從“不會(huì)賣(mài)身外資”的豪言，到將控股權(quán)交割給美國(guó)私募巨頭KKR，國(guó)民汽水大窯在2025年經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的身份反轉(zhuǎn)。

今年7月，美國(guó)知名私募股權(quán)投資公司KKR間接收購(gòu)了遠(yuǎn)景國(guó)際有限公司85%的股權(quán)。遠(yuǎn)景國(guó)際系大窯飲品在開(kāi)曼群島注冊(cè)的境外控股主體，其關(guān)聯(lián)企業(yè)負(fù)責(zé)在中國(guó)境內(nèi)運(yùn)營(yíng)“大窯汽水”業(yè)務(wù)。

交易完成后，KKR獲得對(duì)遠(yuǎn)景國(guó)際的絕對(duì)控制權(quán)，而大窯創(chuàng)始人王慶東的持股比例降至15%，僅保留少數(shù)股權(quán)。對(duì)此，大窯官方聲明強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定，全國(guó)化與年輕化戰(zhàn)略方向不變。”

然而，就在交易塵埃落定之際，一則注銷(xiāo)公告再度將大窯推上輿論風(fēng)口。其旗下主體“內(nèi)蒙古大窯飲品有限責(zé)任公司”正式進(jìn)入注銷(xiāo)程序。

公開(kāi)信息顯示，該公司成立于2016年12月，由大窯嘉賓飲品股份有限公司全資控股。針對(duì)此次變動(dòng)，大窯內(nèi)部人士解釋稱(chēng)：“這是企業(yè)對(duì)于區(qū)域布局的一次常規(guī)升級(jí)調(diào)整?！边@次資本運(yùn)作后的常規(guī)整合，是否意味著其高舉高打的“大汽水”全國(guó)化戰(zhàn)略已生變數(shù)？

全國(guó)化擴(kuò)張中的“南北困境”

一句“大汽水，喝大窯”，配上吳京硬漢形象，在過(guò)去幾年里幾乎刷屏了電視、電梯與短視頻平臺(tái)。

大窯的歷史可追溯至20世紀(jì)，前身為呼和浩特八一飲料廠，2006年改制為大窯食品廠。在長(zhǎng)達(dá)十余年的時(shí)間里，它深耕內(nèi)蒙古及周邊北方市場(chǎng)，積累了深厚的本地口碑和渠道資源。直到2021年，大窯才真正邁出全國(guó)化步伐的關(guān)鍵一步。

這一年，它與知名品牌咨詢(xún)公司“華與華”合作，提出“大汽水”新品類(lèi)概念，并啟用吳京代言，以國(guó)民汽水的定位沖擊全國(guó)市場(chǎng)。

然而，作為全國(guó)市場(chǎng)的后來(lái)者，大窯的擴(kuò)張之路從一開(kāi)始就面臨多維度的挑戰(zhàn)。

在南方市場(chǎng)，大窯面臨的首要挑戰(zhàn)是品牌認(rèn)知度不足。健力寶、王老吉、加多寶等本土品牌深耕多年，已建立起牢固的消費(fèi)者心智。南方消費(fèi)者對(duì)大窯這一陌生品牌缺乏情感連接，品牌信任度遠(yuǎn)不及在北方市場(chǎng)。

其次，南方市場(chǎng)的渠道壁壘，成為大窯全國(guó)化擴(kuò)張的最大障礙。大窯的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)高度依賴(lài)餐飲渠道，在一線城市的核心商超貨架上大窯產(chǎn)品仍屬“稀客”，在社區(qū)便利店，其鋪貨率也遠(yuǎn)低于主流碳酸飲料。這不僅限制了家庭消費(fèi)場(chǎng)景的拓展，也削弱了品牌在日常消費(fèi)中的曝光與復(fù)購(gòu)。

值得一提的是，隨著大窯知名度提升，山寨仿品問(wèn)題愈演愈烈。市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量諸如大窖嘉檳、大窖特飲的產(chǎn)品，不僅窯字被偷梁換柱為窖，連包裝設(shè)計(jì)的配色、字體都進(jìn)行刻意模仿，企圖以假亂真。

這些仿品多出現(xiàn)在監(jiān)管相對(duì)薄弱的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)或特定流通渠道，它們以更低廉的價(jià)格、近似的視覺(jué)混淆消費(fèi)者，嚴(yán)重稀釋了品牌價(jià)值，擾亂了價(jià)格體系，導(dǎo)致正品商家利潤(rùn)受損。

在全國(guó)飲料市場(chǎng)日益內(nèi)卷的今天，大窯的全國(guó)化之路，才剛剛進(jìn)入最艱難的深水區(qū)。

“國(guó)潮”汽水賽道的內(nèi)外交鋒

在“國(guó)潮”風(fēng)起云涌的消費(fèi)浪潮中，國(guó)產(chǎn)汽水迎來(lái)集體高光時(shí)刻。冰峰、北冰洋等老字號(hào)汽水強(qiáng)勢(shì)回歸，號(hào)稱(chēng)國(guó)民汽水的大窯免不了要與這些“國(guó)貨兄弟”近身肉搏。

以冰峰為例，這個(gè)西安人心中的“西安汽水”，在本地玻璃瓶裝飲料市場(chǎng)占有率常年超80%，堪稱(chēng)區(qū)域壟斷。大窯雖然靠吳京代言快速造勢(shì)，但在陜西消費(fèi)者心智中，尚未建立起如冰峰之于西安那樣的情感聯(lián)結(jié)。

