如何評價新海航的這四年？我覺得每到年底，都可以聊一下這個話題。

在中國民航的敘事里，很少有哪家航司像海航這樣——在經歷如此大的波動之后，依然牽動著行業(yè)的目光，也承載著外界不同的期待。我們都在等一個答案：

這艘曾經的巨輪如何在新的規(guī)則里尋找自己的遠方。

但這個話題又略敏感——這幾年來，只要在任何一個行業(yè)群里提到“方大”，就會出現兩種不同的情緒：一種認為海航終于回到正軌，一種則對管理風格與體感變化保持警惕。

兩種聲音都不奇怪，因為它們來自兩套不同的觀察坐標：

一個站在企業(yè)生存的尺度上看結果，一個站在個體日常的尺度上感受過程。

所以我并不想寫成頒獎詞，也不想寫情緒賬。更愿意把它當作一次心平氣和的復盤：一家公司在經歷劇烈波動后，如何把安全、機隊、管理、服務、員工與未來機遇，重新拉回同一張運行圖上，四年過去，這家航司是否重新具備了更穩(wěn)定、更可持續(xù)的飛行能力。

圖自：陶冉

我讀了四周年的通稿，里面有一個很清晰的時間敘事——“整頓年”“鞏固年”“大發(fā)展年”“創(chuàng)新年”。

四個詞聽起來像宣傳語，但其實是有現實意義的。

一個經歷過大潮大落的航司，最怕的不是走得慢，而是方向上急著追夢、卻忘了先把底盤裝回去。

如果說這四年的第一步是什么，我覺得可以概括為：先把運力做起來、把機隊捋順。

運力從來不是一句“想飛就能飛”的愿望，它背后是機隊狀態(tài)、航材保障、維修節(jié)奏、適航管理、訓練體系與運行協(xié)同的整體歸位。

四年來新海航累計投入航材和維修資金逾542億元，讓369架停場飛機重返藍天，為安全運行提供了支撐。

——542億這個數字擺在這里，其實不用再加任何形容，真金白銀是最樸素、最硬核的道理，這比任何口號都更能說明態(tài)度。

圖自：陶冉

而從“整頓”走到“鞏固”，真正值得寫的不是口號變了，而是管理的“操作系統(tǒng)”開始重新安裝——也正是從這里開始，許多一線員工的情緒和不適由此出現。

方大入主后，對企業(yè)制度體系進行了全面梳理與優(yōu)化，對市場、財務、證券、行政、人力等293項制度持續(xù)完善，累計修訂更新487次；

法務管理體系與全流程風控機制逐步成形，合同范本近百份的統(tǒng)一也顯著降低了締約風險與談判成本；

成本管控方面，四年總計發(fā)現降本創(chuàng)效問題點近1.3萬項，累計實現降本創(chuàng)效271億元。

我知道這些數字都很冰冷，但它們對一家航司而言恰恰是回到正常商業(yè)邏輯的標志——從“救火式反應”走向“體系化運轉”，從“扛過去”走向“按規(guī)則走下去”。

我也理解，對一線員工來說，企業(yè)在制度、風控、成本、合規(guī)等專業(yè)能力上的提升，很多時候意味著工作要求更細、標準更嚴、節(jié)奏更緊，“負擔一定會增加”——這不是什么需要回避的事實。

但更大的事實是：但凡真正優(yōu)秀、能長久走下去的公司，背后都必然有這樣一套強大的管理邏輯。

對于員工來說，它看起來不一定溫柔，卻是企業(yè)能否平穩(wěn)運行、穿越周期的基礎，也是航司這類高安全、高協(xié)同、高風險行業(yè)必須先補齊的底盤。

圖自：陶冉

但是，對員工真的不溫柔嗎？我們再看數字：

免費工作餐支出超2億元，節(jié)日、生日福利累計4.66億元，為員工父母發(fā)放“孝敬父母金”7.35億元，為員工及家屬提供醫(yī)療費用資助超1.36億元；同時公司開展慰問與關愛活動近3500場，設立55個“暖心角”，組織各類會議與文體活動；服務員工1.36萬名。

在收入層面，新海航接連6次為基層員工漲薪，每年增加工資成本支出逾10億元，2022年、2024年和2025年累計發(fā)放紅包逾11億元，2025年截至目前業(yè)務激勵兌現6240萬元，涉及19萬人次。

這些數字本身不需要被過度渲染，但它們至少說明一件事：在企業(yè)恢復秩序與重建節(jié)奏的過程中，海航這些員工并沒有被遺忘在敘事之外。

每當聊到這，我知道有人會提出反對意見。但我很想說句實在的：在變化密集、體感不一致的階段，當我們把討論拉回到最樸素的現實邏輯上，福利、漲薪、激勵從來都不是一件自動發(fā)生的事。

