作者：納瓦爾·拉維坎 責(zé)編：柒

來源：筆記俠（ID：Notesman）

初創(chuàng)公司的生死存亡，往往取決于是否能匯聚真正的頂尖人才。而找到這些人，從來不是人力資源部門的例行公事，而是創(chuàng)始人必須親力親為的必修課，招聘的主動(dòng)權(quán)一旦交出，公司的基因便會(huì)悄然變質(zhì)。

真正的精英只愿與同類并肩，他們拒絕平庸的協(xié)作，渴望在宏大使命中施展才華。這就要求創(chuàng)始人打破常規(guī)：無視通勤限制、靈活應(yīng)對(duì)員工的多元需求，甚至不為崗位框架所束縛，只為發(fā)掘那些尚未被發(fā)現(xiàn)的潛力者。

早期團(tuán)隊(duì)或許帶著“邪教”般的執(zhí)著與一致，但正是這種純粹的使命感，才能避開均值回歸的平庸。

優(yōu)秀的人才從不是流水線上的零件，他們是兼具工程能力與藝術(shù)追求的創(chuàng)造者，是能在“想法迷宮”中迭代探索的破局者，更是無需管理、自帶驅(qū)動(dòng)力的自驅(qū)者。

而吸引天才的唯一方式，便是讓公司成為天才的聚集地，同時(shí)果斷舍棄那些與團(tuán)隊(duì)調(diào)性不符的人。

如何避開招聘誤區(qū)、打造基因純粹的早期團(tuán)隊(duì)？怎樣定義新時(shí)代的頂尖人才、讓他們持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？

這份來自納瓦爾的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，將為你解鎖招聘與人才迭代的核心邏輯，助你在激烈競(jìng)爭(zhēng)中組建真正的精英戰(zhàn)隊(duì)。

一、招聘，是創(chuàng)始人的必修課

1.招聘，是創(chuàng)始人必須親力親為的事之一

我在2025年8月發(fā)過一條推文：“創(chuàng)始人可以把其他事兒都托付出去，但招聘、融資、戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品愿景這幾項(xiàng)，絕不能假手于人�！�

首先，招聘至關(guān)重要，因?yàn)槟阈枰氖歉挥袆?chuàng)造力、充滿干勁的人才。理想狀況下，公司早期成員個(gè)個(gè)都得是精英。他們能自我管理，心態(tài)謙遜，工作勤奮，能力卓越，不僅善于實(shí)干，還精通技術(shù)。

要是你把招聘外包出去，讓別人在你沒有直接參與、也沒有否決權(quán)的情況下招人、面試，然后決定錄用誰，那可就不妙了。從那一刻起，公司就不再完全由你掌控了。其他人可不會(huì)像你這位創(chuàng)始人一樣，有那么高的選人標(biāo)準(zhǔn)。

于是，變化在創(chuàng)始人不再親自招聘和管理每一個(gè)人開始。一旦有了中層管理，你和公司之間就有點(diǎn)脫節(jié)了，那種直接帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，把公司從0做到1的能力也就沒了。

招聘為啥這么重要呢？還有個(gè)不太容易想到的原因——真正頂尖的人才，只愿意跟頂尖的人一起干活。

跟不如自己的人共事，對(duì)他們來說是一種負(fù)擔(dān)。身邊要是凈是些不如自己的人，他們就會(huì)越發(fā)覺得自己該去別的地兒，或者干脆自己?jiǎn)胃伞?/p>

最厲害的團(tuán)隊(duì)，成員之間會(huì)相互激勵(lì)，彼此成就。每個(gè)人都想在別人面前露一手。要是某個(gè)人讓團(tuán)隊(duì)沒法成為一個(gè)人人都想表現(xiàn)自己的高效團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)人就是你該辭退的人。

沃倫·巴菲特說過，要找“智慧、活力、正直”的人。我覺得還得加上“心態(tài)謙遜”。心態(tài)謙遜的人好管理，不太會(huì)卷入人際沖突。他們更在乎工作，而不是勾心斗角、爭(zhēng)功諉過。

這樣管理起來效率更高。要是管自負(fù)的人，可能只能管5個(gè)，但心態(tài)謙遜的人，你能管30個(gè)甚至40個(gè)，因?yàn)樽载?fù)的人你得成天哄著。

