過去企業(yè)要由大到強，現(xiàn)在要由強到優(yōu)再到大，企業(yè)應(yīng)更加重視做強和做優(yōu)。

文｜《中國企業(yè)家》記者 馬吉英

見習(xí)記者 李曉天

編輯｜馬吉英見習(xí)編輯｜張昊

圖片來源｜中企圖庫

12月6~7日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業(yè)家年會（原中國企業(yè)領(lǐng)袖年會）在北京召開。在閉幕主旨演講環(huán)節(jié)，著名經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會首席專家宋志平進行了主題為《大變局下，重塑我們的經(jīng)營范式》的演講。

以下為核心要點：

1.過去企業(yè)要由大到強，現(xiàn)在要由強到優(yōu)再到大，企業(yè)應(yīng)更加重視做強和做優(yōu)。

2.“人工智能+”不是完全取代“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是與之深度融合，互聯(lián)網(wǎng)解決的是連接效率的問題，而智能化解決的是決策效能的問題，企業(yè)要從流量思維轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)思維和算法思維。

3.經(jīng)營是做正確的事，主要的目的是提高效益，是眼睛向外，是開源，多賺錢，是從市場上要賺三桶水。管理是正確地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向內(nèi)，是節(jié)流，少花錢，是干毛巾也要擰出三滴水。

4.市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，過剩就會競爭，但是競爭分良性競爭和惡性競爭，良性競爭是企業(yè)靠技術(shù)、質(zhì)量、品牌、服務(wù)和合理的價格進行競爭，惡性競爭是企業(yè)用低于成本的價格來進行競爭。

5.出海是個戰(zhàn)略問題，必須謀定而后動，大出海不能亂出海，也不能一哄而上，要有序而穩(wěn)健地出海，認真地選擇出海地，重視供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，重視國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進，防范政治、政策、法律、匯率、人身安全等各種風(fēng)險，只有這樣，企業(yè)才能不光走出去，還能走進去、走上去。

以下為現(xiàn)場演講實錄（有刪減）：

今天我想和大家分享“大變局下，如何重塑企業(yè)的經(jīng)營范式”。

現(xiàn)在我們面臨百年未有之大變局，對企業(yè)來講影響最大的是三大變局。一是國際形勢發(fā)生深刻復(fù)雜的變化，對中國的企業(yè)，尤其是出口導(dǎo)向型企業(yè)的影響較大。

二是國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，從高速增長進入高質(zhì)量發(fā)展階段，從重視速度和規(guī)模到重視質(zhì)量和效益，這對過去已經(jīng)習(xí)慣高速增長的企業(yè)來講，也需要新的適應(yīng)過程。

三是高科技和新經(jīng)濟的到來，現(xiàn)在對企業(yè)影響最大的是智能化，智能化的應(yīng)用給了我們很多機遇，同時也帶來了很多挑戰(zhàn)。

面臨著這樣的變局，企業(yè)要適應(yīng)這些變化，改變本身的經(jīng)營范式，我從五個方面談?wù)勏敕ā?/p>

從重視規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展

在過去，很多企業(yè)進行了快速的規(guī)模擴張。但進入到高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)要從重視速度和規(guī)模，進入到重視質(zhì)量和效益。過去企業(yè)要由大到強，現(xiàn)在要由強到優(yōu)再到大，關(guān)系的順序改進了，企業(yè)應(yīng)該更加重視做強和做優(yōu)，這是一個挺大的改變。

怎么衡量發(fā)展質(zhì)量和效益？就是投資有回報，產(chǎn)品有市場，企業(yè)有利潤，員工有收入，政府有稅收，環(huán)境有改善，這六條也可以視為衡量一家企業(yè)是否為“好企業(yè)”的標準。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵工作是什么？我概括了五個方面：規(guī)范治理、主業(yè)突出、創(chuàng)新領(lǐng)先、提升價值和風(fēng)險防范。

這里給大家舉兩個例子，第一是美的，這家公司治理規(guī)范，去年的利潤是385億元，市值大約是6300億元。第二是寧德時代，堅持做好主業(yè)電池，不做汽車，去年寧德時代的利潤有507億元，市值達到1.8萬億元。

