業(yè)務(wù)員困于 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），就如同外賣員困于算法。

KPI形成于成熟期

之前寫的《解放業(yè)務(wù)員，不再受困于 KPI》發(fā)表后，反響很大。有的反饋指向管理層，這是基層對(duì)不當(dāng) KPI的情緒化反應(yīng)；更多的反饋指向如何動(dòng)銷，以及如何動(dòng)銷帶分銷。

現(xiàn)在寫這篇文章是為了澄清這些反饋中的誤解。這是一篇關(guān)于品牌商和經(jīng)銷商如何從深度分銷脫身進(jìn)入新增長(zhǎng)軌道的文章，涉及新增長(zhǎng)模式。

把業(yè)務(wù)員從深度分銷不當(dāng)?shù)?KPI中解放出來(lái)，但要用更好的增量動(dòng)作把業(yè)務(wù)員重新武裝起來(lái)，使他們重新進(jìn)入增長(zhǎng)軌道。

深度分銷 KPI幾乎成了全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而且行之有效20年，其中一定有它的道理。深度分銷的動(dòng)作并不復(fù)雜，但只有行業(yè)龍頭做得好。主要原因就是行業(yè)龍頭具備強(qiáng)大的管理能力，能把一套并不復(fù)雜的體系在全國(guó)范圍內(nèi)展開(kāi)，深度分銷 KPI體系在此功不可沒(méi)。

解放業(yè)務(wù)員，有人對(duì)此的本能反應(yīng)是：難道讓業(yè)務(wù)員自行其是，想干什么就干什么？對(duì)于銷冠，不管理或許比管理更好。

一位老板曾說(shuō)，他當(dāng)銷冠時(shí)，公司管得越嚴(yán)，他的銷量越差；他當(dāng)老板時(shí)，對(duì)一線業(yè)務(wù)員的管理有過(guò)之而無(wú)不及。這就是規(guī)定動(dòng)作與自選動(dòng)作的差別。

企業(yè)的厲害之處在于它的規(guī)定動(dòng)作很厲害，銷冠的厲害之處在于他的自選動(dòng)作很厲害。大企業(yè)與小企業(yè)相比，小企業(yè)有銷冠，大企業(yè)卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)，因?yàn)樗芾韯?dòng)作更到位。

深度分銷從早期的探索性動(dòng)作到形成標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，最后形成 KPI考核動(dòng)作。這既是對(duì)過(guò)去動(dòng)作的固化，也是對(duì)時(shí)代變化的適應(yīng)。于10年前有效的動(dòng)作，在今天可能與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重不符。

所以，所謂“解放業(yè)務(wù)員，不再受困于 KPI”不是否定 KPI，而是否定過(guò)時(shí)的 KPI；不是讓業(yè)務(wù)員自行其是，不受管理和約束，而是讓業(yè)務(wù)員進(jìn)入新增長(zhǎng)軌道。

需要特別注意的是，否定深度分銷的增量?jī)r(jià)值，不代表否定分銷的價(jià)值。分銷永恒存在，分銷能力是對(duì)用戶需求的響應(yīng)能力和履約能力。而深度分銷則是借助分銷開(kāi)展的渠道增量行為。

深度分銷擠不出銷量了

深度分銷的本質(zhì)，不是以消費(fèi)者為主要對(duì)象，而是以終端為主要對(duì)象，從終端擠出更多的銷量。深度分銷有7大動(dòng)作，分別是客情，鋪貨，理貨，壓貨，陳列、堆頭，促銷，導(dǎo)購(gòu)。廠商在其中基本上都是主動(dòng)方，終端是被動(dòng)方。

對(duì)這些動(dòng)作進(jìn)行分析，得出廠商、終端分別獲得哪些收益，最后確定誰(shuí)是獲益方、誰(shuí)是賦能方。（見(jiàn)圖1）

