對(duì)于志在全球的新銳品牌而言，錯(cuò)誤的第一步，往往意味著巨大的沉沒(méi)成本。

過(guò)去幾年，行業(yè)一度癡迷于DTC，自建官方渠道、全鏈路本土化、重金投入內(nèi)容與紅人營(yíng)銷成為出海默認(rèn)選項(xiàng)。

然而，在冷啟動(dòng)階段，這條路徑恰恰是最重、最慢、且最脆弱的一條——新銳品牌尚未在新市場(chǎng)跑通PMF，成本結(jié)構(gòu)就已開(kāi)始對(duì)標(biāo)成熟品牌，一旦驗(yàn)證周期過(guò)長(zhǎng)，很可能還沒(méi)等用戶注意到就倒下。

那么，是否存在一條更敏捷的路徑，能以更低的成本驗(yàn)證市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)，并為品牌的未來(lái)打開(kāi)廣闊空間？

長(zhǎng)期以來(lái)，亞馬遜被視為一片紅海，甚至在許多品牌眼中，亞馬遜代表著跨境電商1.0時(shí)代的“老”打法。

不過(guò)，據(jù)亞馬遜官方數(shù)據(jù)，2025年以來(lái)，中國(guó)賣家通過(guò)亞馬遜全球站點(diǎn)售出數(shù)十億件商品，在美歐等成熟站點(diǎn)的銷售額增長(zhǎng)超過(guò)15%，在新興站點(diǎn)的銷售額增長(zhǎng)超過(guò)30%；銷售額超過(guò)1000萬(wàn)美金的中國(guó)賣家數(shù)量，增幅近30%。

越來(lái)越多的新銳品牌通過(guò)亞馬遜成功走向全球，無(wú)論是定價(jià)高達(dá)5000美元的庭院機(jī)器人Yarbo、切入高端家庭影院的Valerion，還是深耕成人護(hù)理賽道的WhyWorry、主打東方美學(xué)的花知曉，這些極具代表性的新銳品牌，無(wú)一例外都將亞馬遜作為了破局關(guān)鍵。

越來(lái)越多的增長(zhǎng)事實(shí)正在反向佐證：對(duì)于尋求全球突破的新銳品牌而言，亞馬遜的價(jià)值被嚴(yán)重低估了。它遠(yuǎn)非一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售渠道，而是新品牌構(gòu)建確定性增長(zhǎng)的戰(zhàn)略首站。

在傳統(tǒng)的出海敘事中，亞馬遜常被簡(jiǎn)單定義為“賣貨場(chǎng)”，似乎只有賣標(biāo)品的大眾品牌才能在這里生存。對(duì)于新品牌而言， 它們?cè)诔龊３跗?，往往?huì)面臨兩個(gè)最致命的“攔路虎”：認(rèn)知門(mén)檻與教育門(mén)檻。

不過(guò)，對(duì)于這兩大難題，亞馬遜恰恰提供了最高效的破局方案。

首先是認(rèn)知門(mén)檻，即“信任赤字”。

對(duì)于一個(gè)在大洋彼岸剛剛出現(xiàn)的新面孔，海外消費(fèi)者最直觀的反應(yīng)是：“你是誰(shuí)？我為什么要信任你？”

在冷啟動(dòng)階段，如果品牌僅依靠自建站，意味著消費(fèi)者需要克服對(duì)陌生網(wǎng)站支付安全、物流時(shí)效以及售后履約的重重疑慮，這在無(wú)形中筑起了一道轉(zhuǎn)化高墻。

而亞馬遜的價(jià)值在于，它提供了一套完整的“信任基建”。

正如花知曉團(tuán)隊(duì)所觀察到的，當(dāng)他們作為新品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大量新接觸的用戶會(huì)習(xí)慣性地詢問(wèn)“有沒(méi)有在亞馬遜開(kāi)售” 。在海外消費(fèi)者眼中，亞馬遜自帶信任基礎(chǔ)，是消除購(gòu)買疑慮的“定心丸” 。

入駐亞馬遜，本質(zhì)上是讓新品牌“借用”了平臺(tái)的信任資產(chǎn)，從而大幅降低了用戶的決策成本。

其次是教育門(mén)檻，即“品類認(rèn)知”。

今天的新銳品牌，往往不再做簡(jiǎn)單的存量替代，而是帶著技術(shù)創(chuàng)新、新概念入場(chǎng)。如果缺乏市場(chǎng)教育，消費(fèi)者甚至不知道你賣的是什么。

