天有其時，地有其材，人有其治，夫是之謂能參。 ——《荀子·天論》

2024年11月，在索尼集團的Q3財報會上，現(xiàn)任索尼總裁十時裕樹特意重申了集團對單機游戲的重視：“制作單機游戲是我們的優(yōu)勢……由于我們擁有經(jīng)久不衰的成熟IP，單機游戲更有機會成為爆款?！?/p>

這個說法的背景，是索尼近年大力押注服務(wù)型游戲（GaaS）的開發(fā)，但成績遠(yuǎn)不如預(yù)期。他將這個結(jié)果描述為：“我們在追求收益的同時，也承擔(dān)了一定的風(fēng)險?！?/strong>

鏡頭倒回2022年。當(dāng)時的SIE總裁吉姆·瑞恩曾豪言，索尼將在2025年前推出12款GaaS產(chǎn)品，其中包括《戰(zhàn)神》《蜘蛛俠》《最后生還者》等等IP的GaaS化項目，可謂風(fēng)頭無兩。

如今，這12個項目里雖然有《絕地潛兵》發(fā)售時的大放異彩，但更多的是難產(chǎn)與夭折——其中7款GaaS項目在計劃階段就被取消；《星鳴特攻》成了近幾年最失敗的大廠產(chǎn)品，單品帶來了超2億美元虧損；即便是《失落星船: 馬拉松》這樣含著《命運2》金鑰匙出生的項目，也遭遇了測試不順和多次延期。

而對于索尼的GaaS戰(zhàn)略，前SIE總裁、主導(dǎo)了PS4世代《戰(zhàn)神》《蜘蛛俠》等產(chǎn)品開發(fā)的肖恩·萊登，曾給出過一個更尖銳、帶有內(nèi)部視角的判斷：

他說，過去幾年里，GaaS的“海妖之歌（Siren’s call）”讓許多游戲公司的管理層“著了魔”。“那就像沙丘頂端的海市蜃樓。你不停追，卻永遠(yuǎn)夠不著；就算真的夠著了，你帶到宴席上的東西，沒人想玩。”

這句話也與目前全球市場上GaaS競爭態(tài)勢的現(xiàn)實相符——在眾多廠商追逐GaaS的旅途上，真正成功的贏家少之又少，而且?guī)缀醵颊Q生在五六年前。

而更殘酷的是，哪怕站在“贏家”行列里，也未必能一直笑下去。索尼旗下的Bungie，打造了幾乎堪稱歐美3A游戲工業(yè)的GaaS化標(biāo)桿的《命運2》，但其年八更新“預(yù)言之年”卻成了系列最低谷，迎來了系列歷史上最劇烈的斷崖式下滑。

然而，就在一年之前，年七大型資料片“終焉之形”還曾創(chuàng)下五年來的最佳表現(xiàn)。但短短12個月內(nèi)，《命運2》就迎來了大量玩家流失、社區(qū)情緒失控、負(fù)面口碑持續(xù)擴散，從歷久彌新的巔峰跌入了歷史谷底。

更加現(xiàn)實的信號來自瑞典的箭頭工作室?！督^地潛兵2》目前是索尼2022年GaaS計劃中的唯一成功者，但箭頭工作室今年已經(jīng)明確宣布，他們的下一款游戲?qū)⑦x擇自主發(fā)行，而非繼續(xù)交給索尼。

HD2拿到了2024年TGA“最佳持續(xù)運營獎”

索尼也并非唯一陷入困境的全球游戲巨頭。

過去五年間，幾乎所有歐美日大型發(fā)行商，都在嘗試將自家旗艦IP轉(zhuǎn)向GaaS模式——卻很快就經(jīng)歷了不同程度的滑鐵盧：

EA曾推動《龍騰世紀(jì):影障守護者》嘗試在線服務(wù)路線，最終在開發(fā)中途否定方向，卻也因此導(dǎo)致新作成品質(zhì)量猛烈滑坡；育碧寄予厚望的免費射擊游戲《不羈聯(lián)盟》，在短短半年內(nèi)宣布關(guān)服；卡普空傳出內(nèi)部曾希望《生化危機9》加入GaaS元素，測試后效果不佳迅速回撤；微軟旗下ZeniMax的多人在線項目也在裁員潮中被砍掉。

坐擁《使命召喚》IP的動視，可能是其中表現(xiàn)最好的。但其成功依托于COD這樣持續(xù)十多年構(gòu)建的龐大生態(tài)，復(fù)制難度極高。

換句話說，GaaS這個概念從2019年左右流行至今，全球游戲市場上的頂級IP，成功擁抱這一模式的，依然只有《堡壘之夜》《使命召喚》等寥寥數(shù)款。

而且，一旦一款GaaS全球上線后的第一個季度（有的時候甚至只是前兩個星期）表現(xiàn)不佳，即便是資源最豐富的廠商也難以補救，會選擇迅速砍掉項目。

在索尼相關(guān)報道中，我看到一位行業(yè)分析師對索尼GaaS戰(zhàn)略的評價：“一半的GaaS項目被取消了，《失落星船：馬拉松》延期發(fā)售，高管們在討論如何‘快速失敗’。索尼未來的新作不會再出現(xiàn)洪流般的發(fā)布節(jié)奏，而更像涓涓細(xì)流?！?/p>

