里。 炸雞本身就是一個極具年輕人基因的品類，因此我們從創(chuàng)立之初就堅定地選擇做“大眾年輕人的生意”。

基于此，我們在所有觸點上。無論是產(chǎn)品設計、包材、視覺，還是文創(chuàng)周邊，都緊緊圍繞年輕人的審美展開。許多同行容易忽略這些細節(jié)，但我們認為，這正是打動年輕群體的關鍵。

我們始終對合作伙伴強調(diào)：裝修不必昂貴，但一定要做出來視覺風格。這種風格能吸引年輕人主動打卡、自愿傳播。正因如此，我們雖不請代言人、不做短期聯(lián)名，卻堅持把品牌理念貫徹到每一個日常細節(jié)中。

目前我們500家門店，配置了10人的設計團隊，這在同規(guī)模品牌中并不多見。我們愿意在設計上投入大量精力，就是希望通過有共鳴的文案、有吸引力的視覺，激發(fā)用戶在抖音、小紅書等平臺為我們自發(fā)傳播，這種來自用戶的流量，力量遠大于硬廣。

同時，我們通過“吃雞發(fā)財”等趣味符號，持續(xù)向用戶傳遞輕松、好運的品牌情緒，讓虎頭炸不僅是炸雞，更是年輕人的“好朋友”。我們期待，當下次年輕人想吃炸雞時，虎頭炸能成為他們的選擇之一；當大家討論炸雞時，不只想到韓式、美式，也能想到這個非常中國的潮汕南乳炸雞品牌。

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉：從“性價比”到“價值比”，系統(tǒng)構(gòu)建年輕化品牌

關于品牌年輕化，我認為核心并非單純依靠營銷，而是要從底層商業(yè)模式和品牌定位開始構(gòu)建。我將其總結(jié)為從“性價比”到“價值比”的升級，這是一套系統(tǒng)的方法論。

一是精準定位，自然吸引年輕客群。品類和場景的選擇至關重要。我們摒棄了傳統(tǒng)燒餅“吃飽”的功能屬性，將鍋盔定位為130克的“薄大香脆”零食，并進駐商場切入“小餓”場景。這讓我們天然對接了年輕、女性化的“逛街人群”，并提出“左盔右飲”的茶飲互補策略，從底層邏輯上實現(xiàn)了客群的年輕化。

二是夯實“價值比”，滿足“既要也要”的消費需求。在消費下行的背景下，年輕人既要價格合理，也要體驗滿足。我們將“薄大香脆”的產(chǎn)品特點發(fā)揮到極致，讓消費者花十塊錢解小餓而非求吃飽，這精準匹配了年輕人“淺嘗輒止、多樣消費”的習慣。

三是創(chuàng)意營銷，引爆品牌聲量。當?shù)讓踊A牢固后，營銷是關鍵的“點火”環(huán)節(jié)。我們通過“餅托”包裝強化產(chǎn)品的“超值感”和便利性，并巧妙借助代言人賈玲，以“鍋盔比臉大”的創(chuàng)意口號成功引爆市場，讓品牌形象變得生動可感。

當前，我們正推動品牌的“二次創(chuàng)業(yè)”，致力于從“性價比”全面邁向“價值比”。全新的3.0門店模型將更注重“好料看得見”，并融入茶飲的社交打法，讓消費者以十元的價格，獲得不單是解餓，更是一種不low、有趣味的綜合體驗。當這套系統(tǒng)構(gòu)建完成，年輕化流量便會水到渠成。

小豆企服副總裁石政國：聚焦用工風險與員工激勵，夯實組織管理基礎

在當前餐飲企業(yè)的組織管理挑戰(zhàn)中，我們觀察到兩大核心痛點尤為突出。

一是用工風險的系統(tǒng)性防范。企業(yè)普遍面臨工傷處理、勞動仲裁等現(xiàn)實難題。我們依托專業(yè)的法務團隊與成熟的解決方案，幫助企業(yè)構(gòu)建合規(guī)用工體系，有效規(guī)避各類勞動關系風險。

二是員工激勵機制的完善。老員工若缺乏合理的激勵政策，不僅影響自身積極性，更會波及新員工的工作狀態(tài)，形成負面循環(huán)。我們通過科學的激勵方案設計，激發(fā)員工內(nèi)生動力，保障團隊穩(wěn)定與活力。

（因時間關系，石總關于組織效能提升的更多實踐未能充分展開，但其分享已清晰指向：餐飲連鎖化的競爭，正從產(chǎn)品市場延伸至組織管理戰(zhàn)場，夯實人力基礎已成為品牌可持續(xù)發(fā)展的關鍵前提。）

圓桌對話尾聲，嘉賓寄語餐飲人：

· 圍爐鍋盔孟繁偉：長期主義，聚焦主業(yè)，守正出奇。

· 廣隆蛋撻王張灶金：餐飲依然是充滿奇跡的行業(yè)，持續(xù)學習是對抗內(nèi)卷，大家一起向前看。

· 虎頭炸許瑩穎：每一個偉大的企業(yè)都曾經(jīng)是草臺班子。只要你相信自己做的事情是對的，不忘初心，堅持產(chǎn)品為王、用戶第一也能成為偉大的品牌。

· 小豆企服石政國：在服務于企業(yè)的過程中，小豆企服始終踐行真誠與服務。

論壇的成功舉辦，離不開以下合作伙伴的鼎力支持，在此，特別感謝以下合作

主辦單位：餐飲界X上海博華國際展覽有限公司；

承辦單位：哈谷傳媒X哈谷社；

協(xié)辦單位：喜茶、飲品報、小豆企服、餐考拉、石客照明、辰智大數(shù)據(jù)、吉米伽、匯合患、北京宸碩律所、深開務集團、云堯科技、虎嗅薔薇。

期待各方力量持續(xù)攜手，共同助力中華餐飲在新消費時代行穩(wěn)致遠，綻放更耀眼的光芒。