所以，維諾德說得太對(duì)了：團(tuán)隊(duì)如公司，打造即塑造，尤其是你直接管的最初那幾個(gè)人——他們就是公司的基因。

融資不能外包，因?yàn)橥顿Y者是沖著你來的。要是你把融資外包出去，那真正運(yùn)營(yíng)公司的，其實(shí)是你外包的那個(gè)人。優(yōu)秀的投資者，肯定不會(huì)支持那種通過代理人融資的公司。

戰(zhàn)略規(guī)劃得你來定，還得傳達(dá)給大家。

有些創(chuàng)始人會(huì)外包產(chǎn)品愿景，但我覺得，你的職責(zé)是找到最牛的團(tuán)隊(duì)，把他們的精力都凝聚到一款完美的產(chǎn)品上，把他們的知識(shí)和創(chuàng)造力都融入產(chǎn)品里，所以產(chǎn)品愿景得統(tǒng)一。得有一個(gè)人，能把復(fù)雜產(chǎn)品的方方面面都裝在腦子里。

很少有人既能融資、招人，又能完全把控產(chǎn)品愿景。史蒂夫·喬布斯就是這種人，埃隆·馬斯克可能也是。

這時(shí)候，多個(gè)創(chuàng)始人就能體現(xiàn)出好處了，一般常見的是兩人團(tuán)隊(duì)：一個(gè)人擅長(zhǎng)銷售——要是這人還有點(diǎn)實(shí)干背景，懂行，那就更好了；另一個(gè)人擅長(zhǎng)實(shí)干，但要是有點(diǎn)銷售頭腦也不錯(cuò)，因?yàn)樗赡艿萌フ衅渌麑?shí)干型人才。

確實(shí)有外包產(chǎn)品愿景的情況——除非有特別厲害的人在負(fù)責(zé)產(chǎn)品愿景，但這種情況很少見。

2.反常識(shí)——你難招到強(qiáng)過自己的人

大家都說“要招比自己厲害的人”，我覺得這不太現(xiàn)實(shí)。比你厲害的人，不會(huì)長(zhǎng)期給你打工。

等你把公司做大，有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)品也特別牛，那時(shí)候情況可能不一樣。也許能招到比自己厲害的人，因?yàn)槟隳芴峁┑牟恢皇悄阕约骸?/p>

但在創(chuàng)業(yè)早期，你能給初創(chuàng)公司的，就只有你自己。想讓別人為你工作，你至少得跟他們水平相當(dāng)。

這就是為啥早期投資者特別看重創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。他們甚至不在乎早期進(jìn)展，至少厲害的投資者不在乎，也不在乎合作關(guān)系或者行業(yè)專業(yè)知識(shí)。他們就想看看你到底有多厲害。而證明你厲害的最好辦法，就是招到厲害的人。

3.打破常規(guī)，才能聚集英才

在我最近創(chuàng)辦的公司，我覺得我招到了有史以來共事過的最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，而且我打破了好多常規(guī)。

比如：我們不在乎通勤方面的問題；員工說“我要生孩子了”，這也不是事兒；員工擔(dān)心“我買不起這些期權(quán)”，我們有辦法解決；員工說“我還在上學(xué)呢”，沒關(guān)系；甚至員工有其他想法，比如“我想和頂尖科學(xué)家一起工作”，或者“我想在不一樣的環(huán)境里工作”，我們也能應(yīng)對(duì)。

在2025年，大家都在拼命招人工智能人才和工程師。對(duì)頂級(jí)工程師的需求比以往任何時(shí)候都高，因?yàn)榻柚鹿ぞ撸麄兡馨l(fā)揮更大的價(jià)值，這從給頂級(jí)人才開的薪資就能看出來。

你必須得特別有創(chuàng)意，必須打破常規(guī)。

這就是不能外包招聘的另一個(gè)原因。因?yàn)橥獍鋈ィ瑢?duì)方根本不知道哪些規(guī)則能破，哪些不能破——他們是人力資源部門的人，或者擔(dān)心打破某些規(guī)則會(huì)讓你不滿意。

作為創(chuàng)始人，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上你就能打破常規(guī)。

你可能本來給每個(gè)員工一定數(shù)量的股票，但遇到特別優(yōu)秀的人，就得為他打破規(guī)則，或者得跟他解釋為啥不能為他破這個(gè)例，或者得用不同的方式設(shè)計(jì)他的股票薪酬。

