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京東對自營前置倉生鮮賽道的資產(chǎn)感興趣，已經(jīng)不是什么秘密。

過去幾年來，京東一直在接觸這個賽道里的頭部玩家——叮咚買菜與樸樸超市，京東創(chuàng)始人劉強東也曾親自訪問過這些前置倉生鮮企業(yè)，去看過它們的倉。

現(xiàn)在的疑問則是，京東是不是已經(jīng)決定要投資，或者收購前置倉生鮮企業(yè)。而如果要投，京東會投叮咚買菜與樸樸超市中的哪一家？

一

市場格局

互聯(lián)網(wǎng)市場高集中度的特征，使得互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的“歸宿”，一般只會有幾種“結(jié)局”：要么在一個新領域拿到最大市場份額進而壯大成巨頭；要么賣給巨頭；要么被巨頭打?。灰淳妄斂s一隅相對“被動”地去迎接不確定的未來。

而在中國移動互聯(lián)網(wǎng)十多年的“野蠻生長”，以及人口流量紅利當下到頂之后，這個領域的創(chuàng)業(yè)公司，當下要成長為巨頭的這條路，已經(jīng)越來越難走了，可能性也越來越低了。

那么，賣給巨頭，或整合市場減少競爭，似乎就會成為這個領域創(chuàng)業(yè)公司的一條更現(xiàn)實的路子。

自營前置倉生鮮賽道，當下可能正處于這種狀況中——這個領域里的創(chuàng)業(yè)公司可能有被巨頭投資的需求。

從市場格局來看，2025年，自營前置倉生鮮賽道已經(jīng)出現(xiàn)了分化跡象——巨頭高增長，創(chuàng)業(yè)公司增長趨緩。

巨頭的產(chǎn)業(yè)——美團的小象超市在2025年加大了投入，力圖更快速覆蓋中國一二線高線城市，并于年末開出了其首家線下店要做下沉市場，目前，小象超市的銷售增速領先全行業(yè)，能實現(xiàn)高增長，該公司計劃未來數(shù)年依然實現(xiàn)領先全行業(yè)的高速增長。

盒馬2025年則通過與淘寶在資金、會員、流量數(shù)據(jù)、前置倉拓展等層面的更深度協(xié)同，其自營線上到家業(yè)務也實現(xiàn)了可觀增長。

山姆會員店憑借著全球供應鏈，與付費會員線上線下閉環(huán)，其自營前置倉業(yè)務于2025年仍實現(xiàn)大號雙位數(shù)同比增長，保住了自營前置倉銷售第一的位置。

以上是巨頭們的表現(xiàn)。

與此形成一定反差的則是：自營前置倉生鮮賽道里的創(chuàng)業(yè)公司——叮咚買菜、樸樸超市2025年則已經(jīng)沒有顯眼的銷售增速了。它們對外的公開判斷是，行業(yè)未來的競爭會越來越激烈，會有價格戰(zhàn)。

由此，它們中的一些可能有被巨頭投資的需求，或者說，有抱巨頭“大腿”的需求。它們需要巨頭的資金與資源來跟上小象等玩家的增速，并在競爭會加劇的預期下，減少一些競爭，多一些“抱團協(xié)同”。

二

有需求

天平的另一邊，而作為潛在買家，京東又有沒有自營前置倉賽道的投資需求？

可能是有的。

不然，京東就不會去洽談前置倉玩家，京東創(chuàng)始人劉強東也不會去親自拜訪賽道里的企業(yè)，京東對前置倉“感興趣”是創(chuàng)始人一把手的“親歷親為”。

整體來說，《商業(yè)觀察家》認為，京東對自營前置倉資產(chǎn)感興趣，可能有以下三個原因。

一、要用戶。

生鮮及“一日三餐”市場，高頻，有流量價值。因此，強自營基因的京東，一直來都想在自營小時達生鮮市場上有所作為，它之前做了七鮮項目，試了純前置倉，還投了很多實體超市。

由此，京東如果篤定要去做這塊市場，身位落后的當下，京東如果要去快速直追，那么，通過自己一家家去開店（前置倉），有時候（成本合適）就不如去買店（倉）來得快、更合算。

