導(dǎo)語：既要向大眾宣傳“圓習(xí)酒”的親民，又要向高端人群講述“君品習(xí)酒”的尊貴。

在白酒周期下行、價格失序的困境中，習(xí)酒正在“向內(nèi)開刀”，重校航向。

12月5日，習(xí)酒集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理萬波在中國酒類流通協(xié)會30周年系列活動上，介紹了習(xí)酒正在進(jìn)行的“營銷2.0改革”——成立營銷、數(shù)字運(yùn)營、品牌推廣三大中心，并倡導(dǎo)從“賣酒”到“賣生活方式”，進(jìn)一步加強(qiáng)君品文化內(nèi)涵。

習(xí)酒試圖以一場“手術(shù)刀”式的改革，重新奪回對渠道和價格的掌控力。

中國酒業(yè)協(xié)會聯(lián)合畢馬威發(fā)布的《2025中國白酒市場中期研究報告》顯示，在代表中國最頂級白酒品牌的T9陣營中，君品習(xí)酒批價從2021年6月的955元/瓶，持續(xù)下行至2025年同期的683元/瓶，累計跌幅達(dá)39.82%，為該陣營中跌幅最大的單品之一。

圖源：2025中國白酒市場中期研究報告

到了12月10日，君品習(xí)酒批價已跌至620元關(guān)口，相比其1399元的原初定價，不止“腰斬”。

圖源：公眾號今日酒價

如將君品習(xí)酒置于T9的產(chǎn)品族群中橫向比較，其價格支撐的相對脆弱性便一目了然。

高端白酒的價格是一種由品牌歷史、品質(zhì)認(rèn)知、文化價值和渠道信心共同構(gòu)建的市場“最大公約數(shù)”。

飛天茅臺的金融屬性與社交硬通貨地位構(gòu)筑了難以逾越的護(hù)城河；五糧液的“普五”與瀘州老窖的國窖1573，背后是數(shù)十年積累的國民品牌認(rèn)知和龐大的商務(wù)宴請消費(fèi)基礎(chǔ)；即便是同為醬酒的郎酒“青花郎”，也早已通過“兩大醬香之一”和“莊園醬酒”的差異化定位，建立了穩(wěn)固的品牌心智。

2019年才誕生的君品習(xí)酒，是習(xí)酒首款沖擊高端市場的千元級醬酒，雖然試圖講述“君子之品”的文化故事，但其在市場上真正的“共識”，卻更多地建立在其“茅臺集團(tuán)出品”這一強(qiáng)大背書之上。君品習(xí)酒的品牌根基，尚未經(jīng)受過一個完整經(jīng)濟(jì)周期的考驗(yàn)。

因此，當(dāng)醬酒熱退潮，市場從狂熱轉(zhuǎn)向理性時，君品習(xí)酒便成為了那個品牌支撐相對最弱、最先被渠道和消費(fèi)者用來“折價”以規(guī)避風(fēng)險的標(biāo)的。

此前，渠道商愿意大舉囤貨，消費(fèi)者愿意支付高溢價，其底層邏輯中，包含了對“茅臺”二字所代表的品質(zhì)、價值和稀缺性的信任轉(zhuǎn)移。

2022年7月，習(xí)酒正式脫離茅臺集團(tuán)，由貴州省國資委接管。茅臺的“光環(huán)”被剝離，習(xí)酒的品牌資產(chǎn)就必須完全依靠自身的積累來支撐其龐大的價格體系。

從獨(dú)立至今，君品習(xí)酒批發(fā)價的一路走弱，正是市場這只“無形的手”對其內(nèi)在價值進(jìn)行重新錨定的過程。

在價格下行壓力下，習(xí)酒采取了業(yè)內(nèi)常見的“推新抬價”策略。

2022年4月，習(xí)酒升級品牌戰(zhàn)略，將君品習(xí)酒的零售價從最初的1399元/瓶提高至1498元。2023年12月，習(xí)酒發(fā)布高端新品“君品習(xí)酒?崇禮”，定價在2000元以上。

這一機(jī)制在行業(yè)上行、渠道信心飽滿時，不失為一種有效的增長工具。但當(dāng)周期逆轉(zhuǎn)，庫存高企、終端動銷乏力時，其弊端便顯露無遺。