還有薪資、入職時(shí)間、工作時(shí)長(zhǎng)、工作地點(diǎn)、職位頭銜，以及和誰共事、向誰匯報(bào)。辦公環(huán)境什么樣、能招哪些人、在產(chǎn)品或公司的哪些方面有發(fā)言權(quán)，以及如何在公司不同部門兼任不同角色，這些方面你都得打破常規(guī)。

要招到最優(yōu)秀的人才，就必須打破常規(guī)，因?yàn)閮?yōu)秀的人才可不是流水線上的零件，他們不會(huì)安于固定的模式。

他們其實(shí)什么都能做，只是選擇在某個(gè)領(lǐng)域深耕，不過他們的見解在各個(gè)方面都很有價(jià)值，而且他們也會(huì)得到同行的認(rèn)可。

我的聯(lián)合創(chuàng)始人喜歡用拉丁語“primusinterpares”來形容，意思就是“同輩中的佼佼者”，大家都是同行，但每個(gè)人在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，都被其他人認(rèn)可為佼佼者。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里，成員各有所長(zhǎng)，能勝任多種工作，在特定領(lǐng)域又有極高的品味和判斷力。而且他們的同行能看出他們的優(yōu)勢(shì)，會(huì)認(rèn)可他們?cè)谠擃I(lǐng)域的決策權(quán)。4.潛力人才，得先人一步

2025年7月，我發(fā)了條推文：“初創(chuàng)公司的任務(wù)是發(fā)掘尚未被發(fā)現(xiàn)的人才，并將其才能融入產(chǎn)品中。”

找人才，關(guān)鍵在于“尚未被發(fā)現(xiàn)”這一點(diǎn)，我想很多人都忽略了。如果你能輕易從遠(yuǎn)處識(shí)別出人才，那其他人也能，所以你得比別人先發(fā)現(xiàn)他們。

怎么做呢？埃隆可能是這方面當(dāng)代的大師。雖然喬布斯、奧特曼和其他一些人在這方面也做得非常出色。

埃隆的方法很有意思。

首先，你得選一個(gè)極其大膽的使命。一天就那么多小時(shí)，反正都要工作，不如做件大事。

最優(yōu)秀的人內(nèi)心深處都明白這一點(diǎn)，優(yōu)秀的人才想做有意義的工作，因?yàn)樗麄儍?nèi)心深知自己的潛力。當(dāng)他們看到有機(jī)會(huì)作為工程師、藝術(shù)家來展現(xiàn)自己的時(shí)候，就會(huì)被宏大的使命所吸引。

埃隆做的第一件事，就是選定一個(gè)宏大的使命，并盡可能把它描述得宏偉：“我們不只是要進(jìn)入太空；我們不只是要登上月球；我們要去火星。”

這就是一個(gè)宏大的使命。

同樣，山姆?奧特曼始終堅(jiān)持“我們不只是在打造Sora2視頻源；我們不只是在開發(fā)聊天機(jī)器人；我們要打造通用人工智能（AGI）�！彼麑�(duì)此堅(jiān)定不移，他就是想打造AGI。

埃隆不想只停留在電動(dòng)汽車領(lǐng)域。他甚至不想只發(fā)展自動(dòng)駕駛汽車，他想要機(jī)器人，他想要一億個(gè)機(jī)器人組成的大軍，為此特斯拉一直在全力以赴。

這些都很鼓舞人心，能吸引最優(yōu)秀的人才。

其次，你要先行一步。你提出這些使命，而且要比其他人都早。所以在太空探索方興未艾之時(shí)，埃隆就創(chuàng)辦了SpaceX。

當(dāng)時(shí)人們覺得這不可能實(shí)現(xiàn)，于是他趕在其他人之前，從美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）、波音、洛克希德以及各大學(xué)吸引到了最優(yōu)秀的工程師。

現(xiàn)在，如果你所處的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，你就得發(fā)揮創(chuàng)造力，在這個(gè)領(lǐng)域找到尚未被發(fā)現(xiàn)的人才。

因?yàn)榈纫粋�(gè)人出名了，再去招 募就太 晚了；甚至等一個(gè)人已經(jīng)有了很高的資歷——拿了各種獎(jiǎng)，發(fā)表了很多論文——再去招募就很難了。

