我是專注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。

12月10日，市場監(jiān)管總局聯(lián)合中央網(wǎng)信辦等十部門發(fā)布了一份重要文件——《關(guān)于提升網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的指導(dǎo)意見》。這份文件明確提出要“推動(dòng)線上線下產(chǎn)品同標(biāo)同質(zhì)”，并且特別強(qiáng)調(diào)“支持發(fā)展線上線下融合的即時(shí)零售新業(yè)態(tài)”。這一政策信號，直接回應(yīng)了當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)交易中“貨不對板”“服務(wù)跟不上的”等痛點(diǎn)，也把聚光燈打向了即時(shí)零售這個(gè)規(guī)模突破1.2萬億元、未來五年年復(fù)合增長率預(yù)計(jì)超過20%的新興賽道。

即時(shí)零售，承載了消費(fèi)者對“快”和“好”的雙重期待，而線上線下能否真正做到同標(biāo)同質(zhì)，恰恰是檢驗(yàn)這個(gè)行業(yè)發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵標(biāo)尺。在新政策的引導(dǎo)下，即時(shí)零售能否真正打破同質(zhì)化競爭、實(shí)現(xiàn)線上線下品質(zhì)統(tǒng)一，成為整個(gè)行業(yè)必須面對的課題。

現(xiàn)狀：局部有亮點(diǎn)，整體仍失衡

眼下在推進(jìn)同標(biāo)同質(zhì)的路上，即時(shí)零售行業(yè)呈現(xiàn)的是一幅“局部突破、整體不足”的圖景。

今年以來，一些頭部鞋服品牌明顯加快了在即時(shí)零售上的布局，并且不約而同地采用了“線上線下同標(biāo)同質(zhì)”的策略。比如海瀾之家，全國超過5000家門店接入京東秒送，當(dāng)季新品能做到“分鐘級送達(dá)”，品質(zhì)和線下門店完全一致；滔搏旗下近2000家門店入駐美團(tuán)閃購后，借助“全城送”將服務(wù)半徑擴(kuò)大到25公里，所售的耐克、阿迪達(dá)斯等產(chǎn)品，品質(zhì)也與線下同步；迪卡儂憑借全品類同質(zhì)的策略表現(xiàn)亮眼，“618”期間在淘寶閃購的日均訂單環(huán)比增長了兩倍，其中泳衣、防曬衣銷量更是分別增長超過一倍和三十倍。

大型商超的前置倉模式也跑出了效果。以大潤發(fā)在安徽合肥的實(shí)踐為例，前置倉的商品直接來自大賣場的供應(yīng)鏈，保持了和線下門店同樣的品質(zhì)，這徹底打消了消費(fèi)者“線上價(jià)高質(zhì)低”的顧慮，上線后很快在本地市場站穩(wěn)了腳跟。這種模式不僅盤活了線下供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)庫存高效周轉(zhuǎn)，同時(shí)也給了消費(fèi)者穩(wěn)定的品質(zhì)預(yù)期。

在品質(zhì)管控上做得較為出色的，還有美妝、母嬰等對品質(zhì)高度敏感的垂類品牌。比如，珀萊雅、索尼PlayStation等數(shù)百個(gè)品牌入駐了美團(tuán)“品牌官旗閃電倉”，商品由品牌直供，從源頭確保品質(zhì)同源；再比如，母嬰品牌Globaby蓓臻嘉品則通過精細(xì)化運(yùn)營，建立起完善的進(jìn)貨查驗(yàn)和庫存管理體系，保證即時(shí)零售渠道的商品質(zhì)量和線下門店一致，同樣也獲得了消費(fèi)者的高度認(rèn)可。

然而，除了這些局部亮點(diǎn)，在更廣闊的市場范圍內(nèi)，同標(biāo)同質(zhì)的推進(jìn)依然面臨顯著挑戰(zhàn)，尤其在百貨領(lǐng)域更為典型。激烈的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致很多優(yōu)質(zhì)商品難以進(jìn)入即時(shí)零售渠道；部分品牌為了控制成本，供應(yīng)給倉店的商品在材質(zhì)、配置上明顯區(qū)別于其他渠道，不僅影響消費(fèi)體驗(yàn)，同時(shí)也大幅縮短了商品的使用壽命。