從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“人工智能+”

這是大家現(xiàn)在都熟知的兩個詞匯。過去的這十年，中國“互聯(lián)網(wǎng)+”的應(yīng)用場景走在了全世界前列。今天我們又進入了“人工智能+”階段，人工智能是新質(zhì)生產(chǎn)力的核心引擎之一，以AI技術(shù)為代表的智能化時代撲面而來。

今年春節(jié)DeepSeek的橫空出世，改變了全世界對中國AI技術(shù)的認知，同時提升了中國資產(chǎn)的估值。資本市場也發(fā)生了新的變化，也與AI所帶動的科技股的估值上升有關(guān)。2025年成為“人工智能+”的應(yīng)用元年。

從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“人工智能+”之間的轉(zhuǎn)變，是中國乃至全球數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展進入新階段的重要標志。這一過程不僅是技術(shù)路徑的升級，更是經(jīng)濟發(fā)展模式和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)。“人工智能+”不是完全取代“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是與之深度融合，互聯(lián)網(wǎng)解決的是連接效率的問題，而智能化解決的是決策效能的問題，企業(yè)要從流量思維轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)思維和算法思維。

做中國上市公司協(xié)會會長期間，我調(diào)研了700家企業(yè)，印象最深的就是智能化轉(zhuǎn)型，這幾年發(fā)展非常迅猛。我到過不少制造型企業(yè)，由于智能化的應(yīng)用，它們都變成了“黑燈工廠”。過去在“互聯(lián)網(wǎng)+”這一輪，我們在應(yīng)用場景上捷足先登，成為全世界的領(lǐng)導(dǎo)者。相信在“人工智能+”這一輪，我們也會成為全球引領(lǐng)者。

從成本導(dǎo)向到價值創(chuàng)造

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》里寫了三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化。我們過去主要用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略贏得了競爭，創(chuàng)造了繁榮。但在今天這樣一個高科技、新經(jīng)濟和產(chǎn)品高度內(nèi)卷的時代，低成本的路線是難以為繼的。

怎么辦呢？應(yīng)該走新藍海戰(zhàn)略，向著差異化、細分化、高端化和品牌化方向發(fā)展。對于今天的中國企業(yè)來講，要從紅海進入藍海，確確實實要下一番功夫。

比如差異化，福耀玻璃就是典范，它去年收入是392億元，利潤75億元，市值能到1668億元。海天味業(yè)做的是細分化，只是醬油就有100種，去年它也有63億元的利潤，市值有2100億元。

我最近去了汽車企業(yè)東風(fēng)嵐圖，董事長跟我說他想走高端化路線，不打價格戰(zhàn)。在電動車領(lǐng)域，東風(fēng)嵐圖的毛利率是第二名，第一名是賽力斯，現(xiàn)在很多新能源車企都不賺錢，但是嵐圖是賺錢的。

再比如品牌化，安踏做品牌做得非常好，去年它的利潤是156億元，市值是2100億元。

這些例子都說明用新藍海戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造價值，不至于只打價格戰(zhàn)，這對整個產(chǎn)業(yè)界是非常重要的。

同時我還主張用“價本利”替代過去的“量本利”。我們過去在經(jīng)營思想上有兩個傾向，一是成本領(lǐng)先，第二個就是量本利，多生產(chǎn)東西就能夠降低成本。如果能生產(chǎn)20萬輛汽車，一定比生產(chǎn)10萬輛汽車成本低，因為攤掉了固定費用。

但在產(chǎn)能過剩的情況下，10萬輛汽車可以賣出去，20萬輛可能有10萬輛放在倉庫里。不但沒有降低固定費用，還占用了大量的流動資金，這也是我們要告別“量本利”的原因。

如果你有多少賣多少，就可以“量本利”。如果你賣不出去，就應(yīng)該是“價本利”——穩(wěn)價、保量、降本。降點量也沒有關(guān)系，關(guān)鍵是穩(wěn)住價格。前段時間幾家光伏玻璃企業(yè)做了減量公告，這是個利好公告，市值有所提升。因為市場清楚，企業(yè)生產(chǎn)那么多但賣不出去，反而理性一點做減量是明智的經(jīng)營選擇。