之前，自營前置倉生鮮賽道因為較高的發(fā)券補貼流量成本（較高的市場教育成本），以及履約成本的剛性制約（最后一公里騎手配送成本剛性），被認為很難快速鋪開全國。由此，這個賽道當時被一些市場人士認為并不符合大資金巨頭的喜好——不能“大搞”。

但是在2025年，市場有一些變化了。一方面，幾大巨頭在這一年里各自百億級砸錢，打了外賣即時零售大戰(zhàn)，這場大戰(zhàn)快速催熟了“閃購”即時零售的市場消費心智，進而也推動了自營前置倉的全國鋪開。

另一方面，大幅砸錢之下，需要做強供給，需要足夠大密度的前置倉點位網(wǎng)絡來承接履約線上到家訂單，這也在推動前置倉的全國性發(fā)展。

在履約成本一塊，宏觀經(jīng)濟的疲軟，騎手供應量大幅增加，這對于緩解即時零售履約成本剛需制約似乎也有幫助，有助于前置倉的全國性發(fā)展。

所以，從2025年的發(fā)展來看，自營前置倉相比過往似乎有更大可能去“大搞”了。

實際上，在2025年，我們也看到了美團的小象超市在“大搞”，盒馬在“大搞”，強自營基因的京東可能也想“大搞”。

不過，“大搞”之下，也在抬升資產(chǎn)價格。

就是說，之前的外賣即時零售平臺大戰(zhàn)，巨頭為了流量，單個季度百億級燒錢，帶來的一個結(jié)果是，也讓大家看到了流量的值錢。

那么，只要前置倉生鮮電商企業(yè)手里真實握有用戶流量盤（高復購），它們可能會認為自己也將會更值錢。進而，即時零售大戰(zhàn)也在推升資產(chǎn)價格。

當下，雖然前置倉生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司都沒有能在全國鋪開業(yè)務，但在它們深度運營的單個城市內(nèi)，用戶流量基礎盤還是不錯的，比較“聚焦”。

二、做強供應鏈。

強自營的京東，有較強的供應鏈基因，幾乎任何品類商品業(yè)務，京東都力圖深入上游做供應鏈，從供應鏈要利潤。

在生鮮農(nóng)產(chǎn)品領域，京東之前也投了很多上游產(chǎn)能與批發(fā)流通環(huán)節(jié)。

而要真正去做強供應鏈，京東則需要在這個領域做出“規(guī)模效應”。

一是渠道端的規(guī)模效應——有足夠大的訂單與渠道點位覆蓋密度，才能支撐起更高的供應鏈運營效率——架構供應鏈的成本很高，需要足夠高的產(chǎn)能利用率，不然就是巨虧。

這一塊，京東自身的單量與渠道點位密度有可能是不夠的。自營前置倉創(chuàng)業(yè)公司在它們所覆蓋的城市市場里，訂單份額與渠道點位密度則比較高。比如叮咚買菜做的華東市場份額，樸樸超市做的華南市場，市場份額都很高。

二是通過供應鏈橫向整合來產(chǎn)生規(guī)模效應——包括源頭基地、供應商網(wǎng)絡、大倉、加工產(chǎn)能、配送網(wǎng)絡、供應鏈數(shù)據(jù)與金融等。

這一塊，當下的自營前置倉創(chuàng)業(yè)公司在它們所覆蓋的城市市場里，都構建出了“供應鏈資產(chǎn)”。

三、要超越。

京東在自營生鮮小時達市場，目前處于落后位置，其市場份額落后于美團與阿里，而根據(jù)過往的經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)的世界里，玩家們都應該去爭市場的前兩名，市場第三名位置可能都不“保險”。

京東可能需要“去超越”。

除了其自有的自營前置倉業(yè)務——七鮮等需要持續(xù)提升。落后者京東，可能有需要做一些橫向市場整合。

二

供需

在當下自營前置倉生鮮賽道的“巨頭投融資”市場中，買賣雙方的選擇似乎都不太多。

巨頭買家端，美團、阿里可能沒有投資購買的需求，它們有自己的小象超市與盒馬，規(guī)模很大，已全國鋪開，增速還可以，投資自有業(yè)務的增速回報更好，那它們?yōu)槭裁匆ベI“低增速資產(chǎn)”？

