文|新消費財研社

飲料行業(yè)再迎人事地震。

據公開消息，太古可口可樂中國區(qū)總裁黨建已提交辭職申請并獲集團批準，將于2026年3月底正式離任。這位在可口可樂系統(tǒng)服務31年的老將的謝幕，標志著一個時代的結束。

與此同時，現任太古飲料東南亞、香港特別行政區(qū)及臺灣地區(qū)市場業(yè)務負責人金憶（Hunter Jin），將執(zhí)掌太古可口可樂中國區(qū)帥印。在行業(yè)格局重塑的關鍵節(jié)點，這場新老交替承載著這家飲料巨頭轉型突圍的重任。

金憶，這位曾創(chuàng)造利潤增長50%的猛將，如今面臨的是銷量下滑與健康化轉型的雙重挑戰(zhàn)。

告別黃金時代

太古可口可樂迎戰(zhàn)飲料市場變局

太古可口可樂形容黨建為“諸多變革轉型和創(chuàng)新實踐的推動者”。 1995年，黨建從基層起步，逐步成長為中國區(qū)業(yè)務掌舵者。任職期間，黨建推動公司完成了多項關鍵變革，他助力公司搭建數字化營銷平臺、完善智能供應鏈體系，并推出低糖、無糖等新品，他的31年職業(yè)生涯，恰好與中國飲料行業(yè)的黃金增長期同頻共振。

在黨建的領導下，太古可口可樂不僅筑牢了市場根基，也成為行業(yè)變革轉型的重要推動者。就在今年10月，黨建還出席了鄭州太古可口可樂新廠的落成典禮，這一年產能突破100萬噸的智能綠色工廠，是太古可口可樂120億在華投資承諾中首個亮相的世界級工廠。

然而，輝煌背后，太古可口可樂正面臨行業(yè)變遷帶來的多重壓力。

近年來，消費者健康意識持續(xù)覺醒，無糖茶、功能飲料等健康品類增速迅猛，碳酸汽水市場規(guī)模逐步收縮。財務數據直觀反映出其增長困境，去年集團營收252.34億港元，同比增長6%的成績背后，核心驅動力竟是產品漲價，銷量與活躍零售點數量均出現1%的下滑。

事實上，可口可樂面臨的困境并非孤例，整個飲料行業(yè)都在經歷深層變革。當前，中國飲料市場規(guī)模已邁向1.6萬億元，健康化成為核心發(fā)展方向，無糖茶飲滲透率預計2025年突破50%，功能飲料占比超25%。

同時，渠道變革加速，即時零售以60%增速領跑，量販零食店飲料滲透率增速超100%，成為新品孵化與市場爭奪的新戰(zhàn)場。成本高企、競爭加劇、渠道裂變多重挑戰(zhàn)疊加，倒逼企業(yè)通過管理層迭代注入新動能。

在此背景之下，即將接棒的金憶被寄予厚望。這位同樣從太古體系成長起來的管理者，2004年以銷售身份加入公司，先后在上海、江蘇等區(qū)域公司積累實戰(zhàn)經驗。

2011年，36歲的金憶升任鄭州太古可口可樂總經理，成為當時可口可樂系統(tǒng)中國區(qū)最年輕的區(qū)域掌舵人。2018年，他遠赴美國開拓海外市場，使其兼具本土深耕與全球化視野。

金憶獨特的“家文化”管理理念成效顯著。在河南分公司任職期間，他通過號召員工節(jié)約用電補貼夜班餐等細節(jié)凝聚團隊，將人員流失率從28.6%降至12%；同時強調一線執(zhí)行力，要求銷售規(guī)范鋪貨陳列、優(yōu)化終端細節(jié)，推動公司利潤實現近50%的增長。

金憶在東南亞、香港特別行政區(qū)和臺灣地區(qū)市場的管理經驗，使他積累了豐富的跨區(qū)域市場運營、品牌推廣及團隊管理經驗。這些經歷將為他執(zhí)掌更大市場提供堅實基礎。

金憶面臨三大“攻堅戰(zhàn)”

太古可口可樂的人事變動并非行業(yè)個例。

近期，娃哈哈原董事潘家杰出任古茗供應鏈高級副總裁，華潤飲料迎來具備今麥郎、康師傅任職經驗的新董事王德剛。

頭部企業(yè)密集換帥背后，是行業(yè)深層次變革的迫切需求。飲料行業(yè)正面臨前所未有的轉型壓力。

一方面，健康化趨勢不可逆轉。根據太古可口可樂此前發(fā)布的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，公司計劃到2025年將每100毫升飲料的平均含糖量降低20%。2020年，中國內地零度可口可樂銷量同比增長60%，迷你易拉罐產品銷量同比翻番。

另一方面，供應鏈智能化、綠色化成為核心競爭力。鄭州新廠展示的“智能機器人揀配方案”，成功破解了飲料行業(yè)“塑料膜包裝飲料難以自動化分揀”的世界性難題。太古可口可樂計劃于2026年前實現核心業(yè)務100%使用可再生能源電力，于2030年中國內地裝瓶廠100%使用可再生能源發(fā)電。

在行業(yè)人士看來，對于即將上任的金憶而言，未來考驗兼具機遇與挑戰(zhàn)。

首要挑戰(zhàn)是如何在鞏固碳酸飲料基本盤的同時，加速布局健康化品類，打造新的增長曲線。隨著無糖茶飲和功能飲料市場份額的持續(xù)擴大，如何平衡傳統(tǒng)業(yè)務與新興業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏，將考驗領導者的戰(zhàn)略眼光。

第二項挑戰(zhàn)是渠道變革。需要適配即時零售、量販零食店等新興渠道，重構終端競爭力，扭轉銷量下滑態(tài)勢，這要求企業(yè)管理者對渠道變化保持高度敏捷性。

第三項挑戰(zhàn)是如何將“家文化”管理理念升級落地，進一步激活團隊活力，提升運營效率。在行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，團隊執(zhí)行力往往決定戰(zhàn)略實施的成敗。

業(yè)內人士推測，金憶的上任可能推動太古可口可樂從規(guī)模擴張向價值提升轉型，聚焦核心品類與高利潤業(yè)務，強化精細化運營能力。這一轉型方向契合飲料行業(yè)整體發(fā)展趨勢。

鄭州太古可口可樂新廠的“智能機器人揀配方案”? 成功破解了飲料行業(yè)世界性難題，站在全球同行前列。這不僅是技術突破，更象征著中國飲料行業(yè)智能化轉型的巨大潛力。

隨著2026年3月交接時刻的臨近，金憶將面對一個更復雜的市場：健康飲品份額持續(xù)擴大，傳統(tǒng)碳酸飲料增長乏力，線上線下渠道加速裂變。在存量競爭時代，這位新帥的每一步決策，都將接受市場的嚴峻考驗。