你得想些獨(dú)特的辦法找到他們。

因此，要成為一個(gè)優(yōu)秀的招聘者，首先得是一個(gè)優(yōu)秀的人才搜尋者，而優(yōu)秀的人才搜尋者善于發(fā)現(xiàn)尚未被發(fā)現(xiàn)的人才，這意味著你得有眼光，對(duì)他人感興趣，還得花時(shí)間。

大多數(shù)時(shí)候會(huì)失敗，但有時(shí)也會(huì)成功。但你確實(shí)能找到非常有意思的人。

那些沒被發(fā)掘的人才，并不是大家一眼就能看到的。這也是外包招聘的一個(gè)問題，你把活兒交給招聘人員或者人力資源部門，他們根本給你找不來那些與眾不同的人。

創(chuàng)造者能發(fā)現(xiàn)其他創(chuàng)造者的好，建設(shè)者能發(fā)現(xiàn)其他建設(shè)者的好，工程師能發(fā)現(xiàn)其他工程師的好，優(yōu)秀的銷售人員能發(fā)現(xiàn)其他銷售人員的好，文案撰寫人能發(fā)現(xiàn)其他文案撰寫人的好。

這種本事，外包可做不來。

二、早期團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)特征

1.看起來像“邪教”

沒通過流程或者人員來實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化，是最糟糕的方式。因?yàn)檫@樣會(huì)把不懂技術(shù)、沒創(chuàng)造力的人拉進(jìn)來，這些人在這種崗位上干不長(zhǎng)，也不開心，因?yàn)樗麄兙拖駲C(jī)器里的齒輪，早晚會(huì)被技術(shù)取代。

而且這還會(huì)改變工作氛圍，人畢竟是社會(huì)性動(dòng)物，不同類型的人混在一起，就會(huì)互相遷就，聊天的層次也會(huì)變。

要是真想營(yíng)造一種以使命為導(dǎo)向的強(qiáng)大文化，就不能把太多不同類型的人混在一起。這就是“文化（culture）”這個(gè)詞里“邪教（cult）”元素的由來。

早期團(tuán)隊(duì)看著確實(shí)像“邪教”，成員都特別執(zhí)著，有點(diǎn)古怪，但古怪得還挺一致。要是混進(jìn)太多不同類型的人，最后就變得平平無奇，可沒法打造出偉大的公司或者產(chǎn)品，這就是個(gè)向均值回歸的問題。

創(chuàng)始人跟其他人一樣，都想受人歡迎。所以在對(duì)外形象塑造上，他們會(huì)努力營(yíng)造一種以共識(shí)為導(dǎo)向的姿態(tài)，有時(shí)甚至天真到自己都深信不疑。

2.凡精簡(jiǎn)，必有主見

早期團(tuán)隊(duì)往往很有主見，他們打造的產(chǎn)品同樣如此。所謂有主見，就是對(duì)產(chǎn)品的功能邊界有著清晰明確的規(guī)劃，知道什么該做，什么不該做。要是對(duì)產(chǎn)品的功能定位沒有清晰規(guī)劃，最后就會(huì)導(dǎo)致各種功能相互沖突，雜亂無章。

杰克·多爾西有句很經(jīng)典的話：“精簡(jiǎn)細(xì)節(jié)數(shù)量，雕琢每個(gè)細(xì)節(jié)。”

這在消費(fèi)類產(chǎn)品領(lǐng)域尤為關(guān)鍵。你必須得有自己鮮明的主張。消費(fèi)市場(chǎng)上所有頂尖產(chǎn)品，無一不是通過簡(jiǎn)化脫穎而出的。

谷歌曾被視為極簡(jiǎn)產(chǎn)品的典范，界面就一個(gè)搜索框。但它無法精準(zhǔn)匹配同義詞，搜索后會(huì)返回大量結(jié)果。這就麻煩了，用戶得自行甄別，分辨哪些是廣告，哪些是有效信息，排序是否合理，然后還得逐個(gè)點(diǎn)擊查看。

ChatGPT這類聊天機(jī)器人則進(jìn)一步簡(jiǎn)化了操作。用戶只需像與人交流那樣，語音或打字輸入問題，它就會(huì)直接給出答案。

答案也許并非總是正確，但已經(jīng)足夠滿足需求，而且它會(huì)按照用戶偏好，以文本、語音或圖像等形式直接回復(fù)。

所以說，它把原本被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)上最簡(jiǎn)單的谷歌進(jìn)一步簡(jiǎn)化了�？梢姡�產(chǎn)品的簡(jiǎn)化，永遠(yuǎn)沒有盡頭。