有一個公式我們耳熟能詳：利潤=銷量×價格-成本，如果看得懂，就真正懂得了經(jīng)營的內(nèi)涵。

這個公式，不少企業(yè)家只看懂了銷量和成本，所以不停地多銷。如果大家都想出貨量第一，就會以降價來拼殺，使得全行業(yè)產(chǎn)生虧損。像光伏組件這個行業(yè)，前年整個行業(yè)有1400億元的利潤，去年利潤不及預(yù)期。其實全世界的光伏組件中國供應(yīng)量占85%，因為企業(yè)沒有進行理性的競爭，使得行業(yè)的價格被打到了這樣一個程度。

一些中國企業(yè)家對價格的理解有時候并不到位，認為價格是“隨行就市”，就這么一句話讓企業(yè)家們放棄了定價權(quán)。

赫爾曼·西蒙是定價專家，我去年跟他做過一次對話。他出了一本書叫《定價制勝》，指出如果銷量降低20%，可能影響15%的利潤，但是如果降價10%，可能影響50%的利潤。價格對利潤的影響是10倍數(shù)的關(guān)系，成本對利潤的影響是6倍數(shù)的關(guān)系，而銷量對利潤的影響只有4倍數(shù)的關(guān)系。所以動不動就要降價，是缺少對經(jīng)營的深入理解。

稻盛和夫在《經(jīng)營十二條》中講到：“定價即經(jīng)營，定價定生死�！薄岸▋r要由經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)定，而不要讓銷售員定�！变N售員怎么定價？越低越好，還會賒賬，打白條，把東西先拿走清庫，可是如果賒了賬，現(xiàn)金流就斷了，不少企業(yè)就是因為這樣倒閉的。

當年稻盛和夫到松下推銷京瓷高溫陶瓷件的時候，他的價格比銷售員的價格總要高20%。銷售員去了就是降價，他去了要講技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、品牌。大家問他，到底什么價格是好價格？稻盛和夫說，用戶能接受的最高價格就是好價格。企業(yè)里是誰在定價呢？各級領(lǐng)導(dǎo)參與了定價嗎？我們了解市場價格的變化嗎？

這里還有一個問題，就是我們長期以來在管理中把降本增效當成了不二選擇，一旦出現(xiàn)任何事情，就會過度管理。其實今天很多企業(yè)出現(xiàn)的問題不是管理上的問題，而是經(jīng)營決策上出了問題。

這有什么不同呢？經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是開源，多賺錢，是從市場上要賺三桶水。管理是正確地做事，主要目的是提高效率，是眼睛向內(nèi)，是節(jié)流，少花錢，是干毛巾也要擰出三滴水。

我們在做企業(yè)的時候，是經(jīng)營的事就得抓經(jīng)營，是管理的事就得抓管理，不能用過度的管理來彌補經(jīng)營的失誤。所以我們要提高經(jīng)營管理水平，那就是兩手都要抓，既要經(jīng)營的三桶水，也要管理的三滴水。

從紅海競爭到藍海競合

市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，過剩就會競爭，但是競爭也分良性競爭和惡性競爭。良性競爭是企業(yè)靠技術(shù)、質(zhì)量、品牌、服務(wù)和合理的價格進行競爭，惡性競爭是企業(yè)用了低于成本的價格來進行競爭。

良性競爭創(chuàng)造價值，惡性競爭毀滅價值。內(nèi)卷式競爭是惡性競爭，要深入整治，其中有幾件事。

第一，規(guī)范地方招商引資行為，今天不少內(nèi)卷源于有的地方盲目招商引資。

第二，開展行業(yè)自律，發(fā)揮協(xié)會的功能。同時大企業(yè)要帶頭，中小企業(yè)也要維護整個行業(yè)，這才能夠自律。

第三，兼并重組，增加集中度。我國鋼鐵行業(yè)有全流程煉鋼爐的企業(yè)有500家，汽車廠有300多家，數(shù)量是很多的，下一步要推動兼并重組。證監(jiān)會推出了“并購六條”，發(fā)揮資本市場在企業(yè)并購重組中的主渠道作用，這也是解決內(nèi)卷的有效途徑。

