文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

2018年8月，泡泡瑪特正式成立海外事業(yè)中心，開始拓展海外市場。

彼時(shí)，泡泡瑪特整個(gè)公司也就600多人，年?duì)I收剛剛突破5億元，海外業(yè)務(wù)一無所有，但創(chuàng)始人王寧篤定，“海外業(yè)務(wù)能達(dá)到公司一半收入”。

短短7年之后，泡泡瑪特海外市場貢獻(xiàn)了約50%的銷售額，目標(biāo)達(dá)成。

類似泡泡瑪特的案例，近年來其實(shí)屢見不鮮。小米、名創(chuàng)優(yōu)品等新一代中國企業(yè)，都在全球商業(yè)舞臺(tái)展現(xiàn)了驚人的“中國速度”。它們僅用了10年左右，就完成了全球化大規(guī)模布局，躋身世界品牌行列。從2015到2025，小米集團(tuán)海外營收已從年收入40.6億元增長到半年收入749億元，增幅超17倍；名創(chuàng)優(yōu)品自2015年在新加坡開設(shè)首家海外門店起，截至2025年6月底，海外門店數(shù)量已達(dá)3307家，海外業(yè)務(wù)收入35.34億元，占品牌總收入的40.9%......

這種速度，與傳統(tǒng)消費(fèi)巨頭的全球化歷程形成了鮮明反差?；仡櫳虡I(yè)史，可口可樂、麥當(dāng)勞、星巴克等無一不是耗費(fèi)了數(shù)十年甚至上百年的漫長積累才建立起如今的全球化版圖。

“本質(zhì)原因是全球化的驅(qū)動(dòng)內(nèi)核發(fā)生了根本變革，這是一場由數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的結(jié)構(gòu)性降維打擊”，全球支付平臺(tái)PingPong聯(lián)合創(chuàng)始人盧帥分享道。

盧帥進(jìn)一步解釋稱，傳統(tǒng)企業(yè)的擴(kuò)張往往是線性的物理堆疊，依賴于“老師傅”的經(jīng)驗(yàn)，按照“一年一家、兩年三家、三年二十家”的節(jié)奏緩慢滲透，這是一種基于人力和時(shí)間的線性增長模型。

而新一代中國企業(yè)依靠在極度競爭的市場中練就的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模型，打破了傳統(tǒng)依賴人力經(jīng)驗(yàn)增長的天花板，讓品牌得以跨越時(shí)間鴻溝，實(shí)現(xiàn)了全球商業(yè)版圖的指數(shù)級躍升。

當(dāng)這些攜帶先進(jìn)數(shù)字基因的企業(yè)駛向全球，同樣會(huì)遭遇不同程度的水土不服。與國內(nèi)統(tǒng)一高效的數(shù)字化環(huán)境不同，海外市場充斥著碎片化的支付體系、割裂的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)以及嚴(yán)苛的合規(guī)暗礁。這種“一身武藝施展不開”的錯(cuò)位，是中國品牌全球化面臨的最大痛點(diǎn)之一。

PingPong也看到了這一機(jī)會(huì)，其致力于將海外復(fù)雜的金融、合規(guī)與資金流轉(zhuǎn)難題，封裝成了如“水電煤”般即時(shí)可用的基礎(chǔ)服務(wù)。中國企業(yè)只需接入這張全球網(wǎng)絡(luò)，便能專注于品牌與模式的輸出。

本文是來自《巨潮WAVE》內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的深度價(jià)值文章，歡迎您多平臺(tái)關(guān)注。

01 歷史必然

中信證券的研究顯示，當(dāng)一個(gè)國家的人均GDP突破1萬美元大關(guān)，其服務(wù)業(yè)與品牌出海便會(huì)迎來爆發(fā)期。日本的家電與汽車、韓國的流行文化與美妝，都是在這一節(jié)點(diǎn)完成了從本土向全球的跨越。

如今，中國也已走到了這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，處在從單純“產(chǎn)能輸出”向“品牌輸出”轉(zhuǎn)型的臨界點(diǎn)。而中國服務(wù)業(yè)與消費(fèi)品牌的全球化爆發(fā)，也是經(jīng)濟(jì)周期運(yùn)行的必然結(jié)果。

如泛大西洋資本集團(tuán)副總裁李子晗所言：“當(dāng)前消費(fèi)企業(yè)‘出?！暮诵倪壿嬇c以往不同，不再是微笑曲線底部的代工模式，而是向微笑曲線高附加值的兩端研發(fā)創(chuàng)新與品牌營銷強(qiáng)勢延伸，同時(shí)在文化輸出上轉(zhuǎn)向融合中外文化并加以本地化改良的模式?！?/p>