從結(jié)論來(lái)看，除導(dǎo)購(gòu)之外的動(dòng)作大致分為3類：

第一類是雙方都獲益的動(dòng)作——陳列、堆頭，促銷。短期來(lái)看，陳列、堆頭，廠商付出資源（費(fèi)用），終端獲得收益，基本上屬于等價(jià)交換；促銷，雙方銷量增加。長(zhǎng)期來(lái)看，廠商是獲益方?，F(xiàn)在的商超調(diào)改，基本上都取消了品牌陳列、堆頭和促銷，原因就在于此。

圖1 深度分銷7大動(dòng)作獲益方分析

第二類是廠商的獲益大于終端的動(dòng)作——壓貨。廠商用政策壓貨，終端因此多進(jìn)貨。表面來(lái)看，雙方都受益，廠商銷量增加，終端變相降低進(jìn)價(jià)；深入來(lái)看，渠道價(jià)格混亂，終端利潤(rùn)空間縮小。

第三類是廠商獲益的動(dòng)作——客情、鋪貨、理貨。

由此可得出一個(gè)結(jié)論：銷量是從終端擠出來(lái)的，是終端傾斜某個(gè)品牌的結(jié)果。

方剛是啤酒行業(yè)的深度分銷專家，他對(duì)深度分銷有一個(gè)形象的描述——“對(duì)終端的賄賂性營(yíng)銷行為”。

這種賄賂性營(yíng)銷行為，可能是花時(shí)間賠笑臉，可能是終端資源買斷?？傊屢呀?jīng)進(jìn)店的消費(fèi)者多買自己的產(chǎn)品。相應(yīng)地，友商的產(chǎn)品銷量或份額就會(huì)下降。因?yàn)榻K端的進(jìn)店消費(fèi)者的數(shù)量不會(huì)因?yàn)樯疃确咒N行為而有所變化。

在過(guò)去的增量環(huán)境下，通過(guò)賄賂性深度分銷動(dòng)作，確實(shí)可以在終端總流量相對(duì)固定的情況下，獲得向某品牌傾斜的好處。進(jìn)入存量時(shí)代就意味著變成了終端資源交換，客情已經(jīng)不管用了。

然而，現(xiàn)在再多的動(dòng)作也擠不出銷量了，更難用客情換銷量了。

重新梳理增量來(lái)源

深度分銷的所有動(dòng)作，廠商都是絕對(duì)受益者或主要受益者。或者說(shuō)，深度分銷原來(lái)是終端在為廠商賦能，把終端總流量向某個(gè)品牌傾斜。那么，深度分銷的這些動(dòng)作，為什么能夠行之有效20年，而終端還心甘情愿呢？

一是因?yàn)樵谏疃确咒N的極盛期，快消品各行業(yè)一直處于增長(zhǎng)期，終端銷量也一直在增長(zhǎng)，蛋糕在增加，終端愿意把蛋糕分給有客情、能夠?qū)崿F(xiàn)資源交換的廠商。二是因?yàn)榭颓?、鋪貨、理貨等?dòng)作即使沒(méi)有投入資源，也是建立在廠商愿意花時(shí)間賠笑臉，體現(xiàn)對(duì)終端的尊重的基礎(chǔ)上的。這是終端心理上的收益。

在進(jìn)入存量時(shí)代和縮量時(shí)代后，深度分銷遭遇困難，終端銷量的增長(zhǎng)受阻，業(yè)務(wù)員和終端店主明白花時(shí)間賠笑臉純粹是浪費(fèi)時(shí)間，但 KPI仍然在強(qiáng)化打卡行為。同時(shí)，終端壓貨、促銷過(guò)度導(dǎo)致的價(jià)盤混亂，反過(guò)來(lái)影響了經(jīng)銷商的利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)，目前的深度分銷已經(jīng)異化，不再產(chǎn)生增量，反而引發(fā)了部分頭部品牌找不到經(jīng)銷商接盤的現(xiàn)象。