與社交媒體上碎片化的種草不同，亞馬遜聚集了具有明確購(gòu)買意圖的搜索流量。

以智能庭院機(jī)器人品牌Yarbo為例，它推出的是首創(chuàng)的“1+N模塊化”機(jī)器人，試圖改變歐美家庭傳統(tǒng)的庭院維護(hù)習(xí)慣 。

對(duì)于這種高認(rèn)知門(mén)檻的“新物種”，Yarbo充分利用了亞馬遜的視頻演示、A+頁(yè)面以及QA問(wèn)答區(qū)，將復(fù)雜的“模塊化通用”概念拆解為直觀的場(chǎng)景解決方案 。

在這里，品牌不是在對(duì)著泛人群喊話，而是在與正在尋找解決方案的精準(zhǔn)用戶對(duì)話。

因此，亞馬遜被低估的真正價(jià)值，在于它用平臺(tái)的基建能力，抹平了新品牌在“信任”與“認(rèn)知”上的天然劣勢(shì)。

解決了信任與認(rèn)知的基礎(chǔ)問(wèn)題后，新品牌的冷啟動(dòng)本質(zhì)上是要跑通一個(gè)從0到1的增長(zhǎng)閉環(huán)。這需要品牌系統(tǒng)性地完成驗(yàn)證需求、快速迭代、以及高效拓客三個(gè)關(guān)鍵步驟。而在這一過(guò)程中，亞馬遜展現(xiàn)出了極強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)價(jià)值。

第一步，是快速驗(yàn)證需求。新品牌最怕的是“自嗨”，在錯(cuò)誤的方向上投入重金。亞馬遜的首要價(jià)值，是利用其真實(shí)的電商交易數(shù)據(jù)，幫品牌低成本驗(yàn)證PMF。

以Valerion為例，它最初在眾籌平臺(tái)Kickstarter上以1092萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)下投影品類最高紀(jì)錄，但眾籌驗(yàn)證的更多是特定圈層的“關(guān)注度” ，興趣并不等同于支付意愿。

面向亞馬遜所代表的更廣泛的市場(chǎng)，透過(guò)搜索曝光、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購(gòu)等真實(shí)行為數(shù)據(jù)，Valerion才得以快速判斷產(chǎn)品是否能被看見(jiàn)、看懂。

在正式上線亞馬遜后，Valerion月銷售額迅速突破數(shù)百萬(wàn)美元，并在2000美元以上價(jià)格帶占據(jù)超過(guò)50%的市場(chǎng)份額。

憑借這些訂單，品牌也驗(yàn)證了“高端沉浸式家庭影院”是一個(gè)具備廣泛購(gòu)買力的主流需求。這種先在亞馬遜進(jìn)行的市場(chǎng)“壓力測(cè)試”，能有效避免早期路徑的錯(cuò)誤，大幅降低試錯(cuò)成本。

第二步，是快速迭代優(yōu)化。在驗(yàn)證了方向后，新品牌需要以最快速度打磨產(chǎn)品。亞馬遜提供了豐富的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與用戶反饋機(jī)制，讓品牌得以快速進(jìn)行產(chǎn)品與營(yíng)銷策略的調(diào)整。

舉個(gè)例子，可靠集團(tuán)旗下的出海品牌WhyWorry，切入的是成人失禁護(hù)理這一敏感賽道。

作為一個(gè)全新品牌，團(tuán)隊(duì)通過(guò)亞馬遜的分析評(píng)論，精準(zhǔn)識(shí)別出“夜間長(zhǎng)效干爽”、“穿戴體驗(yàn)感”等大牌容易忽視的痛點(diǎn)；更進(jìn)一步，他們關(guān)注到用戶“晚上躺著會(huì)漏”的差評(píng)之后，投入資源進(jìn)行人體模擬分析，針對(duì)性地優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

這種基于真實(shí)反饋的產(chǎn)品調(diào)整，讓W(xué)hyWorry在巨頭環(huán)伺的賽道中撕開(kāi)了一道口子，實(shí)現(xiàn)了復(fù)購(gòu)率高速增長(zhǎng)；而亞馬遜為品牌創(chuàng)造的快速試錯(cuò)、快速進(jìn)化的能力，正是它在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵。