但要做到簡(jiǎn)化，就必須有明確的主見。凡是與你對(duì)產(chǎn)品功能設(shè)想不符的元素，都得毫不留情地剔除。要一絲不茍地精簡(jiǎn)每一次點(diǎn)擊、每一個(gè)多余按鈕、每一項(xiàng)設(shè)置。

實(shí)際上，設(shè)置菜單里的內(nèi)容，某種程度上意味著你在把責(zé)任甩給用戶。給用戶過多選擇，就是在逃避責(zé)任。當(dāng)然，出于法律或其他重要原因，可能得保留部分選項(xiàng)，但對(duì)于用戶不得不做的每一個(gè)選擇，都應(yīng)盡量避免和抵制。

在TikTok和ChatGPT盛行的時(shí)代，這一點(diǎn)愈發(fā)凸顯。人們不愿做選擇，不想承受過多認(rèn)知負(fù)擔(dān)。他們希望你能設(shè)定好正確的默認(rèn)選項(xiàng)，明確告知他們?cè)撟鍪裁础⒖词裁�，然后直接呈現(xiàn)給他們。

3.創(chuàng)始人的個(gè)性，決定了公司的“個(gè)性”

沃倫·巴菲特說：招人要找有活力、有智慧且正直的人。

喬爾·斯波爾斯基則換了種說法：要找聰明且能做成事的人。

我認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)：沒人愿意日復(fù)一日重復(fù)做同樣的事，大家都想做些新穎獨(dú)特、富有創(chuàng)造性的工作。

每個(gè)人都能成為“藝術(shù)家”，這里說的“藝術(shù)家”，不是單純指拿起畫筆作畫，而是指在創(chuàng)造新知識(shí)的過程中獲得樂趣，只不過領(lǐng)域各有不同。

人們不斷發(fā)揮創(chuàng)造力，試圖在各個(gè)領(lǐng)域找到突破口，融資也不例外。

與其挨個(gè)去拜訪風(fēng)險(xiǎn)投資人，如今如果產(chǎn)品足夠出色，不如制作一個(gè)吸睛的發(fā)布視頻和精彩的產(chǎn)品演示，讓其在網(wǎng)上廣泛傳播，塑造獨(dú)特個(gè)性，從海量信息中嶄露頭角。因此，創(chuàng)造力無處不在。

我用人還看重一點(diǎn)，就是自我驅(qū)動(dòng)力。有這種特質(zhì)的人，不需要?jiǎng)e人督促和指示，就能主動(dòng)開展工作。

領(lǐng)導(dǎo)者要為團(tuán)隊(duì)指明方向，而團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備自我驅(qū)動(dòng)力。一旦明確方向，他們就會(huì)自行探索最佳路徑，為團(tuán)隊(duì)的前行貢獻(xiàn)力量。要是員工事事都等指示，還得靠人督促，那就不適合在早期創(chuàng)業(yè)公司。

我認(rèn)為,自我驅(qū)動(dòng)力至關(guān)重要，低自我意識(shí)也不可或缺。這兩種特質(zhì)兼?zhèn)涞娜瞬欢啵晕乙庾R(shí)過強(qiáng)的人，很容易破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

不僅團(tuán)隊(duì)決定了公司的模樣，從某種程度上講，創(chuàng)始人的個(gè)性就是公司的個(gè)性。因?yàn)閯?chuàng)始人的原則、底線和價(jià)值觀，決定了會(huì)招募什么樣的人。

頂尖創(chuàng)始人在挑選人才和產(chǎn)品時(shí)，眼光極為獨(dú)到,也極為挑剔，因此必須有自己鮮明的主見。要是有人勸你多聽他人意見、達(dá)成共識(shí)、收集反饋，那其實(shí)是在暗示你能力不足、方法不對(duì)。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人確實(shí)都很有主見，但問題在于，糟糕的創(chuàng)始人同樣如此。

三、關(guān)于人才的再定義

1.每一位偉大的工程師，也是藝術(shù)家

2025年8月，我發(fā)了條推文：“每一位偉大的工程師也是藝術(shù)家。”

