• 這家黃酒企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例，不僅是一次市場(chǎng)防御，更是一次高階戰(zhàn)略思想的升維，為所有陷入防御困境的領(lǐng)導(dǎo)者提供了可復(fù)制的破局范本。

• 真正的防御，從來不是一味地筑高自己的墻，而是有能力讓對(duì)手的攻城梯，無處安放。

文｜謝忠濤

國(guó)內(nèi)某戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)酒水營(yíng)銷策略顧問

《快消品渠道競(jìng)爭(zhēng)》一書作者

當(dāng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者以高渠道利潤(rùn)“買店”蠶食你的核心終端，全面反擊是自殺，放任不管則是靜待滅亡，這就是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者常見的“防御者悖論”。

本文通過一家黃酒企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)案例，揭秘如何運(yùn)用“結(jié)構(gòu)性主動(dòng)防御”策略，精準(zhǔn)鎖定對(duì)手核心終端，以較低的預(yù)算實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)翻盤。這不僅是一次市場(chǎng)防御，更是一次高階戰(zhàn)略思想的升維，為所有陷入防御困境的領(lǐng)導(dǎo)者提供了可復(fù)制的破局范本。

“我們仿佛陷入一個(gè)兩難死循環(huán)”

上周二下午，我接到了一家黃酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理老陳的電話，我們?cè)谝淮涡袠I(yè)論壇上有過一面之緣。他的開場(chǎng)白很直接，沒有過多寒暄。

“謝老師，冒昧打擾。我這邊遇到了一個(gè)非常頭痛的市場(chǎng)問題，想聽聽您作為第三方的看法?！?/p>

老陳所在的黃酒企業(yè)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)渠道滲透率很高，但也正因此，現(xiàn)在陷入了被動(dòng)。

“當(dāng)?shù)匾患尹S酒品牌用高出我們25%的渠道利潤(rùn)空間作為杠桿，只挑選城市里最核心的那一兩百家終端店進(jìn)行‘買店’”。老陳的語氣很平靜，但問題描述得非常清晰?！拔覀儑L試用幾種常規(guī)的防御策略，但效果都很差?！?/p>

老陳快速分析了局面。

• 假如全面反擊，他所負(fù)責(zé)的品牌覆蓋著數(shù)千家終端，如果對(duì)標(biāo)進(jìn)攻者的利潤(rùn)空間進(jìn)行投入，費(fèi)用更是天文數(shù)字，總部不可能批準(zhǔn)；

• 但如果放任不管，核心終端正被競(jìng)品逐漸蠶食，這些“產(chǎn)糧區(qū)”的丟失，已經(jīng)讓整體銷量出現(xiàn)了下滑。

“我們仿佛陷入一個(gè)兩難死循環(huán)。”老陳總結(jié)道，“作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，我們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)特定階段，好像變成了我們防御的劣勢(shì)。您覺得，這種局面有系統(tǒng)性的破局方法嗎？”

我回答他：“老陳，你不是遇到了一個(gè)簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)問題，你是典型地陷入了我們所說的‘防御者的悖論’。要破局，首先得理解這個(gè)悖論的結(jié)構(gòu)。”

診斷：“防御者悖論”的困局

在深入分析了老陳提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)后，我向他指出，他所面臨的困境是一個(gè)典型的“防御者悖論”。這個(gè)悖論是許多市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在遭遇側(cè)翼攻擊時(shí)，因自身成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)覆蓋的“慣性”而陷入的戰(zhàn)略困境。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌進(jìn)入市場(chǎng)成熟期，其產(chǎn)品旺銷，但利潤(rùn)空間逐漸透明，渠道利潤(rùn)走低。此時(shí)，新進(jìn)入的挑戰(zhàn)者品牌因整體資源不如領(lǐng)導(dǎo)者品牌，他們往往會(huì)集中資源，利用聚焦的優(yōu)勢(shì)，以更高的渠道利潤(rùn)爭(zhēng)奪核心終端，形成局部市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。而此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者品牌因終端覆蓋廣、單店利潤(rùn)低，在對(duì)挑戰(zhàn)者防御時(shí)，反而會(huì)陷入“防御者悖論”的困境。其具體表現(xiàn)為一個(gè)兩難的困境：

困境一，全面防御，財(cái)務(wù)不可持續(xù)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者（以下稱作A品牌），A品牌覆蓋了區(qū)域內(nèi)絕大多數(shù)終端。而挑戰(zhàn)者（以下稱作B品牌），則采取了集中化策略，只鎖定少數(shù)核心終端，并為之提供極高的單店利潤(rùn)空間。