此時(shí)，強(qiáng)化以往的深度分銷動(dòng)作已沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)意義，要么變成擺拍打卡的客情，要么變成壓貨亂價(jià)的動(dòng)作，對(duì)產(chǎn)生增量毫無(wú)幫助。

在快消品整體縮量的大環(huán)境下，增量從哪里來(lái)？增量在哪里，業(yè)務(wù)員動(dòng)作就怎么設(shè)計(jì)。

我的判斷是：大眾產(chǎn)品的縮量不可逆轉(zhuǎn)，但分眾、小眾產(chǎn)品在快速增長(zhǎng)。以幾個(gè)行業(yè)為例：

在啤酒行業(yè)，工業(yè)啤酒在縮量，而精釀啤酒在增長(zhǎng)。

在速食行業(yè)，方便面在縮量，而大速食品類在快速增長(zhǎng)。螺螄粉、酸辣粉、自熱火鍋、自熱米飯、速食意面、方便粉絲/米線、速食粥/湯、粉面菜蛋、板面、酸湯面葉等，每一個(gè)品類都不大，但速食的份額被新興品類瓜分了相當(dāng)大的一部分。

在乳品行業(yè)，乳品雙雄的銷量在下降，但乳品中小企業(yè)在市場(chǎng)上相當(dāng)活躍。

消失在大眾視野中的中小企業(yè)，卻在分眾、小眾領(lǐng)域表現(xiàn)活躍。過(guò)去，小企業(yè)意味著低端；現(xiàn)在，分眾、小眾產(chǎn)品卻占據(jù)某些產(chǎn)品鏈的高端。過(guò)去，行業(yè)巨頭要增長(zhǎng)，拼命做大單品；現(xiàn)在，打造大單品的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，增長(zhǎng)在分眾、小眾領(lǐng)域。

進(jìn)入縮量時(shí)代后，品類格局變了。行業(yè)縮量，不是普遍縮量，而是結(jié)構(gòu)變化。原來(lái)的行業(yè)長(zhǎng)尾在中小企業(yè)，現(xiàn)在的行業(yè)長(zhǎng)尾在分眾、小眾領(lǐng)域。原來(lái)一些做低端產(chǎn)品的小企業(yè)，在分眾、小眾領(lǐng)域反而找到了生存空間，活得很自在。

增量在哪里，焦點(diǎn)就在哪里，營(yíng)銷動(dòng)作就在哪里。傳統(tǒng)深度分銷的 KPI，過(guò)度聚焦客情類動(dòng)作和大單品增量動(dòng)作，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的增長(zhǎng)邏輯。

分銷不能放棄，但深度分銷得及時(shí)放棄了。

重新梳理渠道價(jià)值

中國(guó)渠道和零售端的形態(tài)，與深度分銷的早期相比，變化巨大。談渠道，不能局限于傳統(tǒng)渠道，而要把電商、即時(shí)零售、商超調(diào)改、零食集合店等新型渠道和零售因素考慮進(jìn)去。下面從營(yíng)銷的高層、中層和基層3個(gè)層面來(lái)談。（見(jiàn)圖2）

1.高層渠道大布局——?jiǎng)菽芮篮蛣?dòng)能渠道

這是可口可樂(lè)原 CMO（首席營(yíng)銷官），現(xiàn)貝恩資深全球?qū)＜液匣锶唆斝悱偟挠^點(diǎn)。（見(jiàn)圖3）

勢(shì)能渠道種草，形成品牌或 IP影響力；動(dòng)能渠道變現(xiàn)，進(jìn)而銷量變現(xiàn)。兩者相輔相成。

傳統(tǒng)的“品牌驅(qū)動(dòng)”“渠道驅(qū)動(dòng)”雙輪驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在需要形成新的雙驅(qū)動(dòng)力。