抖音則可能并沒有做自營前置倉的想法，它之前只是嘗試了一下即時零售平臺業(yè)務，但沒有做起來。

拼多多會不會進來，可能不會，拼多多一直來的定位是做計劃性消費場景（為消費者節(jié)省金錢），而不是做即時性消費場景（為消費者節(jié)省時間）。

未來，拼多多會不會進來，可能要看它內(nèi)部團隊能不能推動拼多多的“多元化”冒險。之前，多多買菜曾嘗試去做自營前置倉即時零售業(yè)務，但這只是個小業(yè)務，且挑戰(zhàn)較多。

目前來看，拼多多好像是沒有這個跡象投資前置倉企業(yè)。

所以，在巨頭買家中，京東是目前少有的、有可能會真正去投入的玩家。

而在資產(chǎn)賣家端，如果它們要引入巨頭，當下，其實也沒有多少選擇。

自營前置倉生鮮企業(yè)，能達到百億級年銷規(guī)模的玩家中，只有小象超市、盒馬、山姆、樸樸超市、叮咚買菜，以及部分實體超市（如永輝）。

小象超市、盒馬、山姆是巨頭的產(chǎn)業(yè)。美團、阿里應該不會把相關資產(chǎn)賣給京東；山姆的擁有者——沃爾瑪則在2025年把所持京東的股票賣掉了。

實體超市的前置倉業(yè)務，京東有可能也看不上，比如，它剛從永輝股東身份“撤出”，賣掉了所持永輝股份。

那么，剩下的標的資產(chǎn)，似乎就只有叮咚買菜與樸樸超市了。

所以，在當下自營前置倉生鮮的巨頭投融資市場中，最大的“焦點”可能就集中在京東與叮咚買菜、樸樸超市之間了。

那么，京東有可能會投叮咚買菜、樸樸超市嗎？如果投，會投其中哪一家？

參考三個維度。

一、市場協(xié)同。

目前，叮咚買菜主做華東市場，在華東自營前置倉的市場占有率超過30%；樸樸超市則主要做華南市場，在福州福建，樸樸絕對領先，在廣州深圳市場，樸樸雖處第一梯隊，但與小象、山姆有比較激烈的競爭。樸樸沒進華東。

一些市場人士認為：“華東相比華南，對于京東現(xiàn)有的業(yè)務盤來講，更容易形成區(qū)域聯(lián)動?！?/p>

在華東，美團的影響力也相對較弱，這也構成叮咚買菜的“吸引力”。

問題則在于，叮咚買菜在華東做的是小倉模型，即只經(jīng)營3000多支SKU，100-300平米左右的前置倉。

小倉模型是不是京東最需要的？一些市場人士對此表示懷疑：“京東會認可小倉模式？”

小倉模型，擴品擴場景擴流量，及在優(yōu)化履約費用率層面，有局限。

由此，京東如果未來要投自營前置倉賽道，要看京東做何取舍了。

二、提升。

京東如果投叮咚買菜，能不能為叮咚買菜在華東市場帶來競爭力的提升？他們倆的合作對華東市場格局能不能產(chǎn)生影響？京東能為叮咚帶來什么？

京東如果投樸樸超市，在華南市場，又能為樸樸超市帶來何種提升？對華南市場格局能不能產(chǎn)生影響？

所以，投哪家，也要看京東的提升與“增值”能力，即你更相信京東在華東市場的提升能力，還是在華南市場的提升能力？

三、花小錢辦大事。

在即時零售賽道，阿里美團京東三家企業(yè)，京東的資金資源能力可能是最弱的。

京東不可能像阿里那樣去拼錢，也不可能像美團那樣去拼產(chǎn)業(yè)資源。

那么，京東可能就需要花小錢辦大事。

叮咚買菜、樸樸超市，誰能帶來更好的投資回報率？哪家的市場競爭壓力更大？資產(chǎn)風險更低？

商業(yè)觀察家

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