與此同時(shí)，零食、飲料等快消品則因價(jià)格倒掛和低價(jià)引流陷入無序競爭，成為同標(biāo)同質(zhì)落地的另一重障礙。例如：為了爭奪流量，“一分錢引流”成了不少倉店的常規(guī)操作，通過紅牛、可樂等高頻率、剛需的商品虧本沖單，再帶動(dòng)日化百貨等高利潤品類的銷售。

這種無序競爭，直接導(dǎo)致商家陷入“不沖單沒曝光，沖單就虧本”的死循環(huán)。部分倉店為了彌補(bǔ)經(jīng)營壓力，甚至上架臨期商品或貼牌的低價(jià)快消品，這進(jìn)一步拉大了線上線下品質(zhì)的差距。

此外，當(dāng)前即時(shí)零售行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也尚未統(tǒng)一，這同樣是推進(jìn)“同標(biāo)同質(zhì)”必須加強(qiáng)的一環(huán)。例如在售后服務(wù)上，頭部品牌直營往往支持“即時(shí)退換貨”，而很多第三方商家卻流程繁瑣、響應(yīng)緩慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約有34%的消費(fèi)糾紛源于平臺(tái)、商家、騎手之間的責(zé)任界定模糊。

困境：問題究竟出在哪兒？

在劉老實(shí)看來，當(dāng)前即時(shí)零售行業(yè)推進(jìn)同標(biāo)同質(zhì)，主要困難可以歸結(jié)為三個(gè)方面。

一是，供應(yīng)鏈協(xié)同不足是根本原因。

一方面，即時(shí)零售倉店與線下門店的貨盤差異明顯，美團(tuán)閃購、淘寶閃購等平臺(tái)上的倉店商品多由商家自主采購，部分商家為了控制成本會(huì)選擇不同的供應(yīng)商，這直接導(dǎo)致了商品品質(zhì)的參差不齊。例如，美團(tuán)閃電倉的加盟方中，約有一半的SKU需要從1688、拼多多等平臺(tái)自行采購，與線下供應(yīng)鏈基本脫節(jié)。

另一方面，線上線下庫存無法實(shí)時(shí)同步，導(dǎo)致“線上下單、線下無貨”的情況時(shí)有發(fā)生。有些商家為了應(yīng)付這個(gè)問題，會(huì)準(zhǔn)備所謂的“專屬庫存”，其品質(zhì)往往與線下門店存在差異。再者，便利店等傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)SKU通常只有一千多個(gè)，難以滿足線上用戶多樣化的需求，引入第三方供應(yīng)商補(bǔ)充商品的同時(shí)，也加劇了品質(zhì)的不穩(wěn)定性。

二是，平臺(tái)競爭白熱化，重心仍在于搶訂單、占份額。

美團(tuán)閃購憑借超過5萬+閃電倉的絕對優(yōu)勢占據(jù)市場核心地位，但其商品供給大量依賴1688、拼多多等外部渠道，自有供應(yīng)鏈占比有限，這對平臺(tái)整體的品質(zhì)控制提出了挑戰(zhàn)。

淘寶閃購雖然背靠阿里生態(tài)的供應(yīng)鏈與10億會(huì)員流量，在品牌整合上有優(yōu)勢，但對廣泛倉店的控制力較弱，商家多平臺(tái)入駐也導(dǎo)致服務(wù)與品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。

第三，即時(shí)零售的監(jiān)管難度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售與電商。

一方面，跨渠道的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，線上渠道由于商家眾多、商品流轉(zhuǎn)極快，難以實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，導(dǎo)致部分有瑕疵的商品得以流通。另一方面，各地監(jiān)管力度存在差異，全國統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行力仍有待建立。

破局：品質(zhì)才是最終的較量

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但即時(shí)零售行業(yè)“同標(biāo)同質(zhì)”破局仍具較大可行性。而品質(zhì)是實(shí)現(xiàn)這一突破的核心要素。要做到這一點(diǎn)，唯有品牌方、監(jiān)管部門、即時(shí)零售平臺(tái)和倉店多方協(xié)同。