例如，到了2025年2月，當(dāng)習(xí)酒宣布停止接受另一款單品老版“窖藏1988”訂單，全力推廣價格更高的2025版新品，開始引發(fā)業(yè)內(nèi)廣泛討論。在許多資深經(jīng)銷商看來，當(dāng)老產(chǎn)品的價格倒掛問題尚未解決，廠家強(qiáng)行推新，只會加劇他們的觀望情緒，擔(dān)心再次陷入“壓貨-滯銷”的循環(huán)。

盡管習(xí)酒推出“動態(tài)評估提貨”機(jī)制、取消掃碼紅包并轉(zhuǎn)向終端動銷支持，但經(jīng)銷商認(rèn)為市場存量過大，新版產(chǎn)品的價格體系難以快速建立，終端穩(wěn)價效果尚未顯現(xiàn)。

他們既要承擔(dān)消化老庫存的虧損壓力，又要面臨是否為價格更高、前途未卜的新品打款的抉擇。這種“左右為難”的境地，非但難以形成穩(wěn)固的新價格中樞，反而可能削弱渠道對主線產(chǎn)品的投入力度。

同樣的情形，與君品習(xí)酒如出一轍。2024年4月，習(xí)酒公開提出“挺君品”戰(zhàn)略，包括控制發(fā)貨節(jié)奏、加大品牌投入、取消“反向紅包”政策等，但經(jīng)銷商普遍認(rèn)為效果未達(dá)預(yù)期。

無論是推出定位更高的“君品習(xí)酒”抑或其他，其本質(zhì)都是試圖通過新品來重置渠道價格預(yù)期，繞開對存量產(chǎn)品直接提價的畏懼。

推新不論，習(xí)酒還有產(chǎn)品線過多過長的問題。

品牌在特定時期，尤其是在面臨挑戰(zhàn)時，需要將有限的營銷、渠道和心智資源聚焦在“拳頭產(chǎn)品”上，形成強(qiáng)大的品牌勢能。

對比友商，飛天茅臺、普五、國窖1573之所以能成為硬通貨，正是因?yàn)閺S家?guī)资耆缫蝗盏鼐劢官Y源，將它們打造成了絕對的核心大單品。

反觀習(xí)酒，從80元的口糧酒到千元高端酒，以及在200元-400元、400-800元價位都有多款產(chǎn)品布局，這意味著習(xí)酒的每一分市場投入、每一次品牌宣傳，都被稀釋到了眾多產(chǎn)品線上。

它既要向大眾宣傳“圓習(xí)酒”的親民，又要向高端人群講述“君品習(xí)酒”的尊貴，這在品牌傳播上極其內(nèi)耗。內(nèi)部競爭會擾亂價格體系，也讓渠道無所適從。

因此，本次“營銷2.0”改革從根本上破局意圖，便顯得格外明顯與迫切。按照習(xí)酒集團(tuán)董事長汪地強(qiáng)的說法，"再創(chuàng)業(yè)不是簡單的規(guī)模擴(kuò)張，而是以清零心態(tài)重構(gòu)發(fā)展邏輯。"

改革的起點(diǎn)，落在了對營銷體系的組織重塑上。習(xí)酒打破了過去以銷售為絕對重心的傳統(tǒng)模式，新設(shè)了品牌推廣中心、營銷中心和數(shù)據(jù)運(yùn)營中心，構(gòu)成一個“三駕馬-車”的新陣型。

這一架構(gòu)的核心，在于“營”與“銷”的分離。品牌推廣中心被賦予了前所未有的戰(zhàn)略高度，其核心任務(wù)從過去被動配合銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M(jìn)行品牌建設(shè)、占領(lǐng)消費(fèi)者心智的“拉力”工程。

以消費(fèi)者為絕對中心，以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)，通過構(gòu)建品牌文化與消費(fèi)者建立情感連接，從而創(chuàng)造持久的品牌“拉力”。這正是習(xí)酒當(dāng)前最稀缺的能力。

不過，能否最終修復(fù)習(xí)酒受損的價格體系與渠道預(yù)期，不僅取決于新組織架構(gòu)的落地效率，看“三駕馬車”能否真正協(xié)同作戰(zhàn)；更深層次上，取決于習(xí)酒在陣痛期過后，能否拿出壯士斷腕的勇氣，對自身的單品結(jié)構(gòu)、品牌定位和產(chǎn)品推新節(jié)奏，進(jìn)行一次重新校準(zhǔn)。

君品習(xí)酒的高端故事是否需要重新講述？大單品基本盤如何在推新與清庫存之間找到平衡？龐雜的開發(fā)產(chǎn)品線能否被真正“削藩”成功？

每一個問題，都是一塊難啃、但必須啃掉的硬骨頭。