加碼披薩，塔斯汀在下一盤(pán)大棋？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第45篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過(guò)數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見(jiàn)證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開(kāi)啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門(mén)賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來(lái)。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來(lái)源｜品牌數(shù)讀拍攝

本土漢堡“一哥”似乎正面臨一場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張的博弈。

近日，針對(duì)外界“大規(guī)模閉店”的質(zhì)疑，塔斯汀發(fā)布聲明回應(yīng)稱，2025年前11個(gè)月的閉店數(shù)僅為67家，并確認(rèn)品牌在營(yíng)門(mén)店已突破11124家。

官方公布數(shù)據(jù)與第三方監(jiān)測(cè)結(jié)果的顯著差異，實(shí)則暴露了其高速擴(kuò)張背后的核心矛盾那些被歸為“遷址”的數(shù)百家門(mén)店，恰恰是高密度布局下，單店盈利承壓后的被動(dòng)調(diào)整。

就在閉店?duì)幾h發(fā)酵之際，塔斯汀悄然重啟擱置多年的披薩業(yè)務(wù)，試圖開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線。

當(dāng)“中式漢堡”的賽道紅利逐漸消退，面對(duì)加盟商的盈利焦慮、供應(yīng)鏈承壓及巨頭競(jìng)爭(zhēng)擠壓，站在萬(wàn)店門(mén)檻上的塔斯汀，能否靠跨界披薩，在存量市場(chǎng)中延續(xù)增長(zhǎng)神話？

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規(guī)模狂奔的背面

關(guān)于塔斯汀的現(xiàn)狀，市場(chǎng)與品牌方近期給出了不同的解讀。

塔斯汀在聲明中同步披露關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，截至今年11月底，品牌在營(yíng)門(mén)店達(dá)11124家，同期閉店67家、遷址238家。這組官方數(shù)據(jù)試圖向外界傳遞，在萬(wàn)店體量下，塔斯汀依然保持著較高的門(mén)店存活率。

然而，若拆解其近三年的拓店軌跡，塔斯汀似乎正在經(jīng)歷一場(chǎng)從“規(guī)模擴(kuò)張優(yōu)先”向“單店盈利優(yōu)先”的主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀的新增門(mén)店數(shù)量在 2023年達(dá)到峰值（3775）家后，增速開(kāi)始回調(diào)，2024年及今年其新開(kāi)門(mén)店數(shù)均為2000多家。

雖然其年新開(kāi)門(mén)店數(shù)依然處于行業(yè)高位，但相比此前的爆發(fā)式增長(zhǎng)，擴(kuò)張節(jié)奏確實(shí)有所放緩。這種變化在在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來(lái)，是品牌發(fā)展的客觀規(guī)律。

對(duì)于官方聲明中提及的“遷址調(diào)整”，林岳指出，這實(shí)際上是品牌對(duì)前期選址策略的一種被動(dòng)修正。“移位本質(zhì)上也是關(guān)與開(kāi)的循環(huán)，說(shuō)明最初的選址存在失誤?！?/p>

他分析稱，此前為了追求速度，部分門(mén)店的落位缺乏精細(xì)化考量，導(dǎo)致回本周期不及預(yù)期。當(dāng)下的遷址，正是塔斯汀為了剔除這些“低效資產(chǎn)”、提升單店存活率而進(jìn)行的必要“補(bǔ)課”。

除了密度問(wèn)題，門(mén)店的“年齡結(jié)構(gòu)”也對(duì)管理體系提出了考驗(yàn)。

據(jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀目前的門(mén)店結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的“年輕化”特征：經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)在1-3年的門(mén)店占比近7成，更有超過(guò)2成的門(mén)店經(jīng)營(yíng)不足一年，而經(jīng)營(yíng)超過(guò)五年的成熟門(mén)店僅占0.34%。

這意味著，超九成門(mén)店是在近三年內(nèi)密集落地的。對(duì)于這種爆發(fā)式增長(zhǎng)帶來(lái)的副作用，林岳指出，塔斯汀目前面臨的不僅是外部競(jìng)爭(zhēng)，更是內(nèi)部管理體系的挑戰(zhàn)。

近期頻發(fā)的“生肉”、食材過(guò)期等食安輿情，正是總部管理半徑被過(guò)度稀釋的信號(hào)。當(dāng)門(mén)店擴(kuò)張速度超過(guò)了供應(yīng)鏈品控和加盟商培訓(xùn)的覆蓋能力，終端動(dòng)作變形在所難免。“這些問(wèn)題對(duì)品牌的傷害極大，若不徹底解決，新開(kāi)門(mén)店同樣會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)困境。”