我對(duì)藝術(shù)的定義比傳統(tǒng)的定義寬泛多了。我覺得，藝術(shù)就是那些為了做而做，還做得特別好，能讓人產(chǎn)生美感或者強(qiáng)烈情感的事兒。

很多工程師都挺內(nèi)向的。內(nèi)向的人一般不愛直接表達(dá)自己，更愿意通過別的事兒來展現(xiàn)自我。

他們通過自己的專長(zhǎng)來表達(dá)，這就創(chuàng)造出了藝術(shù)。

很多優(yōu)秀工程師比那些所謂的藝術(shù)家還熱衷于搗鼓人工智能藝術(shù)產(chǎn)品。好多藝術(shù)家被人工智能藝術(shù)產(chǎn)品嚇到了，覺得“這玩意兒會(huì)取代我”。

但那些不覺得自己是藝術(shù)家，沒這種危機(jī)感的人，就把它當(dāng)成個(gè)工具，試試能做出啥東西。只要是為了做而做，還盡自己最大努力做好的事兒，那就是藝術(shù)。

偉大的工程師也是藝術(shù)家，他們啥都能干。只不過他們選擇當(dāng)工程師，專注搞建設(shè)，因?yàn)楣こ棠馨严敕ê退囆g(shù)變成有用的東西，變成能發(fā)揮實(shí)際作用、體現(xiàn)知識(shí)，還能重復(fù)利用，讓人受益的東西。

很多創(chuàng)業(yè)者都特別敬仰史蒂夫·喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄儾恢皇枪こ處�，更是真正的藝術(shù)家。

2.迭代，才是學(xué)習(xí)的真正含義

馬爾科姆·格拉德威爾讓“一萬小時(shí)定律”廣為人知。這個(gè)定律大方向沒錯(cuò)，但并不完全精準(zhǔn)。其關(guān)鍵不只是投入時(shí)間，更在于迭代次數(shù)。

你有多少學(xué)習(xí)循環(huán)來推動(dòng)學(xué)習(xí)曲線上升呢？

什么是一次迭代？就是你做了件事，接著查看結(jié)果，再以某種方式檢驗(yàn)結(jié)果，理想狀態(tài)是對(duì)照自由市場(chǎng)、自然規(guī)律或物理法則來檢驗(yàn)。然后你得思考：“這方法有效嗎？這個(gè)實(shí)驗(yàn)的哪些部分有效，哪些無效？”

基于這些思考，你再對(duì)改進(jìn)方法做出新的創(chuàng)造性設(shè)想，接著再去實(shí)踐。這種循環(huán)、迭代的次數(shù)越多，學(xué)習(xí)速度就越快，這才是理想的學(xué)習(xí)曲線。

厲害的人會(huì)從每次迭代中提煉出見解。

每個(gè)公司都有獨(dú)特的“押注”方向，對(duì)于世界的發(fā)展，他們有一套自己的理論，這套理論可能還沒被大眾接受，或者還不屬于傳統(tǒng)認(rèn)知范疇。

但在發(fā)展過程中，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)無數(shù)見解，每個(gè)見解都建立在前一個(gè)的基礎(chǔ)上，而這一切都取決于迭代次數(shù)。

創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，常遇到這樣的問題：你招來的人又去招人，招來的新人習(xí)慣了大公司里明確的分工，也習(xí)慣了因工作得到認(rèn)可。他們和最終成果關(guān)聯(lián)不大，只想著給上級(jí)留下好印象，這就是“委托代理問題”。所以，他們不希望自己的工作成果被否定。

實(shí)際上，公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，創(chuàng)始人面臨的首要難題就是，想出的點(diǎn)子太多，公司執(zhí)行不過來，而且內(nèi)部還抵制嘗試新想法，因?yàn)槭畟�(gè)點(diǎn)子里九個(gè)都不太成熟。

實(shí)際上，這是個(gè)探索、學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的過程。你要找到行得通的方法，就得不斷嘗試。優(yōu)秀的創(chuàng)始人能對(duì)各種想法進(jìn)行迭代，舍棄那些不可行的，畢竟學(xué)習(xí)過程難免會(huì)有失敗。

3.能穿越“想法迷宮”，舍棄那些走不通的“死路”