第三步，是快速拓展用戶。當(dāng)產(chǎn)品模型跑通，品牌需要打破核心粉圈的“天花板”，尋找增量。而亞馬遜的Prime會(huì)員體系、豐富的搜索流量與個(gè)性化推薦機(jī)制，成為品牌打破天花板的利器。

彩妝品牌花知曉的實(shí)踐極具參考意義。雖然其獨(dú)立站已經(jīng)凝聚了一批二次元與少女風(fēng)的核心粉絲，但增長(zhǎng)仍有邊界。

通過(guò)入駐亞馬遜，品牌承接了搜索“fairy makeup”等泛美妝關(guān)鍵詞的海量流量，更觸達(dá)了那些看重配送時(shí)效、信任亞馬遜保障的Prime會(huì)員。這批特征鮮明、帶有“禮贈(zèng)心智”的增量用戶，為花知曉打開(kāi)了全新的消費(fèi)場(chǎng)景。

這一整套能力，讓曾經(jīng)需要一年甚至更久才能完成的“認(rèn)知-驗(yàn)證-調(diào)整-放大”路徑，如今在亞馬遜上被壓縮到幾個(gè)月，而這樣的效率優(yōu)勢(shì)意味著，品牌的現(xiàn)金流更穩(wěn)、組織壓力更小、決策更有把握，對(duì)資源有限的新銳品牌來(lái)說(shuō)，無(wú)疑極大地提高了它們的生存概率。

如果說(shuō)冷啟動(dòng)解決的是“生存”問(wèn)題，那么在跨越0-1階段后，亞馬遜正在幫助新銳品牌打開(kāi)從1到100的“發(fā)展”問(wèn)題。

首先，是全球化布局的能力。

亞馬遜的全球站點(diǎn)布局，為新品牌提供了一張可復(fù)用的擴(kuò)張地圖。當(dāng)一個(gè)品牌在北美站點(diǎn)驗(yàn)證成功后，其積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈能力以及品牌資產(chǎn)，可以更平滑地遷移至歐洲、日本等其他高價(jià)值市場(chǎng)。

Valerion在北美市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，迅速推進(jìn)歐洲市場(chǎng)的復(fù)制，并計(jì)劃進(jìn)軍日本等高收入市場(chǎng) ；

Yarbo也依托亞馬遜的全球生態(tài)，將版圖拓展至德國(guó)、日本等核心國(guó)家。亞馬遜打通的不僅是物流與資金流，更是品牌全球化的“基礎(chǔ)設(shè)施”，讓“生而全球化”不再是一句空話。

其次，是透過(guò)價(jià)格力傳遞出的品牌力。

曾幾何時(shí)，中國(guó)智造出海只能卷低價(jià)。但如今，借助亞馬遜的信任背書(shū)與品類塑造能力，新銳品牌正在掌握定價(jià)權(quán)。

智能庭院機(jī)器人品牌Yarbo，其模塊化產(chǎn)品起售價(jià)高達(dá)5000美元以上，是傳統(tǒng)掃雪機(jī)價(jià)格的數(shù)倍；Valerion旗下高端家庭投影儀，客單價(jià)突破3000美元。

它們非但沒(méi)有在亞馬遜遇冷，反而成功打開(kāi)了市場(chǎng)——Yarbo的割草機(jī)器人模塊在Prime Day期間銷量表現(xiàn)突出，Valerion上線不到一年月銷便突破數(shù)百萬(wàn)美元。

這證明了，在亞馬遜，新品牌完全有能力跳出性價(jià)比陷阱，用技術(shù)創(chuàng)新和極致體驗(yàn)去定義一個(gè)全新的高價(jià)值品類，并讓全球消費(fèi)者為之買單。

從冷啟動(dòng)期間的信任建立與需求驗(yàn)證，到成長(zhǎng)期的全球復(fù)制與品牌躍升，亞馬遜為新銳品牌提供的，本質(zhì)上是一套“確定性增長(zhǎng)”的系統(tǒng)解決方案。

對(duì)于立志于全球市場(chǎng)的中國(guó)新銳而言，善用亞馬遜，已不再是渠道策略的選擇題，而是關(guān)乎生存概率與成長(zhǎng)速度的必答題。

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*本文由浪潮新消費(fèi)原創(chuàng)，作者于城。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對(duì)接， 加入行業(yè)創(chuàng)始人社群。