如果A品牌試圖在所有終端上匹配B品牌的利潤(rùn)空間，其總投入將是B品牌的數(shù)倍甚至數(shù)十倍。對(duì)于一個(gè)已進(jìn)入成熟期、利潤(rùn)空間透明的產(chǎn)品而言，這種“全面防御”無異于自我消耗，即便能暫時(shí)壓制對(duì)手，自身也會(huì)因巨大的投入而損失慘重。

困境二，消極放任，市場(chǎng)根基被蠶食。

如果A品牌選擇不作為，或僅進(jìn)行常規(guī)的客情維護(hù)，那么B品牌就能憑借“高渠道利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)”，在每一個(gè)核心終端穩(wěn)固立足。這種“點(diǎn)狀占領(lǐng)”的策略會(huì)像蟻穴蠶食堤壩一樣，逐步瓦解領(lǐng)導(dǎo)者的渠道防線。最終，A品牌將失去銷量和利潤(rùn)來源的核心終端，從而從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者寶座上滑落。

這個(gè)悖論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者固有的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”在特定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，會(huì)異化為一種“包袱”。它綁定了企業(yè)的決策，使其無法像市場(chǎng)挑戰(zhàn)者一樣靈活資源配置。

聽完我的分析，老陳的困惑從“我們?cè)撛趺崔k”聚焦到了一個(gè)更具體的問題：“那么，是否存在一個(gè)既能避免巨額虧損，又能有效遏制對(duì)手的‘第三選項(xiàng)’？”

“有?！蔽铱隙ǖ鼗卮穑骸斑@個(gè)選項(xiàng)要求我們徹底轉(zhuǎn)變防御思維，從被動(dòng)地‘守衛(wèi)所有陣地’，轉(zhuǎn)向主動(dòng)地‘攻擊敵人的戰(zhàn)略重心’。這需要我們?yōu)锽品牌做一次‘結(jié)構(gòu)解剖’，找到它真正的命門所在?！?/p>

破局：“結(jié)構(gòu)性主動(dòng)防御”實(shí)戰(zhàn)

面對(duì)“防御者悖論”，破局的關(guān)鍵在于跳出“全面防御”或“全面不防御”的二元思維。

我向老陳提出的核心策略是：放棄陣地戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)的“外科手術(shù)式打擊”，即實(shí)施“結(jié)構(gòu)性主動(dòng)防御”。

這套策略的底層邏輯，是運(yùn)用經(jīng)典的“帕累托法則”來解構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)。我們通過市調(diào)數(shù)據(jù)和渠道信息，迅速繪制出B品牌的終端銷售結(jié)構(gòu)圖。分析結(jié)果毫無懸念：B品牌約20%的核心店，貢獻(xiàn)了其超過80%的銷量與利潤(rùn)。這20%的終端，就是它的“七寸”。

“我們的反擊，不應(yīng)面向B品牌的所有終端，而應(yīng)集中所有優(yōu)勢(shì)資源，精準(zhǔn)打擊這20%的核心終端?！蔽蚁蚶详悎F(tuán)隊(duì)解釋道，“這意味著，我們要在這些‘戰(zhàn)略高地’上，投入比B品牌更高的買店費(fèi)用或市場(chǎng)支持，不惜代價(jià)，重新奪回控制權(quán)?！?/p>

這一策略的巧妙的利用了A品牌作為領(lǐng)導(dǎo)者的固有優(yōu)勢(shì)：

一是品牌力優(yōu)勢(shì)。A品牌是成熟暢銷品牌，酒店老板的接受度和消費(fèi)者認(rèn)知度更高，回歸A品牌的阻力更小。

二是客情基礎(chǔ)。老陳的團(tuán)隊(duì)與這些核心終端本就有著長(zhǎng)期合作基礎(chǔ)，重建信任比從零開拓更容易。

三是資源效率。將原本要分?jǐn)偟綆浊Ъ医K端的龐大防御預(yù)算，集中投入到幾百家關(guān)鍵門店，能在局部形成壓倒性的資源優(yōu)勢(shì)。

其精妙之處在于，它打亂了對(duì)手的“算盤”。挑戰(zhàn)者B品牌的商業(yè)模式，建立在“資源聚焦建立局部?jī)?yōu)勢(shì)”的假設(shè)上。而當(dāng)我們集中火力攻擊它的命脈時(shí)，我們不僅在是爭(zhēng)奪終端，更是在向市場(chǎng)和對(duì)手傳遞一個(gè)清晰的信號(hào)：你賴以生存的商業(yè)模式，在我面前是脆弱且不可持續(xù)的。這會(huì)直接摧毀它的擴(kuò)張信心和投資人的期望。

如果此戰(zhàn)不出意外，領(lǐng)導(dǎo)者A品牌會(huì)取得全面勝利。由于反擊目標(biāo)極度聚焦，A品牌將會(huì)以可承受的總成本，成功重新奪回了B品牌大部分的核心終端。