第四，反不正當競爭。企業(yè)要從惡性競爭的囚徒困境中解脫出來，從過去“你贏我輸”的零和博弈轉(zhuǎn)變成能夠“多贏共贏”的正和博弈。

我們過去用得比較多的是零和博弈，叢林法則，現(xiàn)在我們更多地應(yīng)該考慮行業(yè)的利益和生態(tài)的建設(shè)。行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)利益之中。如果行業(yè)沒有利益了，企業(yè)就很難有利益，覆巢之下沒有完卵。一個森林里不可能只有一棵樹，一定要有別的樹，還要有草、有花，構(gòu)成一個生態(tài)。

我們不能像過去大家常講的——所到之處寸草不生，走自己的路讓別人無路可走。這種思維方式會給整個產(chǎn)業(yè)界帶來非常大的損失。

有沒有做得好的？也有，像電解鋁行業(yè)從2002年到2015年也是惡性競爭，虧了不少。但是它們調(diào)控了七次，最近一次是2017年，終于調(diào)控成功了。行業(yè)制定了產(chǎn)能天花板，不得超過4500萬噸，所以這幾年電解鋁行業(yè)就賺錢了。

我最近去了魯花集團，它是花生油的頭部企業(yè)，占30%多的市場份額，每年大約有200億元的收入和30多億元的利潤。公司董事長說他們不打價格戰(zhàn)，在花生油這個行業(yè)里魯花的價格追求是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。公司靠高端化把價格做上來，同時收購原料花生的價格也是最高的，把種花生的成本搞清楚，給農(nóng)民10%以上的利潤，讓這些農(nóng)民更愿意種花生。企業(yè)在市場中的良性競爭，也引領(lǐng)了整個行業(yè)的健康發(fā)展。

還有聯(lián)影醫(yī)療，它是上海一家做PET-CT和核磁共振的企業(yè)，產(chǎn)品打破行業(yè)紀錄。聯(lián)影董事長說不打價格戰(zhàn)，無論到美國還是歐洲，都是以差不多的價格在競爭。這樣的經(jīng)營理念值得大家借鑒，因為打價格戰(zhàn)，就可能引發(fā)反傾銷。把東西做好，把質(zhì)量做好，國內(nèi)不打價格戰(zhàn)，國外也不打價格戰(zhàn)，才能長治久安。

從大出海到穩(wěn)健出海

現(xiàn)在我們經(jīng)常聽到兩句話，一句是“不出海則出局”，第二句是“要大出�！薄�

我國企業(yè)出海是有內(nèi)在原因的，也受環(huán)境影響，主要有三方面：一是中國企業(yè)出海是企業(yè)發(fā)展壯大的必然；二是國際貿(mào)易保護主義的倒逼；三是開展國際產(chǎn)能合作的需要。

現(xiàn)在我國企業(yè)出海的熱情高，這一輪出海的特點是民營企業(yè)是生力軍和以制造業(yè)為主，我們是帶著資本、技術(shù)、裝備、管理，甚至品牌走出去，這和當年有所區(qū)別。

但出海是個戰(zhàn)略問題，也是一個有風(fēng)險的經(jīng)營活動。所以我們在出海的過程中必須謀定而后動，要先調(diào)研，后投資，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。大出海不能夠亂出海，也不能一哄而上，要有序而穩(wěn)健地出海。認真地選擇出海地，重視供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，重視國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進，防范政治、政策、法律、匯率、人身安全等各種風(fēng)險。只有這樣，我們才能不光走出去，還能走進去、走上去。

我們有三家家電企業(yè)出海做得很好——美的、海爾和海信。美的去年海外收入有1690億元，占營收的41%；海爾智家海外收入有1438億元，占營收的50%；海信海外收入有996億元，占營收的46%。企業(yè)在出海的時候要多總結(jié)成功經(jīng)驗，讓準備出海的企業(yè)好好學(xué)習(xí)。

今天，中國是世界的工廠。明天全球可能都有中國的工廠，要做到這一點并不容易，需要我們秉持正確的戰(zhàn)略和良好的心態(tài)，那就是穩(wěn)健出海。

不平凡的2025年就要過去了，讓我們以此次會議為契機，開創(chuàng)2026年嶄新的篇章。