對品牌方而言，需轉(zhuǎn)變思維，將即時(shí)零售納入核心銷售渠道。

一方面，品牌方要統(tǒng)一線上線下產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，搭建統(tǒng)一的生產(chǎn)線與質(zhì)檢體系，確保品質(zhì)同源，如今，海瀾之家、滔搏等鞋服品牌的實(shí)踐已充分證明，該策略不僅能有效拉動(dòng)即時(shí)零售渠道增長，同時(shí)也能提升品牌的整體影響力。

另一方面，品牌方也需加強(qiáng)與平臺(tái)的深度協(xié)同，共同推進(jìn)“官旗閃電倉”等直供模式，以減少中間流通環(huán)節(jié)，保障商品品質(zhì)可控。同時(shí)，還借助平臺(tái)數(shù)字化工具洞察消費(fèi)者即時(shí)需求，優(yōu)化產(chǎn)品組合與服務(wù)模式，以滿足消費(fèi)者需求。

對即時(shí)零售平臺(tái)和倉店而言，則需各自承擔(dān)行業(yè)自律責(zé)任。

對于平臺(tái)而言，一是需整合供應(yīng)鏈資源，減少對非標(biāo)供應(yīng)鏈的依賴；二是要完善品控與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，比如，強(qiáng)化商家準(zhǔn)入審核，建立“以次充好”行為零容忍的“黑名單”制度；三是要統(tǒng)一配送時(shí)效與售后服務(wù)流程，明確平臺(tái)、商家與騎手的責(zé)任劃分；四是平臺(tái)要摒棄短期流量競爭思維，轉(zhuǎn)向“價(jià)值競爭”，以推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。

對于倉店而言，一方面，需嚴(yán)格執(zhí)行品牌與平臺(tái)的品控標(biāo)準(zhǔn)，做好商品入庫檢驗(yàn)避免非標(biāo)品流入；另一方面，還配合平臺(tái)實(shí)現(xiàn)線上線下庫存實(shí)時(shí)同步，減少“無貨可發(fā)”“錯(cuò)發(fā)漏發(fā)” 問題；此外，還需規(guī)范訂單分揀打包流程，保障商品在履約環(huán)節(jié)的品質(zhì)穩(wěn)定，以筑“同標(biāo)同質(zhì)” 的終端防線。

對監(jiān)管部門而言，好的政策引領(lǐng)是保障“同標(biāo)同質(zhì)”落地的關(guān)鍵。

目前，湖北已發(fā)布的全國首個(gè)省級《即時(shí)零售經(jīng)營管理規(guī)范》可為制定全國標(biāo)準(zhǔn)提供示范。未來，仍需在此基礎(chǔ)上，細(xì)化產(chǎn)品質(zhì)量、配送及售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確線上線下同標(biāo)同質(zhì)的具體要求；此外，還需強(qiáng)化“穿透式”監(jiān)管與技術(shù)賦能，比如市場監(jiān)管總局推動(dòng)的“產(chǎn)品數(shù)字護(hù)照”計(jì)劃已在儲(chǔ)能電池等行業(yè)試點(diǎn)，通過“源頭賦碼、一碼貫通”實(shí)現(xiàn)質(zhì)量追溯，未來這一策略也可拓展至即時(shí)零售的核心品類。

說到底，即時(shí)零售的核心競爭力，終將回歸到“速度”與“品質(zhì)”的雙重保障上。未來三到五年，“同標(biāo)同質(zhì)”將會(huì)成為這條賽道的生死線——那些能堅(jiān)守品質(zhì)底線、實(shí)現(xiàn)線上線下無差別體驗(yàn)的品牌與商家，會(huì)贏得消費(fèi)者的長期信任，最終留在賽場；而那些只顧鉆空子、犧牲品質(zhì)換取短期流量的玩家，則注定會(huì)被市場淘汰。

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撰文：劉老實(shí)

排版：柯不楠

校對：十 三