記住，所有新信息一開始都像錯(cuò)誤信息。起初，它看起來并非顯而易見是正確的，所以常被當(dāng)成錯(cuò)誤信息。隨著時(shí)間推移，最終會(huì)證明它是對(duì)是錯(cuò)。如果是對(duì)的，就能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人往往在這方面很糾結(jié)。

我的建議是：堅(jiān)持下去。要清楚公司的執(zhí)行能力，讓大家明白，大部分工作成果可能會(huì)被舍棄，畢竟這都是實(shí)驗(yàn)，舍棄也無妨。只要能在過程中提煉出見解，就要接受反復(fù)的小失敗。

巴拉吉·斯里尼瓦桑對(duì)此有個(gè)說法，叫在“想法迷宮”里徘徊。你得不斷左拐右拐、回溯，弄清楚哪些行得通，哪些行不通。雖然大致方向可能和最初一致，但要是覺得自己一直走在正確方向上，那就有點(diǎn)自負(fù)了。

這里最大的阻礙就是自負(fù)。人們?nèi)菀妆焕г谧畛醯脑O(shè)想里，無法在“想法迷宮”里找到正確路徑。

這就需要不斷反復(fù)嘗試、回溯、轉(zhuǎn)向，直到找到出路。

這就是為什么，從外部看，一家公司做的事可能看似簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易追上。常見的情況是，一家初創(chuàng)公司剛嶄露頭角，人們就會(huì)說：“大公司很快就能把它打敗�！�

其實(shí)不然，只要初創(chuàng)公司一直在“想法迷宮”里探索，就會(huì)比大公司深入得多。即便大公司抄襲，等追到初創(chuàng)公司當(dāng)前位置時(shí)，初創(chuàng)公司早已遙遙領(lǐng)先，進(jìn)入迷宮的其他區(qū)域了。大公司總會(huì)忍不住去探索那些初創(chuàng)公司幾年前就試過，且知道是死胡同的分支。

能快速迭代、從中學(xué)習(xí)，不斷產(chǎn)生新見解和秘密，這才是成功的秘訣。

4.在能力邊界上鍛煉技藝，便是樂趣所在

大衛(wèi)·多伊奇有句話：“當(dāng)你樂在其中時(shí)，你正處于自身學(xué)習(xí)能力的邊界進(jìn)行學(xué)習(xí)�！�

要是你沒從中獲得樂趣，這意味著什么呢？說明你沒學(xué)到新東西，沒有進(jìn)步。

要是這事兒讓你焦慮，又意味著什么呢？那表明它超出了你的能力范疇。

所以，當(dāng)你在能力邊界上行事時(shí)，會(huì)進(jìn)入心流狀態(tài)。你邊學(xué)邊做，承受的壓力恰到好處，既讓事情充滿趣味，又不至于引發(fā)焦慮，這就是樂趣所在。

也許并非每個(gè)瞬間都充滿樂趣，但當(dāng)你日復(fù)一日、周復(fù)一周、月復(fù)一月地回頭看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的樂趣。

除了在能力極限處磨煉技藝，你還想做什么呢？

優(yōu)秀的工程師不會(huì)容忍自己寫出粗糙的代碼。我知道大家有時(shí)想務(wù)實(shí)些，走些捷徑，盡快完成任務(wù)。但真正卓越的工程師不會(huì)做出粗制濫造的東西，杰出的設(shè)計(jì)師也不會(huì)只完成一半的設(shè)計(jì)工作。

即便那些點(diǎn)贊量破萬的推文，要是發(fā)現(xiàn)了語法或拼寫錯(cuò)誤，或者想到了更好的表達(dá)方式，我也會(huì)刪掉——我才不管瀏覽量呢，只想把內(nèi)容做到完美。

我不想和草率的言論沾邊，內(nèi)容必須準(zhǔn)確凝練，更要用有趣的方式表達(dá)出我認(rèn)為真實(shí)的觀點(diǎn)。

對(duì)我來說，藝術(shù)的準(zhǔn)確性比受歡迎程度更重要。

5.吸引天才的，唯有天才

我和聯(lián)合創(chuàng)始人給公司的招聘定了個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)：“只要天才”。

這要求聽起來苛刻，但能設(shè)定很高的門檻。你只要看看誰不符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就行。不管你怎么定義“天才”，吸引天才的唯一辦法，就是讓公司里都是天才。