2.中層渠道資源匹配——渠道價(jià)值與產(chǎn)品資源配置

在大眾產(chǎn)品時(shí)代，大單品鋪滿貨架，用鋪貨率考核理所當(dāng)然?，F(xiàn)在的分眾、小眾產(chǎn)品，無(wú)法用鋪貨率考核，只能用終端匹配率考核。

快消品行業(yè)對(duì)可口可樂(lè) OBPPC渠道營(yíng)銷原理的知曉率很高，魯秀瓊將其發(fā)展為新 OBCPP，更適合當(dāng)前環(huán)境。（見(jiàn)圖4）

圖2 重新梳理渠道價(jià)值

圖3 魯秀瓊的全域精耕打法

過(guò)去，可口可樂(lè)的 OBPPC只能遠(yuǎn)觀，很難學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在，不學(xué)不行了?？s量時(shí)代，必須完成渠道與品牌資源的最佳匹配。

終端匹配率，就是什么樣的終端精準(zhǔn)匹配什么樣的產(chǎn)品和資源。魯秀瓊稱之為“場(chǎng)景增長(zhǎng)方法論”。

3.基層場(chǎng)景破局與變現(xiàn)——?jiǎng)菽軋?chǎng)景和主線場(chǎng)景

場(chǎng)景營(yíng)銷研究院提出了兩個(gè)重要的概念：勢(shì)能場(chǎng)景和主線場(chǎng)景。

什么是勢(shì)能場(chǎng)景？如果場(chǎng)景是高感知場(chǎng)景，或場(chǎng)景角色復(fù)雜（如宴席場(chǎng)景），或其中有高勢(shì)能人群（如關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖）、明星級(jí)用戶，都能夠起到場(chǎng)景效果擴(kuò)散的作用。這樣的場(chǎng)景就是高勢(shì)能場(chǎng)景。

高勢(shì)能場(chǎng)景在渠道端和用戶端能夠產(chǎn)生巨大的影響力，形成溢出效應(yīng)。比如，名仁蘇打水在“火燒龍”（火鍋、燒烤、小龍蝦）場(chǎng)景的營(yíng)銷策略是：做透一家店，點(diǎn)亮一條街，撬動(dòng)一座城。因?yàn)椤盎馃垺眻?chǎng)景是其典型的勢(shì)能場(chǎng)景。

勢(shì)能場(chǎng)景的溢出效應(yīng)是整個(gè)運(yùn)營(yíng)的核心，從一個(gè)場(chǎng)景向更多場(chǎng)景溢出，從消費(fèi)場(chǎng)景向流通渠道溢出。

什么是主線場(chǎng)景？就是銷量較大的場(chǎng)景。但是，銷量較大可能只是結(jié)果，因?yàn)殇N量較大的場(chǎng)景可能無(wú)法介入。當(dāng)勢(shì)能場(chǎng)景的價(jià)值被挖掘出來(lái)時(shí)，主線場(chǎng)景的銷量就產(chǎn)生了。

解放業(yè)務(wù)員，重新武裝業(yè)務(wù)員

前面對(duì)渠道資源的梳理，產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題：渠道中似乎沒(méi)有業(yè)務(wù)員的存在。

是的。發(fā)達(dá)國(guó)家沒(méi)有 2b（面向零售商）的業(yè)務(wù)員，沒(méi)有 2C（面向消費(fèi)者）的推銷員。在歐美營(yíng)銷教科書中，沒(méi)有“業(yè)務(wù)員”這個(gè)詞。

從成熟市場(chǎng)的 OBPPC方法論 迭代為更適合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的 OBCPP

圖4 魯秀瓊的場(chǎng)景增長(zhǎng)方法論—OBCPP

不發(fā)達(dá)國(guó)家，沒(méi)有深度分銷；發(fā)達(dá)國(guó)家，同樣沒(méi)有深度分銷。

業(yè)務(wù)員未來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)，不在2B（面向經(jīng)銷商）和2b的渠道，而在 bC一體化的場(chǎng)景，尤其是勢(shì)能場(chǎng)景。

