在基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)背景下，集團(tuán)化辦學(xué)的模式和類型日益多樣化。但無論哪一種模式或類型，往往都是通過擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的共享來達(dá)成集團(tuán)整體辦學(xué)質(zhì)量的提升，其主要運行方式就是由龍頭校向辦學(xué)相對比較弱的成員校輸入品牌、理念和管理模式等來促進(jìn)后者的辦學(xué)質(zhì)量提升。

但是，需要警惕的是，集團(tuán)化辦學(xué)可能會出現(xiàn)“千校一面”的同質(zhì)化問題，可能會導(dǎo)致成員校失去應(yīng)有的活力和個性。因此，如何能夠“各美其美”成為當(dāng)前集團(tuán)化辦學(xué)面臨的重要挑戰(zhàn)。

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正確理解集團(tuán)化辦學(xué)促進(jìn)教育均衡的內(nèi)涵

集團(tuán)化辦學(xué)以后，集團(tuán)龍頭校被賦予了更多的權(quán)力和責(zé)任來扶持成員校。因此，很多龍頭校往往會將自己的特色文化、辦學(xué)理念、管理制度、運行規(guī)范，甚至是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等直接移植到其他成員校來幫助其發(fā)展，以使后者盡快達(dá)到龍頭校的要求或者向龍頭?？待R。這種對標(biāo)可能會使成員校放棄自身的辦學(xué)思路和既有傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而集中力量復(fù)制龍頭校的成功經(jīng)驗、滿足龍頭校的要求，其最終結(jié)果就是走向標(biāo)準(zhǔn)化。那么標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化或特色化是不是對立的？

要回答好這一問題，需要正確理解集團(tuán)化辦學(xué)目標(biāo)中促進(jìn)教育均衡的內(nèi)涵。均衡不等于平均，更不等于一致。它是一個內(nèi)涵豐富、層次多元、動態(tài)發(fā)展的概念。從教育資源投入到辦學(xué)質(zhì)量，均衡的要素與特征各不相同，既包含同質(zhì)性要求，也承認(rèn)差異性存在，因此不能被視為單一、靜態(tài)的目標(biāo)。從這個意義上說，標(biāo)準(zhǔn)化與多樣化在集團(tuán)化辦學(xué)過程中并不是矛盾和對立的，它是教育集團(tuán)在不同發(fā)展階段的一種路徑選擇。

四川省廣元市利州區(qū)萬達(dá)實驗學(xué)校教育集團(tuán)的學(xué)生們在上勞動課。

標(biāo)準(zhǔn)化作為龍頭校發(fā)揮示范與引領(lǐng)作用的一種途徑，是集團(tuán)化辦學(xué)過程中必然要經(jīng)歷的階段。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的過程，不可能達(dá)到以強(qiáng)帶弱的目的。正是通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證了集團(tuán)化辦學(xué)質(zhì)量的底線標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)化是一種手段，而不是終極目的。正如生物多樣性孕育了自然的生命力與魅力一樣，教育生態(tài)的多樣性同樣是教育發(fā)展規(guī)律的內(nèi)在要求和動力之源。每個學(xué)生、每位教師、每所學(xué)校各有差異，無法按照一個模式、一個路徑和一個標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)展。然而，在集團(tuán)化辦學(xué)初期，標(biāo)準(zhǔn)化是龍頭校帶動成員校的重要方式，也是確保整體水平達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)要求。它旨在建立所有成員校的共性標(biāo)準(zhǔn)，例如資源配置與基本管理規(guī)范應(yīng)保持一致，避免存在過大的差距。可以說，標(biāo)準(zhǔn)化是集團(tuán)化邁向更高層次發(fā)展、實現(xiàn)多樣化發(fā)展的第一步，也能為集團(tuán)向更高層次發(fā)展掃清障礙。

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特色化是邁向教育優(yōu)質(zhì)均衡的必然選擇

如果說標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)教育基本均衡發(fā)展時期集團(tuán)化辦學(xué)的一種策略選擇，那么，特色化則是基礎(chǔ)教育邁向優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展時期滿足人們“上好學(xué)”愿望的必然要求。隨著社會不斷發(fā)展，人們對教育的需求越來越多樣化，每位家長都希望為孩子選擇最合適的教育方式，得到全面發(fā)展。在需求多樣化的時代，“千校一面”必然顯得格格不入。

從標(biāo)準(zhǔn)化邁向特色化，是集團(tuán)化辦學(xué)面向優(yōu)質(zhì)均衡的一次自我調(diào)整與躍遷，既是防止集團(tuán)化走向低水平重復(fù)的有效路徑，也是推進(jìn)集團(tuán)整體高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在動力。當(dāng)前，集團(tuán)化辦學(xué)必須盡快打破標(biāo)準(zhǔn)化模式，在保持龍頭校統(tǒng)領(lǐng)的情況下走出更加多樣化的發(fā)展路徑，釋放集團(tuán)內(nèi)各個學(xué)校的辦學(xué)活力，彰顯更為豐富的個性和特色。

浙江省杭州市求是教育集團(tuán)的學(xué)生們在表演節(jié)目。

集團(tuán)化辦學(xué)作為一種集體行動的邏輯，統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化是大多數(shù)辦學(xué)集團(tuán)的共同選擇。常見的統(tǒng)一形式包括辦學(xué)理念統(tǒng)一、管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、人事管理統(tǒng)一、課程與教學(xué)統(tǒng)一、評估考核統(tǒng)一等。這些統(tǒng)一措施本意在于強(qiáng)化集團(tuán)認(rèn)同，建立共同的基本標(biāo)準(zhǔn)。然而，需要正視的是，集團(tuán)內(nèi)的各個學(xué)校往往都基于各自的辦學(xué)情境，建立了與之相匹配的認(rèn)知范式和行為模式。這種差異極大地提高了管理成本，難以達(dá)成共識和設(shè)計有效的合作路徑，最終導(dǎo)致“集而不團(tuán)”。