因此，當(dāng)下的降速與遷址，并非增長(zhǎng)的停滯，而是塔斯汀為了消化前期規(guī)模效應(yīng)、修補(bǔ)品控漏洞而進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整。在存量階段，讓這1.1萬(wàn)家門(mén)店實(shí)現(xiàn)合規(guī)運(yùn)營(yíng)與穩(wěn)定盈利，比單純追求門(mén)店數(shù)量的增長(zhǎng)更為關(guān)鍵。

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選址主打錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

如果說(shuō)萬(wàn)店規(guī)模是塔斯汀的面子，那么具體的選址邏輯則是其商業(yè)野心的里子。

從塔斯汀的商場(chǎng)樓層與檔次選擇偏好中，可窺見(jiàn)其對(duì)標(biāo)西式快餐巨頭門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)、打造主流連鎖品牌形象的布局思路。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬(wàn)方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，在樓層分布上，塔斯汀有超過(guò)7成的門(mén)店開(kāi)在一層。

這意味著塔斯汀寧愿承擔(dān)高于地下層的租金，也要確保門(mén)店擁有獨(dú)立門(mén)頭展示和便利進(jìn)出通道。這種策略是其對(duì)標(biāo)肯德基、麥當(dāng)勞等西式快餐巨頭、追求門(mén)店效率的綜合體現(xiàn)。

品牌勢(shì)能上，一樓的獨(dú)立位置有助于建立與肯德基、麥當(dāng)勞同等級(jí)別的主流快餐認(rèn)知，運(yùn)營(yíng)效率上，也能最大限度縮短騎手取餐時(shí)間，捕捉街道自然流量，這正是高度依賴外賣(mài)與即時(shí)消費(fèi)的品牌保持高翻臺(tái)率的基礎(chǔ)。

而塔斯汀商場(chǎng)B1層門(mén)店占比較低，也在很大程度上避開(kāi)了與同客單價(jià)的快餐、奶茶品牌在地下空間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

這種對(duì)臨街可見(jiàn)度的追求，與肯德基、麥當(dāng)勞保持同等標(biāo)準(zhǔn)，成本結(jié)構(gòu)與目標(biāo)客群上則精準(zhǔn)鎖定對(duì)品牌有要求、對(duì)價(jià)格高度敏感的存量用戶。

這種“模型錯(cuò)位”正是它搶占市場(chǎng)份額的關(guān)鍵，在不少縣域或大眾商圈，當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基憑借品牌先發(fā)優(yōu)勢(shì)站穩(wěn)一樓時(shí)，部分塔斯汀門(mén)店會(huì)借相鄰區(qū)位，以高性價(jià)比承接價(jià)格敏感型客群。

這種依靠性價(jià)比截流的生存法則，將其主戰(zhàn)場(chǎng)天然鎖定在了對(duì)價(jià)格更為敏感的下沉市場(chǎng)，從而形成了典型的“農(nóng)村包圍城市”布局。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，塔斯汀在三線及以下城市的門(mén)店比總店數(shù)的一半還要多，而一線城市門(mén)店占比則不足10%。

雖然深耕下沉市場(chǎng)為其構(gòu)筑了龐大的規(guī)模底盤(pán)，但在一線城市勢(shì)能高地的缺位，也使其在品牌向上突圍時(shí)面臨著無(wú)形的天花板。

不僅如此，這種務(wù)實(shí)的擴(kuò)張策略在局部區(qū)域也面臨著“過(guò)熱”風(fēng)險(xiǎn)。從省份分布來(lái)看，廣東是塔斯汀絕對(duì)的大本營(yíng)，門(mén)店數(shù)超過(guò)1400家，幾乎是第二名浙江的兩倍，反觀如北京、天津等地其門(mén)店數(shù)仍不足百家。

在這種區(qū)域密度下，林岳指出了潛在的隱憂：在一些熱門(mén)城市，甚至出現(xiàn)了半公里內(nèi)有兩家塔斯汀的情況。“這種過(guò)度加密雖然能推高區(qū)域內(nèi)的品牌聲量，但不可避免地導(dǎo)致了單店流量的稀釋，造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

