原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

當瑞幸的名字與“咖啡界Apple”藍瓶咖啡（Blue Bottle）聯系在一起時，這不僅僅是一則簡單的并購傳聞，更是全球咖啡版圖權力更迭的某種隱喻。

12月16日，彭博社援引知情人士消息稱，瑞幸正在考慮收購雀巢旗下精品咖啡品牌藍瓶咖啡。

盡管雙方目前并未對這一消息置評，但資本市場的嗅覺總是最敏銳的。這一傳聞的出現，恰逢兩家巨頭處于截然不同的戰(zhàn)略周期：一邊是剛剛經歷了換帥震蕩、急于通過瘦身重獲增長的老牌巨頭雀巢；另一邊則是走出財務造假泥潭、坐擁近3萬家門店的咖啡新王。

如果交易成行，它將顯著提升瑞幸的品牌溢價，直接挑戰(zhàn)星巴克的地位。星巴克和雀巢之間又有著深度合作關系，雀巢擁有星巴克包裝食品飲料在全球的經營權。

雀巢為何要放手：崇尚大單品

2017年，雀巢斥資約4.25億美元收購藍瓶咖啡68%的股份時，曾被視為公司高端精品化轉型的點睛之筆。然而時過境遷，在2025年的語境下，藍瓶咖啡對于雀巢而言正從“掌上明珠”變成“雞肋”。

翻閱雀巢近期的業(yè)績說明會紀要，我們可以清晰地看到雀巢戰(zhàn)略邏輯在轉變，從認同“小而美”到異常推崇“規(guī)?；?。

，極其罕見地用一種近乎冷酷的理性闡述了他的四大優(yōu)先事項，其中最核心的一條是“RIG-led growth”（以實際內部增長率為導向的增長）。

他在會議中明確表示：“我將以理性的方式審查每一部分業(yè)務。在我們表現不佳的地方，我將采取行動，并且是緊急行動。”他提出了評估業(yè)務的四個關鍵問題：這是增長類別嗎？回報具有吸引力嗎？我們有獲勝的定位嗎？我們真的在贏嗎？

在這個評估框架下，藍瓶咖啡的處境變得尷尬。它代表了精品咖啡的極致，但其門店數量（100家）和擴張速度對于年營收達900億瑞郎（約合7400億元）的雀巢來說，貢獻微乎其微。高層多次強調，雀巢的增長動力來自于“十億級品牌”，即雀巢咖啡（Nescafé）、奈斯派索（Nespresso）和星巴克（Starbucks）。

藍瓶咖啡作為一個堅持慢節(jié)奏、手工沖煮的品牌，與雀巢所追求的“結構化規(guī)模”格格不入。雀巢現在更看重的是“大單品”策略，而非需要精耕細作的線下精品咖啡店。

而且，雀巢還透露出強烈的財務緊迫感。公司宣布了一項高達25億瑞郎的成本節(jié)約計劃，并計劃在未來兩年內裁減1.2萬名白領員工。

在這種“勒緊褲腰帶”的背景下，保留一個雖具品牌光環(huán)但資產運營模式（重資產門店）與集團核心（快消品）不符的業(yè)務，顯得奢侈且不符合實際。

Navratil在會議中明確提到：“如果我們的評估結論是某項業(yè)務不符合標準，我們將采取行動，無論是修復、合作還是出售?！彼踔林苯狱c名了雀巢健康科學中一項業(yè)務正在進行戰(zhàn)略評估，這種“清洗”邏輯完全可能延伸至藍瓶咖啡。

對于雀巢而言，藍瓶咖啡雖然好，但不夠快也不夠大。在追求RIG（實際內部增長）和利潤率回升的硬指標面前，剝離非核心資產以回籠資金、聚焦核心咖啡業(yè)務（速溶與膠囊）是理性選擇。

知情人士透露，雀巢已聘請摩根士丹利評估藍瓶咖啡處置選項，包括整體出售或僅出售實體門店（約100家，主要在美國和亞洲），保留包裝產品（如咖啡豆、膠囊）；預計出售價格將低于2017年收購估值。