成員校并非龍頭校按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開設(shè)的“連鎖店”，它有自己的特點和需求。集團(tuán)化辦學(xué)要正確認(rèn)識龍頭校與成員校的關(guān)系，從扶持改造走向包容性發(fā)展，尊重各個學(xué)校的差異，鼓勵多樣性，實行差異化發(fā)展策略，充分激活每所學(xué)校的辦學(xué)活力。比如，北京市海淀區(qū)紅英教育集團(tuán)基于“支持、欣賞、包容、求真、平等、換位”的理念，在共同協(xié)商基礎(chǔ)上，確定共同的發(fā)展目標(biāo)與定位。集團(tuán)設(shè)置七大獨立的職能中心，如學(xué)生發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、課程發(fā)展中心、家校共育中心等，設(shè)置了四個學(xué)科工作坊，集團(tuán)教師可以參與不同中心和工作坊開展的教研，職能中心和工作坊沒有上下級和從屬關(guān)系，從制度上保障了平等協(xié)作與多樣化發(fā)展的環(huán)境。

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以互動共生釋放成員校辦學(xué)活力

擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋面是集團(tuán)化辦學(xué)的初衷，但依靠單向輸出不僅會遇到動力不足的困境，使優(yōu)質(zhì)資源從“稀釋”走向“枯竭”，也會培養(yǎng)更多的“懶漢意識”和搭便車行為，對集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)結(jié)和整體發(fā)展都會造成一定程度的傷害。因此，集團(tuán)化辦學(xué)要從單向輸出走向互動共生，通過發(fā)現(xiàn)各個學(xué)校優(yōu)勢，利用集團(tuán)力量培育優(yōu)勢，再生更多的優(yōu)質(zhì)教育資源，讓集團(tuán)中的每所學(xué)校都充滿活力。

這需要打破一邊是供給者、另一邊是受益者的單向關(guān)系，構(gòu)建龍頭校與成員校之間雙向互動與融合發(fā)展格局。通過互動共生做大優(yōu)質(zhì)資源蛋糕，激發(fā)集團(tuán)內(nèi)所有學(xué)校的內(nèi)生動力和獨特魅力，發(fā)揮集團(tuán)化辦學(xué)的溢出效應(yīng)。例如，佛山石門教育集團(tuán)允許已經(jīng)取得一定成就和社會聲譽(yù)的成員校在符合上述標(biāo)準(zhǔn)的情況下提出申請，由集團(tuán)理事會實地考察、審核通過后退出教育集團(tuán)。同時，退出集團(tuán)的學(xué)校作為優(yōu)質(zhì)學(xué)校開始幫扶其他薄弱校。如此，才能引導(dǎo)集團(tuán)辦出特色，辦出品質(zhì)。

行政主導(dǎo)下的集團(tuán)化辦學(xué)中，龍頭校承擔(dān)了集團(tuán)發(fā)展的主要責(zé)任，既是決策中樞，也是命令中心，而成員校的存在感和價值感嚴(yán)重不足。要改變當(dāng)前單一授權(quán)的責(zé)任模式，強(qiáng)化每一個成員校對集團(tuán)的集體責(zé)任，釋放每一所學(xué)校的辦學(xué)活力，其關(guān)鍵在于推進(jìn)集團(tuán)治理和領(lǐng)導(dǎo)模式由龍頭校獨立領(lǐng)導(dǎo)到成員校共享領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)所有成員共同擔(dān)當(dāng)、共同決策。龍頭校也應(yīng)以平等、對話的方式，通過資源分享、專業(yè)引領(lǐng)、政策支持等手段，賦予集團(tuán)成員校管理上更大的自主權(quán)，這樣才能讓每個成員校在集團(tuán)內(nèi)發(fā)揮作用和展現(xiàn)價值。例如，上海市閔行區(qū)實驗小學(xué)教育集團(tuán)成立集團(tuán)理事會，吸納多元治理主體共同決策集團(tuán)重要工作，政府、教育行政部門、家庭與社區(qū)等均作為治理主體參與到集團(tuán)治理中來。這在很大程度上保障了成員校管理者的主體性，激發(fā)了他們的積極性，增強(qiáng)了他們的責(zé)任意識，從而形成管理合力。

從評價層面來看，無論是行政部門對集團(tuán)的評價，還是集團(tuán)對成員校的評價，都應(yīng)擺脫“一把尺子”的控制，用發(fā)展的眼光和發(fā)展性指標(biāo)來引導(dǎo)學(xué)校個性與特色發(fā)展，更關(guān)注學(xué)校的原有基礎(chǔ)和在此基礎(chǔ)上的成長，關(guān)注集團(tuán)本身和各成員校的努力程度與進(jìn)步程度。要采用增值性評價，創(chuàng)造寬松、信任、支持的制度環(huán)境，讓每位校長都能安心辦學(xué)、潛心育人，讓學(xué)校能夠依托自身歷史、地域、師資和生源特點，安靜而大膽地探索屬于自己的發(fā)展道路，在差異化中形成和諧共生的美好教育生態(tài)。

本文來源｜《中國教育報》2025年12月5日05版，原標(biāo)題《 集團(tuán)化辦學(xué)怎樣才能“各美其美” 》

本文作者｜鮑傳友，系北京師范大學(xué)教育學(xué)部教授、博士生導(dǎo)師

圖片來源｜ AI制圖

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