值得一提的是，在這場歷史進(jìn)程中，中國企業(yè)并非赤手空拳，而是攜帶了天然的競爭優(yōu)勢。

一方面，依托于全球唯一完整的工業(yè)體系，中國企業(yè)擁有極致的成本控制與快速響應(yīng)能力。

舉例而言，泡泡瑪特的崛起就離不開國內(nèi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐。作為全球最大的玩具產(chǎn)業(yè)帶之一（全球85%的潮玩生產(chǎn)基地），東莞擁有超過4000家玩具企業(yè)和近1500家上下游配套企業(yè)，形成了完善的產(chǎn)業(yè)鏈集群，能快速響應(yīng)產(chǎn)品需求變化，這也為泡泡瑪特的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。

另一方面，與生俱來的數(shù)字化基因也是中國企業(yè)最核心的競爭變量。數(shù)字化讓企業(yè)在進(jìn)入新市場時(shí)，不必依賴漫長的人才培養(yǎng)周期，而是依靠系統(tǒng)快速復(fù)制。

以瑞幸為例，數(shù)字化讓瑞幸具備了傳統(tǒng)餐飲品牌難以企及的“上帝視角”。依靠統(tǒng)一的中心化系統(tǒng)，總部能實(shí)時(shí)掌握所有門店的經(jīng)營狀況，從經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)決策，生椰拿鐵等單品的成功，也同樣基于數(shù)據(jù)對消費(fèi)者口味偏好的精細(xì)化分析。

而這些事實(shí)也證明了，中國品牌的全球化絕非短期風(fēng)口，而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與能力進(jìn)化交匯之下，一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的歷史進(jìn)程。

02 現(xiàn)實(shí)割裂

前途是光明的，但道路卻比想象中更加曲折。

不同于國內(nèi)的“一套系統(tǒng)管全國、一個(gè)微信/支付寶走天下”，真實(shí)的海外市場并非一個(gè)整體，而是一張被國界、文化和監(jiān)管切割得支離破碎的拼圖。在環(huán)境的極度分散與系統(tǒng)的彼此割裂下，中國企業(yè)的“一身武藝”施展不開。

就像盧帥所指出的，“在東南亞等市場，每一個(gè)國家都有自己獨(dú)立的 2-3 種主流本地支付方式。這種分散性意味著極高的適配成本。你在新加坡開發(fā)的電子錢包接口，到了馬來西亞就完全無法使用，少接一種支付方式可能就直接損失30%的客戶。”

和支付分散一樣帶來巨大挑戰(zhàn)的是系統(tǒng)的割裂。新榮記CIO何海波深刻地意識到，出海企業(yè)很難像在國內(nèi)一樣用一套統(tǒng)一的系統(tǒng)覆蓋所有業(yè)務(wù)?！霸诤Ｍ猓捎谲浖?wù)商的地域限制（能否支持特定國家），企業(yè)不得不使用當(dāng)?shù)夭煌南到y(tǒng)，導(dǎo)致各系統(tǒng)間打通成本極高。”

而在高度分散的環(huán)境下，企業(yè)又難以在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。就從最簡單的會(huì)員體系來看，所謂的全球會(huì)員往往淪為一個(gè)個(gè)區(qū)域局域網(wǎng)。會(huì)員在新加坡的積分到了馬來西亞就無法使用，歐洲的會(huì)員信息也無法與國內(nèi)互通。

面對這些現(xiàn)實(shí)的痛點(diǎn)，出海品牌甚至不得不花費(fèi)大量精力去修路、搭橋，導(dǎo)致中國企業(yè)最擅長的“快速復(fù)制”能力被大幅拖慢。

但這也正是PingPong所定義的機(jī)會(huì)所在，其核心價(jià)值不僅僅是支付，而是通過“全球本地化（Global Localization）”的能力，為企業(yè)在海外鋪設(shè)了一條數(shù)字化高速公路。

03 價(jià)值重鏈

本質(zhì)上，單一企業(yè)毫無可能通過一己之力去通過每一個(gè)國家的合規(guī)大考，而PingPong作為“全球貿(mào)易數(shù)字化新基建”，它并非簡單的支付通道，而是將復(fù)雜的全球金融與合規(guī)難題，封裝成了如“水電煤”般即插即用的基礎(chǔ)服務(wù)。