勢(shì)能場(chǎng)景破局，主線場(chǎng)景收割。渠道分銷只承擔(dān)用戶響應(yīng)或履約能力。

勢(shì)能場(chǎng)景產(chǎn)生消費(fèi)認(rèn)知，線上線下渠道進(jìn)行認(rèn)知變現(xiàn)履約。

深度分銷時(shí)代，一個(gè)2b業(yè)務(wù)員覆蓋20—40個(gè)終端，并且要定期巡回拜訪。自己的陣地必須守住，守不住就被別人趁機(jī)占領(lǐng)了。深度分銷的 KPI考核，也是基于這個(gè)思維。

未來(lái)的增長(zhǎng)，破局點(diǎn)在于勢(shì)能場(chǎng)景。只有 bC一體化，才能進(jìn)入消費(fèi)場(chǎng)景。

深度分銷已經(jīng)建立了 b端（零售商端）客情，利用客情進(jìn)入場(chǎng)景，觸達(dá) C端（消費(fèi)者端），賦能終端。這正好是業(yè)務(wù)員的已有優(yōu)勢(shì)。

解放業(yè)務(wù)員，不是把所有業(yè)務(wù)員從深度分銷動(dòng)作中解放出來(lái)，而是先解放一部分，再重新武裝一部分。比如現(xiàn)在很多企業(yè)的“飛行隊(duì)”，就承擔(dān)了場(chǎng)景破局的作用。

那么，重新武裝業(yè)務(wù)員，讓他們干什么呢？

第一，根據(jù)渠道（終端）價(jià)值與產(chǎn)品資源，按照OBCPP的邏輯，完成產(chǎn)品匹配。過(guò)去考核鋪貨率，現(xiàn)在要考核渠道與產(chǎn)品的匹配度。這是場(chǎng)景破局的前提。

第二，找到勢(shì)能場(chǎng)景，進(jìn)而激活勢(shì)能場(chǎng)景。繪制場(chǎng)景路線圖，并按照?qǐng)鼍奥肪€圖來(lái)激活更多的場(chǎng)景。激活場(chǎng)景就意味著激活需求，激活需求后，交付和履約交給任何第三方都能夠完成。

當(dāng)激活場(chǎng)景的動(dòng)作優(yōu)化后，就可以變成新的 KPI。用新的 KPI武裝起來(lái)的業(yè)務(wù)員（未來(lái)或許不再有“業(yè)務(wù)員”這個(gè)稱呼了），不需要覆蓋渠道，只需要畫龍點(diǎn)睛。

快消品行業(yè)對(duì)深度分銷的 KPI動(dòng)作整齊劃一，養(yǎng)成習(xí)慣甚至成了“肌肉記憶”。然而，新的 KPI將是階段性的，因?yàn)榧せ顖?chǎng)景本身就是階段性任務(wù)。換一個(gè)場(chǎng)景，就有不同的 KPI。

舉一個(gè)例子：名仁蘇打水目前已經(jīng)不再支持經(jīng)銷商的2b的業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而支持在場(chǎng)景中的2C的用戶運(yùn)營(yíng)人員。城市經(jīng)理—場(chǎng)景專員—傳播官，構(gòu)成了場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)的“鐵三角”。按照?qǐng)鼍奥肪€圖和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，逐一激活場(chǎng)景。一個(gè)場(chǎng)景激活后，便轉(zhuǎn)入場(chǎng)景路線圖的下一個(gè)場(chǎng)景。（作者：劉春雄，中國(guó)式營(yíng)銷推動(dòng)者，新?tīng)I(yíng)銷體系倡導(dǎo)者，場(chǎng)景營(yíng)銷研究院副院長(zhǎng)，《銷售與市場(chǎng)》高級(jí)研究員）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然