別說，麥當(dāng)勞這些年在中國的操作，真像一出精彩的商業(yè)劇，情節(jié)轉(zhuǎn)折讓人有點哭笑不得，但仔細一想，又不得不佩服其中的高明。

咱們把時間倒回2017年。

那時候，麥當(dāng)勞干了一件讓很多人看不懂的事：它把自己在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)，足足80%的股份，作價20億美金，賣給了兩家公司——一家是中國的中信集團，占了52%，另一家是美國的投資基金凱雷，占了28%。

麥當(dāng)勞自己呢，只留了剩下的20%。

消息一出，好多人心里嘀咕：麥當(dāng)勞這是怎么了？在中國干了27年，是不是干不下去了，要撤了？

說實話，當(dāng)時的麥當(dāng)勞在中國，確實遇到了一個看不見的“天花板”。

從1990年在深圳開出第一家店，到2016年底，27年時間，它在中國大陸開了大約2400家店。

這個數(shù)字聽起來不少，但你仔細看，這些店絕大多數(shù)都擠在北上廣深這樣的一線城市，或者杭州、成都這些強二線城市。

再往下，三四線甚至更小的城市，就很難見到它的身影了。不是它不想去，而是它發(fā)現(xiàn)自己“下不去”了。

下沉市場需要極強的本地資源、人脈和對復(fù)雜地域市場的理解，這恰恰是遠在芝加哥的總部，靠一套全球標(biāo)準(zhǔn)化流程很難搞定的。

那時候，它一年在中國新開200家店，已經(jīng)算是不錯的成績了，但比起它想要的增長，還差得遠。

所以，2017年那場交易，根本不是“撤退”，而是一次非常聰明的“換血”和“借力”。
麥當(dāng)勞賣掉的不是生意，而是自己“單干”的瓶頸。

它找來的兩個合作伙伴，中信和凱雷，正好是補短板的絕佳組合。

中信是誰？是中國最大的綜合性企業(yè)集團之一，根植中國，背景深厚，對中國的政策、市場和各地情況了如指掌。

凱雷呢，是頂尖的投資機構(gòu)，懂資本運作，也深諳商業(yè)規(guī)律。

這個組合，一個有權(quán)，一個有錢，一個懂中國，一個懂商業(yè)，簡直是天作之合。
交易完成后，最明顯的一個變化就是名字。

原來那個帶著全球色彩的“麥當(dāng)勞中國”，轉(zhuǎn)身就變成了一個非常接地氣的“金拱門（中國）有限公司”。

這名字一改，信號就非常明確了：我要徹底本土化，變成一家中國公司。更實質(zhì)的變化在內(nèi)部，新公司的董事會里，一半都是中國本土的管理和專業(yè)人士，很多決策不用再事無巨細地跨越大洋向芝加哥總部請示匯報了。

這意味著什么？意味著速度。意味著它可以更快地針對中國市場做決定，無論是推出粥、油條這樣的本土化產(chǎn)品，還是決定在哪個縣城開新店。

這一改，效果簡直是立竿見影。

過去一年開200家店都覺得費勁，變成“金拱門”之后，開店速度像坐上了火箭。
從2017年到今年，平均下來每年新開接近1000家店！這是個什么概念？

不到八年的時間，它在中國大陸的門店數(shù)量，從當(dāng)初的2400多家，一路猛增到了超過7100家，是2017年的整整三倍還多。

以前擠不進的三四線城市，現(xiàn)在遍地開花。

你不得不承認(rèn)，中信和凱雷帶來的本土資源和對市場的穿透力，真的把麥當(dāng)勞在中國這盤棋給徹底下活了。

故事到這里，高潮部分來了。2023年，也就是交易完成六年之后，麥當(dāng)勞總部做了一個決定：它花了大約18億美元，把凱雷手里那28%的股份，又買了回去。

這么一算，凱雷當(dāng)初花了大概5.6億美元（按20億總價的28%算），六年后用18億賣回去，凈賺了超過12億美元，這筆投資賺得盆滿缽滿，確實能“笑暈了”。

那麥當(dāng)勞總部是不是當(dāng)了一回“冤大頭”呢？絕對不是。這恰恰是這出商業(yè)劇最精彩的一筆。

當(dāng)年它賣掉大部分股份，是因為靠自己無法突破，需要借助強大的本地力量來打開局面。

現(xiàn)在，局面已經(jīng)打開了，市場已經(jīng)做大了，品牌已經(jīng)深入到了中國的毛細血管里。

這個時候，它花更高的價錢買回一部分股份，是因為它看到了一個完全不同、而且前景更明朗的“金拱門”。

這18億美元，買的不是那28%的舊股份，買的是現(xiàn)在這個年開千家店、擁有七千多家門店、在中國快餐市場舉足輕重的“新巨頭”的一部分未來。

這筆買賣，對麥當(dāng)勞全球來說，同樣是一筆非常劃算的戰(zhàn)略投資。

所以，看完整件事，這根本不是一個笑話，而是一個極其成功的商業(yè)策略案例。

麥當(dāng)勞總部展現(xiàn)出了驚人的務(wù)實和靈活：當(dāng)自己力量不足時，果斷引入更強的地頭蛇，甚至不惜讓出大部分股權(quán)和控制權(quán)；當(dāng)合作伙伴幫助自己把蛋糕做得足夠大、局面徹底打開后，又愿意付出溢價，重新增加對這份優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的控制力。

而中信和凱雷，尤其是凱雷，也憑借自己的資源和眼光，獲得了豐厚的回報。

這件事給我們的啟示很簡單：在商業(yè)世界里，尤其是在中國這樣獨特又復(fù)雜的市場，有時候，“后退”一步，把專業(yè)的事交給最專業(yè)的人，反而能跳得更高、跑得更遠。所謂的“本土化”，不是簡單推出幾款中式產(chǎn)品，而是要真正地把決策權(quán)、資源鏈融入本地土壤。

麥當(dāng)勞，或者說“金拱門”，給我們上了一堂生動的課。