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嗨，各位朋友，小銳這篇商業(yè)洞察，想帶大家看一個(gè)打破常規(guī)的轉(zhuǎn)型樣本——海瀾之家那位85后掌門人，用跳“科目三”、拍段子的方式，讓一家老牌男裝企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)。

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他沒有選擇央視黃金時(shí)段廣告位，反而一頭扎進(jìn)抖音做“抽象系博主”，短短三個(gè)月吸引超30萬粉絲，更驚人的是，將抖音這一單一渠道的年銷售額做到25億元。這究竟是嘩眾取寵的短期炒作，還是傳統(tǒng)品牌突圍的真實(shí)路徑？

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85后老板的“流量反套路”

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點(diǎn)開周立宸的抖音主頁，你很難相信這是百億營收企業(yè)的當(dāng)家人。花襯衫搭凌亂發(fā)型比剪刀手、身披新款風(fēng)衣復(fù)刻韓劇經(jīng)典橋段、跟著節(jié)奏魔性跳起“科目三”……這些年輕人熱衷的“網(wǎng)絡(luò)梗內(nèi)容”，徹底撕掉了父輩企業(yè)家嚴(yán)肅古板的標(biāo)簽。

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要知道，早年的海瀾之家走的是非常正統(tǒng)的品牌路線：重金投放央視廣告、邀請(qǐng)成熟實(shí)力派男星代言，整體風(fēng)格沉穩(wěn)厚重。而如今的形象轉(zhuǎn)變，并非一時(shí)興起，而是深思熟慮后的戰(zhàn)略調(diào)整。

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他在一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的直播中坦言，互聯(lián)網(wǎng)傳播的核心在于趣味性。如果只是發(fā)布工作動(dòng)態(tài)或產(chǎn)品介紹，用戶根本不會(huì)駐足瀏覽。他的賬號(hào)就像一座“內(nèi)容游樂場(chǎng)”，時(shí)而是搞笑片段，時(shí)而是運(yùn)動(dòng)打卡，偶爾穿插正能量vlog，每條視頻都巧妙植入自家商品，卻從不生硬推銷。

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這種主動(dòng)“放低姿態(tài)”的運(yùn)營策略，使得賬號(hào)上線僅三個(gè)月便收獲超過30萬關(guān)注者，更直接推動(dòng)抖音平臺(tái)年度銷售突破25億大關(guān)。這個(gè)數(shù)字，甚至超過了多數(shù)新興服裝品牌的全渠道總收入。

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在小銳看來，這場(chǎng)變革的關(guān)鍵并不在于“玩抽象”本身，而在于打破了傳統(tǒng)企業(yè)主的心理壁壘。過去許多老品牌管理者認(rèn)為，企業(yè)家必須保持威嚴(yán)形象，否則會(huì)損害品牌價(jià)值。

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但周立宸的實(shí)際行動(dòng)表明，品牌與年輕群體之間的隔閡，往往就藏在領(lǐng)導(dǎo)者的“架子”之中。他使用年輕人熟悉的語言體系進(jìn)行溝通，實(shí)際上是為海瀾之家注入了一種可感知的“人格化溫度”，讓老品牌變得有血有肉。

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接住90億庫存的“燙手山芋”

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很少有人意識(shí)到，今天能在鏡頭前輕松自如的周立宸，接手的是一個(gè)危機(jī)四伏的局面。

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2020年11月25日，年僅32歲的他正式從父親周建平手中接過董事長(zhǎng)職位。彼時(shí)的海瀾之家，正經(jīng)歷上市以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

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2020年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)令人警醒：全年?duì)I收179.59億元，同比下降18.26%；歸母凈利潤僅為17.85億元，同比銳減44.42%，創(chuàng)下公司上市后首次年度雙降紀(jì)錄。線下門店經(jīng)營慘淡，一年內(nèi)關(guān)閉門店超500家，刷新近十年關(guān)店數(shù)量峰值。

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比業(yè)績(jī)下滑更棘手的是積壓如山的存貨問題。截至2020年末，庫存金額高達(dá)90.58億元，占總資產(chǎn)比重超過三成。堆積的成衣足以填滿上千家標(biāo)準(zhǔn)門店。“一代人有一代人的長(zhǎng)征路”，這是他上任之初對(duì)外表態(tài)時(shí)的真實(shí)寫照。

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他清楚地知道，海瀾之家面臨的不是短暫市場(chǎng)波動(dòng)，而是長(zhǎng)期積累的結(jié)構(gòu)性“老化癥結(jié)”：產(chǎn)品定位偏向中老年群體、營銷方式脫離Z世代審美、銷售渠道過度依賴加盟體系。因此，所謂的“抽象營銷”并非隨意嘗試，而是精準(zhǔn)對(duì)癥下藥的戰(zhàn)略破局之舉。

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先以老板個(gè)人反差制造話題熱度，再借流量推動(dòng)品牌形象年輕化。當(dāng)時(shí)的男裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已發(fā)生根本變化：年輕消費(fèi)者追求個(gè)性化設(shè)計(jì)，中年客群也開始重視品質(zhì)與潮流感。固守“國民男裝”舊標(biāo)簽的海瀾之家，正面臨被兩端用戶拋棄的風(fēng)險(xiǎn)。

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流量之外的“硬功夫”

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若僅僅依靠老板拍短視頻引流，海瀾之家絕不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。真正幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的，是周立宸在流量背后布局的一系列“基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)”——涵蓋品牌架構(gòu)、生產(chǎn)模式到渠道體系的全鏈條革新。