而這一行動(dòng)，將會(huì)徹底扭轉(zhuǎn)攻守態(tài)勢(shì)，將“防御者悖論”的困境原封不動(dòng)地還給了B品牌。

B品牌會(huì)瞬間陷入絕境：它失去了貢獻(xiàn)80%銷量的生命線終端，但為了維持市場(chǎng)存在和講給市場(chǎng)聽的故事，它還必須繼續(xù)承擔(dān)剩下80%非核心終端的基本維護(hù)費(fèi)用。這導(dǎo)致其立即陷入嚴(yán)重的虧損狀態(tài)，現(xiàn)金流迅速枯竭，擴(kuò)張勢(shì)頭被完全遏制。

在整個(gè)過程中，A品牌對(duì)自己未被進(jìn)攻的普通終端，僅維持常規(guī)維護(hù)，避免了資源的無謂消耗。

勝局與啟示

數(shù)月后，我再次接到老陳的電話。聽筒那頭的背景音，不再是焦灼的寂靜，而是團(tuán)隊(duì)忙碌而輕快的討論聲。

“戰(zhàn)略奏效了?！彼穆曇衾飵е玑屩刎?fù)的沉穩(wěn)，“我們按照方案，精準(zhǔn)鎖定了B品牌37家核心終端，集中資源發(fā)起‘反擊行動(dòng)’?，F(xiàn)在，其中超過30家已經(jīng)重回我們懷抱。您猜怎么著？就在上周，我們收到消息，那個(gè)B品牌已經(jīng)開始大幅收縮戰(zhàn)線，好幾個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員都撤了?！?/p>

他頓了頓，補(bǔ)充了最關(guān)鍵的一個(gè)數(shù)據(jù)：“而我們整體的防御預(yù)算，比最初規(guī)劃的全面防御方案，節(jié)省了超過60%。這一仗，我們用巧勁打完了。”

此戰(zhàn)之后，我們收復(fù)的遠(yuǎn)不止幾十家終端。更重要的是，我們?cè)趨^(qū)域內(nèi)重新樹立了市場(chǎng)的游戲規(guī)則。它向所有潛在的挑戰(zhàn)者宣告：?jiǎn)渭兊睦麧?rùn)補(bǔ)貼和“買店”戰(zhàn)術(shù)，在擁有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者面前，將難以奏效。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的維度，也因此從粗放的“資源消耗戰(zhàn)”，悄然回歸到了更高階的“戰(zhàn)略博弈戰(zhàn)”。

這正是“結(jié)構(gòu)性主動(dòng)防御”的精妙所在，它并非一場(chǎng)資源的蠻力碾壓，而是一次戰(zhàn)略思維的精準(zhǔn)降維打擊。A品牌利用其品牌和資金優(yōu)勢(shì)，在決定性的局部戰(zhàn)場(chǎng)形成壓倒性力量，迫使挑戰(zhàn)者B品牌陷入其原本想強(qiáng)加于A的困境：在市場(chǎng)份額萎縮和巨額虧損之間進(jìn)退兩難。

經(jīng)此一役，老陳和他的團(tuán)隊(duì)完成的，遠(yuǎn)不止一次市場(chǎng)防御。他們完成了一次深刻的戰(zhàn)略思維升級(jí)。

回顧全局，我們可以將領(lǐng)導(dǎo)品牌防御的精髓凝練為兩大核心原則。

一是結(jié)構(gòu)性原則。反擊的焦點(diǎn)必須是敵人賴以生存的“核心銷量終端”，而非漫無目的地防御所有陣地。這決定了資源的效率。

二是主動(dòng)性原則。防御不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)在對(duì)手的地盤上開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，迫使其陷入被動(dòng)。這決定了競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏。

真正的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其強(qiáng)大之處并非在于護(hù)城河有多寬，而在于其戰(zhàn)略的洞察與決斷有多準(zhǔn)。真正的防御，從來不是一味地筑高自己的墻，而是有能力讓對(duì)手的攻城梯，無處安放。

這個(gè)源于黃酒市場(chǎng)的實(shí)戰(zhàn)案例，其背后“聚焦關(guān)鍵、主動(dòng)出擊”的戰(zhàn)略思想，為所有身處“守成”困境的領(lǐng)導(dǎo)者，提供了一套清晰、可復(fù)制的破局范本。

云酒頭條《爭(zhēng)鳴》欄目，旨在營(yíng)造百家爭(zhēng)鳴之氛圍，呈現(xiàn)酒業(yè)研究者關(guān)于品牌、營(yíng)銷、市場(chǎng)、文化等方面的深刻思考，長(zhǎng)期歡迎各方來稿。