根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)數(shù)據(jù)，2018至2020年，冰峰在陜西省內(nèi)的銷(xiāo)售收入占比始終居高，分別為87.44%、81.73%和80.23%。盡管在2021年因調(diào)價(jià)等因素面臨市場(chǎng)波動(dòng)，其陜西市場(chǎng)依賴(lài)度仍維持在80.32%的高位。

國(guó)產(chǎn)汽水聲量的崛起，并未改變可口可樂(lè)、百事可樂(lè)主導(dǎo)的汽水市場(chǎng)格局。對(duì)志在全國(guó)化突圍的大窯而言，它們是其必須面對(duì)的、最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)依托盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的渠道網(wǎng)絡(luò)、終端掌控力與全系列產(chǎn)品，在市場(chǎng)上已形成“進(jìn)可攻、退可守”的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，對(duì)新品牌構(gòu)成降維打擊。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，碳酸飲料類(lèi)目中，2025年1月至5月，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和大窯線下零售渠道市場(chǎng)份額分別是60.46%、29.59%和2.64%。

相比之下，大窯的銷(xiāo)售高度依賴(lài)餐飲渠道，在商超、便利店等現(xiàn)代零售體系存在感薄弱。這種單一的渠道結(jié)構(gòu)，使其在面對(duì)“兩樂(lè)”的渠道鐵壁時(shí)，突圍收效甚微。

更大的威脅，來(lái)自賽道之外。隨著Z世代成為消費(fèi)主力，少糖、無(wú)糖、功能性、天然成為飲料選擇的核心關(guān)鍵詞。氣泡水、電解質(zhì)水、中式草本飲品、減糖茶等新品類(lèi)持續(xù)爆發(fā)，正在系統(tǒng)性蠶食傳統(tǒng)含糖碳酸飲料的消費(fèi)場(chǎng)景。

以元?dú)馍譃槔?025年整體業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)26%，連續(xù)三年保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，增速達(dá)到快消行業(yè)整體水平4.8%的4倍。其成功不僅在于“0糖0脂0卡”的健康標(biāo)簽，更在于從建廠開(kāi)始就打造自主供應(yīng)鏈，截至2025年，已在安徽、廣東、天津、湖北等地建成6座自控工廠，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)到生產(chǎn)的閉環(huán)。

“國(guó)潮”東風(fēng)為大窯打開(kāi)了寶貴的機(jī)遇窗口，但風(fēng)向終有變時(shí)。在國(guó)際巨頭的渠道霸權(quán)、新消費(fèi)品牌的品類(lèi)顛覆、以及國(guó)貨兄弟的區(qū)域割據(jù)之間，大窯若想真正成為“國(guó)民汽水”，不能只靠口號(hào)與資本，更需在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道重構(gòu)與品牌敘事上完成深層進(jìn)化。

不做全國(guó)都有，要做“全國(guó)都認(rèn)”

在中國(guó)飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，區(qū)域品牌走向全國(guó)從來(lái)不是一道簡(jiǎn)單的加法題。大窯需在“鞏固北方基本盤(pán)”與“有質(zhì)量地南方拓展”間取得平衡，避免盲目攤大餅。

一方面，必須將北方市場(chǎng)從優(yōu)勢(shì)區(qū)深化為“堡壘區(qū)”，提升渠道利潤(rùn)和消費(fèi)者忠誠(chéng)度，抵御競(jìng)品反撲，這是生存與反哺擴(kuò)張的根基。另一方面，在南方市場(chǎng)應(yīng)采取聚焦突破策略，優(yōu)先打造核心城市樣板，驗(yàn)證產(chǎn)品與模式，追求有效增長(zhǎng)而非單純鋪貨，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的拓展。

當(dāng)然，無(wú)論是深耕北方還是突破南方，最終考驗(yàn)的是大窯的系統(tǒng)性能力。

首先，供應(yīng)鏈優(yōu)化是支撐跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。目前大窯已在內(nèi)蒙古、吉林、遼寧、寧夏、安徽、陜西、山東七省布局生產(chǎn)基地，具備一定區(qū)域協(xié)同能力，但要支撐南北差異化運(yùn)營(yíng)，還需進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能調(diào)度、冷鏈物流與包材本地化，以降低跨區(qū)配送成本。

其次，組織能力升級(jí)是執(zhí)行戰(zhàn)略的保障。從區(qū)域性品牌邁向全國(guó)品牌，大窯需從銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，建立區(qū)域洞察、產(chǎn)品迭代、渠道精細(xì)化管理等中臺(tái)能力。外資入主或許可為其帶來(lái)更系統(tǒng)的管理體系與國(guó)際視角，但能否落地融合，仍是關(guān)鍵變量。

最后，產(chǎn)品策略分層是打通市場(chǎng)的關(guān)鍵。在北方可延續(xù)經(jīng)典果味汽水強(qiáng)化心智，在南方則可嘗試低糖版、聯(lián)名限定款或搭配地方風(fēng)味進(jìn)行柔性創(chuàng)新，避免“一刀切”。

總而言之，大窯真正的破局之道，在于以北方為盾、以南方為矛，在深度與廣度之間動(dòng)態(tài)調(diào)衡。唯有如此，大窯才有可能從網(wǎng)紅汽水蛻變?yōu)殚L(zhǎng)紅品牌，在巨頭林立、新銳環(huán)伺的中國(guó)飲料江湖中，守住自己的那一口“窯”。