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在品牌戰(zhàn)略上，他迅速推進(jìn)多品牌布局。2021年主導(dǎo)集團(tuán)更名后，一方面孵化職場(chǎng)女性服飾品牌OVV，切入都市白領(lǐng)女性消費(fèi)場(chǎng)景；另一方面收購高端嬰童品牌英氏YeeHoO，進(jìn)軍母嬰市場(chǎng)。

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根據(jù)2025年第三季度財(cái)報(bào)顯示，新培育品牌的主營業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)37.19%。盡管目前仍依賴主品牌支撐，但已成功開辟第二增長(zhǎng)曲線。這步棋至關(guān)重要，畢竟單一男裝賽道天花板明顯，多元化布局有助于分散行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)。

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在制造端，他全力押注數(shù)字化改造。海瀾云服智能工廠投產(chǎn)后，徹底顛覆了傳統(tǒng)服裝業(yè)“大批量、長(zhǎng)周期”的生產(chǎn)邏輯，推出“1天下單、4天制作、2天送達(dá)”的七日定制服務(wù)。

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相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，生產(chǎn)效率提升23%，面料利用率攀升至89%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均約60%的水平。這意味著每生產(chǎn)10萬件服裝，海瀾能比同行減少近3萬件的原材料浪費(fèi)，成本優(yōu)勢(shì)顯著。

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渠道改革更是全面深入。線上銷售占比從2020年的14.8%，穩(wěn)步提升至2025年三季度的20.42%。抖音只是其中一個(gè)重要爆發(fā)點(diǎn)，而非全部。

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線下則實(shí)施“減加盟、擴(kuò)直營”策略，直營門店數(shù)量由832家增至1583家，雖然加盟店凈減少264家，但直營模式使品牌能夠統(tǒng)一管理終端定價(jià)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和陳列規(guī)范，渠道掌控力大幅提升。流量只是引流入口，真正的留存靠的是這些扎實(shí)的底層能力。

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轉(zhuǎn)型路上的“兩道坎”

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2025年10月31日發(fā)布的三季報(bào)交出了階段性答卷：前三季度實(shí)現(xiàn)營收155.99億元，同比增長(zhǎng)2.23%；扣非凈利潤達(dá)18.16億元，同比增長(zhǎng)3.86%，終于止住連續(xù)下滑趨勢(shì)。但在亮眼數(shù)據(jù)之下，仍有兩大難題亟待破解。

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第一道是高企的庫存“灰犀?！薄１M管智能工廠提升了響應(yīng)速度，但為了維持營收規(guī)模，存貨始終處于高位運(yùn)行狀態(tài)：2020年74.16億元、2021年81.20億元、2022年94.55億元、2023年93.37億元、2024年更是飆升至119.87億元。庫存周轉(zhuǎn)緩慢意味著大量資金被占用，一旦市場(chǎng)需求降溫，極易引發(fā)新一輪財(cái)務(wù)危機(jī)。

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第二道是新業(yè)務(wù)拓展的不確定性。近期海瀾不僅啟動(dòng)赴港上市計(jì)劃，還跨界進(jìn)入瓶裝飲用水領(lǐng)域。港股融資雖可緩解轉(zhuǎn)型期資金壓力，但資本市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的估值趨于理性，海瀾需用持續(xù)增長(zhǎng)來證明自身潛力。

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而跨界飲用水引發(fā)廣泛討論。主業(yè)尚未完全穩(wěn)固之際，又涉足一個(gè)全新賽道，品牌認(rèn)知重建、供應(yīng)鏈搭建均需從零開始。若無法找到協(xié)同機(jī)制，例如利用現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)鋪貨、開展服裝與飲品聯(lián)名活動(dòng)等，很可能導(dǎo)致管理層精力分散，影響核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

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老品牌的“年輕必修課”

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回過頭看，周立宸的“抽象式營銷”更像是一場(chǎng)“注意力重構(gòu)運(yùn)動(dòng)”。它向所有傳統(tǒng)企業(yè)傳遞了一個(gè)明確信號(hào)：在信息爆炸時(shí)代，學(xué)會(huì)與年輕人平等對(duì)話已成為生存必修課，而溝通方式不再是單向輸出，而是雙向互動(dòng)。

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海瀾之家的轉(zhuǎn)型尚未抵達(dá)終點(diǎn)，但其探索已具示范意義。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，掌舵人的個(gè)人IP是最具生命力的品牌資產(chǎn)。周立宸通過強(qiáng)烈的形象反差，成功瓦解了公眾對(duì)老品牌的刻板印象。

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流量只是起點(diǎn)，唯有依托數(shù)字化系統(tǒng)、多品牌矩陣和強(qiáng)控渠道才能承接并轉(zhuǎn)化流量，否則終將曇花一現(xiàn)。轉(zhuǎn)型不能急于求成，像庫存這類歷史遺留問題，需要依靠柔性供應(yīng)鏈建設(shè)和需求預(yù)測(cè)模型逐步化解。

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2025年的海瀾之家，既不再是依賴央視廣告的“傳統(tǒng)巨頭”，也不再是靠老板短視頻撐場(chǎng)面的“網(wǎng)紅快閃店”，而是一個(gè)努力在品牌年輕化與經(jīng)營穩(wěn)健性之間尋找平衡的轉(zhuǎn)型范本。

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它的實(shí)踐說明，老字號(hào)不怕年齡大，怕的是固步自封。周立宸的“抽象”，本質(zhì)上是一種企業(yè)與時(shí)代對(duì)話的新語態(tài)。放下身段，讀懂用戶，腳踏實(shí)地推進(jìn)變革，這才是所有傳統(tǒng)品牌破局的根本出路。