瑞幸為什么想買：是收購更是加冕

如果說雀巢出售藍瓶是“減法”的邏輯，那么瑞幸若真有意接盤，則不僅是要做“加法”，更是要做一道復雜的“乘法”題目。

瑞幸在2025年的表現不錯，根據第三季度財報，公司單季收入達到153億元，同比增長50%；營業(yè)利潤18億元；門店總數突破2.9萬家。

然而，在瑞幸龐大的商業(yè)帝國中，始終缺少一個塔尖品牌。瑞幸主品牌定位是高性價比，核心競爭力在于數字化運營和極致的供應鏈效率。雖然瑞幸也在上海等地開設了烘焙工坊，但在消費者心智中，它依然是大眾品牌代表。

收購藍瓶咖啡，可以直接讓瑞幸獲得口碑更好的IP。這不僅能填補瑞幸在高端市場的空白，也能為品牌注入匠人精神。

理解收購傳聞的另一個重點在于國際化。

瑞幸在新加坡有68家直營店，在美國有5家。對于擁有近3萬家國內門店的巨頭來說，海外擴張的速度顯得過于謹慎。而藍瓶咖啡在美國、日本、韓國等地擁有門店網絡和客群。如果收購成功，瑞幸將獲得一個現成的全球化跳板，特別是在其一直渴望突破的美國市場。

為什么屢有傳聞卻從未成行

盡管邏輯上似乎成立，但在此前瑞幸的會議上，管理層對于收購的態(tài)度卻是冷淡。這解釋了為什么瑞幸及股東收購太平洋咖啡、Costa Coffee等的傳聞屢屢落空。

• 內生增長優(yōu)于并購

在電話會議中，分析師多次詢問關于長期增長戰(zhàn)略的問題。郭謹一的回答始終圍繞規(guī)模驅動戰(zhàn)略和內生增長。

他強調：“考慮到中國咖啡市場目前的發(fā)展階段……我們將繼續(xù)穩(wěn)步擴大門店覆蓋范圍?！睌祿@示，瑞幸僅在2025年第三季度就凈增了2979家門店。對于瑞幸來說，利用現有的高效模型開一家新店，其投資回報率（ROI）較高且風險可控。

• 供應鏈與效率執(zhí)念

瑞幸的成功建立在高度標準化的基礎上。管理層在解讀財報時，多次提到原材料成本的優(yōu)化得益于規(guī)模優(yōu)勢和供應鏈。瑞幸門店幾乎不需要專業(yè)咖啡師，依仗的是全自動機器，而藍瓶的核心在于專業(yè)咖啡師的手沖技藝。

這種基因上的沖突是瑞幸管理層不得不考慮的。業(yè)績會上，并未聽到瑞幸管理層有明確表述要通過收購來獲取增長。相反，他們更傾向于通過自建來解決問題。比如在廈門、昆山等地自建烘焙工廠，這是典型的重資產投入供應鏈，而非買品牌的邏輯。

而且，瑞幸正籌備重返美股主板，大額收購可能引發(fā)投資者擔憂盈利被稀釋。這可能也是為什么收購消息一出，瑞幸盤中一度下跌超7%，創(chuàng)八個月來最大單日跌幅的原因。

• 現金流考量

目前，瑞幸現金流充裕，截至2025年9月30日擁有約93億元現金及等價物，但面對國內激烈的價格戰(zhàn)，瑞幸依然需要儲備糧草。管理層指出，盡管營收大漲，但由于外賣補貼和配送費用的增加，利潤率面臨短期壓力。由于應對外賣平臺的補貼戰(zhàn)，瑞幸的配送費用同比增長211%，導致運營利潤率從去年同期的15.5%下降至11.6%。

在“9.9元常態(tài)化”的背景下，斥資收購一個盈利能力可能不如主品牌的業(yè)務，可能會遭到質疑。

不過，從積極角度看，在原材料成本居高不下、擠壓毛利率情況下，收購藍瓶咖啡也可以被視為一種風險對沖——用高端市場的定價權來抵消大眾市場的價格內卷。

總之，這是一場各取所需的博弈。

“舊王”雀巢要向投資者證明聚焦主業(yè)的定力；瑞幸如果真在考慮接盤，則是為了完成從“中國咖啡連鎖”向“全球全品類咖啡巨頭”身份跨越，這是“新王”為了加冕而必須摘取的寶石。