要是有人不符合，要么公司發(fā)展到了新階段，因某些原因不再只招天才，需要擴(kuò)大規(guī)模；要么就直接讓他離開，畢竟就公司的發(fā)展方向而言，招他進(jìn)來可能太早了。

這做起來很難。一個(gè)月能招到一個(gè)天才，就已經(jīng)很幸運(yùn)了。作為創(chuàng)始人，你得慧眼識(shí)才，想盡辦法招募并激勵(lì)他們。

所以，這本質(zhì)上限制了公司規(guī)模。但要是能組建一個(gè)10人左右的精英團(tuán)隊(duì)，那就能遠(yuǎn)超同行。

多數(shù)成功公司里，也就創(chuàng)始人及少數(shù)早期員工能達(dá)到“天才”級(jí)別。但在急于擴(kuò)大規(guī)模的過程中，這種高標(biāo)準(zhǔn)很容易被忽視。

關(guān)于招聘，還有一點(diǎn)要注意：別為了填補(bǔ)崗位空缺而招人。更別陷入這個(gè)常見誤區(qū)：“我需要一個(gè)營(yíng)銷人員，那就面試一堆營(yíng)銷人員，從中挑個(gè)最好的�！�

作為創(chuàng)始人，你心里大概清楚需要哪些能力，然后去找具備這些能力的天才。而要是碰到一個(gè)天才，雖然不具備你預(yù)設(shè)的能力，但值得聘用，那就趕緊招進(jìn)來。

可能你面臨的難題是如何讓他們保持興趣，畢竟你不一定能馬上給他們安排合適的崗位。但優(yōu)秀的人即便面對(duì)非本職工作，也能敏銳察覺問題并主動(dòng)參與解決。

所以，要是發(fā)現(xiàn)真正厲害的人，只要條件允許，不管有沒有現(xiàn)成崗位，都把人招進(jìn)來。

真正的天才個(gè)性獨(dú)特，彼此之間沒有相似之處，無法用固定模式去套。為了填補(bǔ)崗位空缺而招人，本質(zhì)上就是在給人才套模式。

6.盡早放棄那些不合適的人

我常和一些人共事，若在公司合作不順，不得不辭退他們，但我對(duì)他們足夠了解，能發(fā)現(xiàn)他們的專長(zhǎng)所在。我就會(huì)說：“這不是你發(fā)揮才能的地方，要是你以后做其他事，跟我說，我可能會(huì)投資。”

實(shí)際上，有幾次這樣做效果還不錯(cuò)。人往往需要合適的環(huán)境，但動(dòng)力問題很難解決。要是有人沒動(dòng)力，不愿全身心投入，或是生活中有其他事分心，那就只能讓他離開了。

有個(gè)情況不太常被提及，就是你常能在錯(cuò)誤的時(shí)間遇到合適的人。他們可能有自身的問題，比如生活、家庭、健康等方面的困擾，導(dǎo)致無法達(dá)到你所需的工作水平。

這很遺憾，但這種事經(jīng)常發(fā)生。

與此相關(guān)，人們常說：“我累垮了，得休息一兩個(gè)月恢復(fù)精力。以我的經(jīng)驗(yàn)，這通常不是真的。一般來說，感到疲憊往往意味著你做的事要么沒成效，要么你根本不喜歡這份工作。單純休息解決不了問題。

如果你真心喜歡自己做的事，通常會(huì)更有精力和動(dòng)力。

所以，一般有人說“我累垮了”，我就理解成“我想辭職”，即便他們自己可能都沒意識(shí)到這點(diǎn)。

人總會(huì)犯錯(cuò)，尋找人才不易，招聘困難，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也難，辭退員工同樣艱難，可你必須得做。要是你舍不得辭退員工，那就是在自欺欺人。對(duì)于不符合要求的人，就得讓他們離開。不然，你招來的人只會(huì)越來越差，公司也會(huì)逐漸走下坡路。

結(jié)語

我在當(dāng)下公司以及未來所有公司都秉持這一理念：只與天才共事。

我只愿與有自我驅(qū)動(dòng)力的人共事，與低自我意識(shí)的人共事，與建設(shè)者、工程師和藝術(shù)家共事，前提是愿意花心思去精挑細(xì)選那些人。

內(nèi)容：納瓦爾播客。

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