林岳認(rèn)為，如何在區(qū)域密度與加盟商盈利之間找到平衡，避免因同室操戈而損耗品牌元?dú)?，將是塔斯汀下一步不得不拆解的難題。

3

披薩能成為新的增長(zhǎng)曲線嗎？

當(dāng)“中式漢堡”的市場(chǎng)飽和度逐漸上升，尋找新的增長(zhǎng)增量已成為塔斯汀萬(wàn)店后的當(dāng)務(wù)之急。

為此，塔斯汀近期將目光投向了披薩賽道，并以“塔斯汀中國(guó)披薩”的全新獨(dú)立門(mén)店模型，悄然重啟了擱置多年的披薩業(yè)務(wù)。這一探索的背后，是比薩賽道持續(xù)增長(zhǎng)帶來(lái)的可觀增量空間。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，比薩品類(lèi)依然保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2024年全國(guó)比薩品類(lèi)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到480億元，同比增長(zhǎng)10.3%，預(yù)計(jì)2025年將突破500億元。

面對(duì)這樣一個(gè)持續(xù)擴(kuò)容的增量市場(chǎng)，塔斯汀的入局不僅是品類(lèi)拓寬，更是為加盟商提供了全新的盈利模型。

有業(yè)內(nèi)人士分析指出，推出獨(dú)立品牌線，如果能通過(guò)增加高毛利的第二品牌品類(lèi)，分擔(dān)單一漢堡業(yè)務(wù)的壓力，無(wú)疑能有效緩解加盟商因高密度競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的盈利焦慮。

不過(guò)對(duì)于這一新動(dòng)作，林岳也提醒道，這一探索探索并非坦途。塔斯汀需要解決口味融合與消費(fèi)者認(rèn)知的難題，不能僅僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品復(fù)制。

更重要的是，獨(dú)立品牌線的運(yùn)營(yíng)，意味著塔斯汀必須搭建一套與漢堡業(yè)務(wù)完全不同的供應(yīng)鏈和門(mén)店模型。這意味著品牌需要重新驗(yàn)證一套新的單店模型，能否在漢堡主業(yè)之外建立起互補(bǔ)的盈利曲線，仍需觀察。

除了尋找增量，資本層面的草蛇灰線也早已顯現(xiàn)。

今年稍早時(shí)，塔斯汀完成了注冊(cè)資本增至1.18億元及股權(quán)架構(gòu)的深度調(diào)整，最終由香港公司Tasting (HK) Holdings Limited全資控股。這一典型的紅籌架構(gòu)搭建動(dòng)作，疊加其早年提出的“五年上市計(jì)劃”及源碼、紅杉等明星資本的加持，被外界普遍解讀為劍指港股IPO的信號(hào)。當(dāng)時(shí)官方回應(yīng)稱僅為“正常工商變更”，未明確否認(rèn)上市傳聞。

然而，從一級(jí)市場(chǎng)的明星項(xiàng)目跨越到二級(jí)市場(chǎng)的公眾公司，塔斯汀仍需補(bǔ)課。

林岳指出，雖然塔斯汀龐大的門(mén)店體量使其具備了沖擊上市的入場(chǎng)券，資本市場(chǎng)也歡迎這種具備規(guī)模效應(yīng)的標(biāo)的，但目前的“經(jīng)營(yíng)指標(biāo)仍是一個(gè)劣勢(shì)”。

若想叩開(kāi)IPO的大門(mén)，塔斯汀必須證明自己具備駕馭萬(wàn)店規(guī)模的合規(guī)能力，其中，食品安全是其必須嚴(yán)防死守的底線。

隨著門(mén)店體量的急劇膨脹，近期關(guān)于食材問(wèn)題的輿論討論，給品牌敲響了警鐘。林岳再次強(qiáng)調(diào)，食安隱患會(huì)直接動(dòng)搖消費(fèi)者對(duì)品牌的信任基礎(chǔ)。

但防守只是生存的底線， 塔斯汀也在試圖通過(guò)構(gòu)建新故事，打破單一品類(lèi)的增長(zhǎng)天花板。

事實(shí)上，塔斯汀重啟披薩業(yè)務(wù)，隱約顯露出其試圖復(fù)刻百勝中國(guó)“漢堡+披薩”雙輪驅(qū)動(dòng)模型的野心。它試圖通過(guò)多品類(lèi)的布局，從單一的快餐連鎖向綜合性餐飲集團(tuán)進(jìn)階。

但宏大的戰(zhàn)略終需落地的執(zhí)行。無(wú)論是多品牌運(yùn)營(yíng)還是沖擊 IPO，核心考題依然在于管理能力的升維。

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