它真的不是空氣里長出來的，也不是天上掉下來的。

不要忘了，任何企業(yè)在重建周期里，都有無數種理由把錢留給自己，把壓力往后拖。

但最終有沒有把一部分資源落到員工身上，其實對于方大來說從來不是選擇題，是必答題。

而那些“不滿”，我更愿意把它理解為：你可以不滿意，可以有更高期待，也可以用更建設性的方式去爭取更好的安排；但一味不滿，只會讓討論失去應有的尺度；歸根到底，合不合適、能不能接受，每個人都會有自己的判斷與去留選擇。

而安全這一塊，海航一直有自己的底色：自成立以來未發(fā)生安全事故，連續(xù)安全運行32年，連續(xù)安全飛行超1000萬小時，被民航局授予“飛行安全鉆石一星獎”。

加入方大后的時間段里，海南航空累計安全飛行約244萬小時，未發(fā)生公司責任征候，各項安全指標在管控范圍內。

安全不是“被夸出來的”，而是“被投入、被體系、被細節(jié)累積出來的”。

到了“大發(fā)展年”，外界能更直觀感受到的，是經營層面一些積極的信號。據海航控股2025年三季報的數據：

前三季度實現營業(yè)收入534.38億元，歸母凈利潤28.45億元，同比增長30.93%；第三季度經營活動產生的現金流量凈額57.08億元；凈資產突破53.82億元。

這里我不太想把這些變化寫成“奇跡敘事”，也不希望用“苦盡甘來”的戲劇轉折去包裝它。

更穩(wěn)妥的理解可能是，在管理逐步復位之后，公司開始有能力更從容地處理運力、成本與現金流之間的關系，經營節(jié)奏朝著更可持續(xù)的方向調整。對于一家航司而言，這種“回到正常節(jié)奏”的意義，往往比任何熱鬧的口號更重要。

服務這一塊更不必我多提，2025年6月，海南航空第十四次獲得“SKYTRAX五星航空”稱號，并斬獲“中國最佳航空公司”“中國最佳航空員工服務”“全球最佳商務艙舒適用品”等多項榮譽；

這四年來，累計保障約1900次地面及機上急救、人體捐獻器官及造血干細胞運輸任務。

海南航空與洲際酒店集團聯(lián)名貴賓室現場圖

再往服務產品與場景里看，現磨手沖咖啡、星空巡艙、氛圍燈、民航科普繪本、“海翼系”服務體系升級、A330新機帶來的客艙體驗提升，以及與洲際酒店集團在云端餐飲與貴賓室等場景的聯(lián)動，都構成了“底盤穩(wěn)住之后，服務審美重新長出來”的證據鏈。

圖自：陶冉

但航司的復蘇從來不是一次性完成的，組織重建需要周期，個體生活卻往往按月結算。

與其急著給出“完美答案”，不如更謹慎地說：

有些改善正在發(fā)生，有些體感還需要時間沉淀。

把視角放回海南，自貿港窗口期是這四年里非常重要的一條明線。

2025年12月18日海南自貿港全島封關運作進入倒計時，海南航空作為主基地航司正持續(xù)織密航線網絡。

截至2025年11月，海南航空已在海南運營25條國際及地區(qū)往返航線，在海南省內運營近60條國內航線；自2025年11月起計劃加密?？谕导_、阿布扎比、倫敦、奧克蘭、悉尼、墨爾本、莫斯科等7條洲際航線以及吉隆坡航線，并已在海南地區(qū)累計新增國際及地區(qū)航班78班。

自貿港當然是一句宏大敘事，但它對本土航司的考驗也更加具體：航線、時刻、機隊與服務，誰先把骨架搭起來，誰就更有機會把窗口期的紅利變成長期能力。

在數字化方面，我愿意把它寫得更“基礎”、更“順勢”。公司構建統(tǒng)一數據底座，圍繞航班安全防護、運行調配與運行協(xié)同打造“天機、天盾、天聞”系統(tǒng)矩陣；

2025年9月海外官網上線多語種智能機器人；節(jié)能減排方面，四年來累計節(jié)油41.8萬噸、減少二氧化碳排放約131.7萬噸，噸公里耗油降低至0.2652公斤、燃油使用效率提升19.7%。

當民航進入精細化競爭階段，數字化與節(jié)能減排逐漸從“加分項”變成“基礎分”。它們未必最顯眼，卻決定了航司能不能在未來更復雜的競爭里飛得更穩(wěn)、更省、更久。

最后，回到“我們如何評價”的問題。

——如上所說，這四年確實有變化，也能看見一條相對清晰的復蘇路徑：運力更穩(wěn)了、治理更細了、安全底盤被持續(xù)強調、服務開始重新回到“作品化”的呈現軌道，員工層面的關懷與恢復在逐步推進，海南與自貿港的窗口期也被更系統(tǒng)地對接。

但是，我覺得也不必把階段性成果寫成完美答案，因為航司的真正轉身，最終還要接受更長周期的市場與運行檢驗。

所以如果要我給這四年一個不夸張、但足夠真誠的評價，我可能會說：

這是一段讓海航“歸位”的四年，它未必最浪漫，但每一步都很關鍵；未必每個人體感都一致，但方向上確實是一家現代航司應有的樣子。

大海航行靠舵手，沖上云霄會有時。未來可期，保持努力。