這套系統(tǒng)的價(jià)值之一，在于重構(gòu)連接效率。

在碎片化的海外市場，時(shí)間是最大的隱形成本。PingPong亞太區(qū)副總裁、全球新消費(fèi)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人童見雷舉例，在印尼對接一家銀行的系統(tǒng)可能需要耗時(shí)兩年，這對于追求“中國速度”的出海品牌而言是不可接受的。

PingPong實(shí)際上已經(jīng)替企業(yè)跑完了那些最艱難的“基建路”，其已在全球獲取了60多張支付牌照并與各國本地清算網(wǎng)絡(luò)建立直連。

出海品牌無需再逐個(gè)國家去談判接口、調(diào)試系統(tǒng)，只需通過一個(gè)API接入PingPong的網(wǎng)絡(luò)，就能瞬間獲得覆蓋全球的本地化支付能力。這讓中國品牌得以繞過漫長的基建周期，將精力百分之百地聚焦于業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

價(jià)值之二，在于規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

在資金流轉(zhuǎn)領(lǐng)域，反洗錢等合規(guī)要求是企業(yè)的生死線?！懊绹蜌W洲的保護(hù)條例要求是最嚴(yán)的，一旦出現(xiàn)違規(guī)，企業(yè)會(huì)面臨嚴(yán)厲的處罰”，楊國福CIO王林林也強(qiáng)調(diào)道。

PingPong 的價(jià)值在于構(gòu)建了一套防火墻。盧帥解釋道，擁有60多張牌照意味著每年要接受全球幾十個(gè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的嚴(yán)苛審查，這迫使PingPong建立起遠(yuǎn)超單一企業(yè)能力的合規(guī)與風(fēng)控體系。

企業(yè)接入這套體系，就等同于共享了全球最高標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)能力。無論是在歐洲面對嚴(yán)苛的安全法規(guī)，還是在東南亞處理復(fù)雜的稅務(wù)與資金入境問題，這套底座都能讓企業(yè)在陌生的市場環(huán)境中敢于大膽展業(yè)。

價(jià)值之三，在于賦能數(shù)字化決策。

童見雷指出，企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)，品牌總部往往面臨“看得見銷售，看不見錢”的尷尬局面。具體而言，總部可能看得到門店的銷售情況（通過ERP或收銀系統(tǒng)知道賣了多少貨），但是看不到資金的實(shí)際收入情況，也看不到采購情況。

這是因?yàn)楹Ｍ獾闹Ц豆?jié)點(diǎn)非常分散，且這些沒有與企業(yè)的訂單系統(tǒng)打通，導(dǎo)致總部看到的信息有延遲，不知道錢具體到了哪個(gè)賬戶，或者還需要多久到賬。

PingPong則把全球分散的資金節(jié)點(diǎn)通過一個(gè)統(tǒng)一的接口聚合起來，讓品牌總部能實(shí)時(shí)看到全球資金的真實(shí)歸集狀況，解決了“不知道錢到哪個(gè)環(huán)節(jié)”的盲區(qū)，從而支持企業(yè)轉(zhuǎn)向真正的數(shù)據(jù)決策。

這并非一個(gè)遙遠(yuǎn)的愿景，而是正在發(fā)生的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。在楊國福、瑞幸、華萊士、滬上阿姨、魚你在一起、益禾堂等數(shù)十家品牌的全球征途中，PingPong已經(jīng)成為它們?nèi)驍?shù)字化管理系統(tǒng)背后那個(gè)看不見、卻至關(guān)重要的隱形基座。

04 寫在最后

基于以上這三層價(jià)值的重鏈，中國品牌出海面臨的不確定慢慢變得確定。

過去，中國企業(yè)靠供應(yīng)鏈的極致效率實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出海；未來，將會(huì)靠數(shù)字化的降維打擊實(shí)現(xiàn)品牌與模式的出海。中國企業(yè)必然會(huì)受益于這場數(shù)字文明的大航海，“中國制造”也將在這個(gè)過程中蝶變?yōu)椤叭蚱放啤薄?/p>

但即使如此，中國品牌的全球化，也注定是一場漫長的登山。

在這場征途中，參與者們分工明確且命運(yùn)與共，有人負(fù)責(zé)輸出中國的產(chǎn)品與文化，有人負(fù)責(zé)在底層鋪設(shè)通達(dá)全球的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。就像PingPong創(chuàng)始人、CEO陳宇所說的，“企業(yè)在前線把中國的好產(chǎn)品、好品牌帶向世界，PingPong在背后做好最堅(jiān)實(shí)的‘?dāng)?shù)字底座’和‘信任橋梁’。”