而所謂“涓涓細(xì)流”，本身就意味著隨時可能斷流——從最初的熱情擁抱GaaS，到如今的謹(jǐn)慎試探、重新回到更熟悉的傳統(tǒng)策略，這種轉(zhuǎn)變不僅發(fā)生在索尼，也正成為育碧等諸多海外大廠的集體選擇。

這一切的變化，是怎么發(fā)生的？

慣性與障礙

在文章開頭，我們需要先回到最早一批海外廠商開始主動擁抱GaaS的時刻。如果要為這個轉(zhuǎn)折找一個真正意義上的時間節(jié)點，那大概就是《堡壘之夜》爆發(fā)后的2019年前后。

在2018—2022年之間，“做一個像《堡壘之夜》那樣的GaaS”幾乎成為歐美大型發(fā)行商的集體共識。

這一共識的形成，源自《堡壘之夜》帶來的驚人商業(yè)回報。以《堡壘之夜》為代表的GaaS產(chǎn)品出現(xiàn)，標(biāo)志著一個重要轉(zhuǎn)折——通過依靠長期運營和內(nèi)容更新來維系商業(yè)化與玩家關(guān)系的產(chǎn)品，可以在全球市場內(nèi)極大程度抓住玩家的注意力、重塑時間分配，并帶來遠(yuǎn)超傳統(tǒng)3A的商業(yè)想象空間。

與此同時，傳統(tǒng)3A所面臨的現(xiàn)實困境也在不斷加深，這也是一個老生常談：傳統(tǒng)3A游戲的經(jīng)濟邏輯，一直卡在長期瓶頸中無法突破。

過去十幾年里，歐美日傳統(tǒng)3A廠商普遍面臨三個結(jié)構(gòu)性困境：成本飆升、售價封頂、拓圈困難。一個旗艦級3A項目動輒五六年開發(fā)、上千人團隊、過億美元預(yù)算，但玩家端依然只有60美元到70美元的售價天花板，且往往只能賣給有傳統(tǒng)3A消費習(xí)慣的玩家群。

更糟糕的是，傳統(tǒng)3A產(chǎn)品的收入結(jié)構(gòu)不具備持續(xù)性。玩家花幾十個小時甚至只有幾個小時通關(guān)一次，一次性付費基本就是全部收入。

像今年《羊蹄山之魂》的開發(fā)預(yù)算只有6000萬美元左右（保持了對馬島時代的水平，但這并不含索尼的發(fā)行費用），開發(fā)商Sucker Punch的聯(lián)合創(chuàng)始人出來接受采訪時，不僅公開了研發(fā)費用，還興奮地表示游戲第一周就回本了。

但對于成本控制沒那么好的工作室，往往立項就是普遍幾億美元的投入，這筆賬越來越難算平。

彭博社Jason老師今年又寫了篇雄文：《為什么許多游戲成本過高》（他基本年年提成本話題）

另一方面，最要命的其實還不是高成本。

隨著現(xiàn)代引擎及其工具鏈（尤其是UE5）的易用性提升、使用成本下降，以及大量美術(shù)生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，游戲的“賣相門檻”已經(jīng)被顯著壓低。

許多過去只有大型團隊才能實現(xiàn)的視覺表現(xiàn)，如今中小團隊也能在可控預(yù)算內(nèi)完成。在這種改變之下，大廠的規(guī)模優(yōu)勢越來越集中在“內(nèi)容量”而非“呈現(xiàn)質(zhì)量”。

也就是說，傳統(tǒng)3A大廠曾經(jīng)賴以區(qū)分市場的關(guān)鍵能力正在被壓縮，而自身最沉重的部分（周期長、成本高，尤其是大規(guī)模團隊的協(xié)作成本）卻被保留下來。

于是過去幾年，我們看到越來越多的中小團隊在全球范圍快速崛起。他們不再試圖復(fù)刻傳統(tǒng)3A的體量，而是以更靈活的立項方式、更精準(zhǔn)的品類定位，在一定程度上“替代”了傳統(tǒng)3A的生態(tài)位。

如同今年TGA上看到的一樣，《光與影：33號遠(yuǎn)征隊》《天國：拯救2》這類投入中等、體量也中等的產(chǎn)品，已經(jīng)在2025年的單主機賽道中成為了最亮眼的主角，《光與影：33號遠(yuǎn)征隊》甚至在多個技術(shù)獎項層面都實現(xiàn)了“包圓”。

無論Sandfall還是戰(zhàn)馬工作室，團隊小、風(fēng)險低、風(fēng)格鮮明，注重垂直品類里的核心體驗，反而能在當(dāng)下玩家更看重“體驗完成度”的語境里獲得更好的整體評價。

那么——在這樣的背景下，大廠的優(yōu)勢究竟還體現(xiàn)在哪里？

正是我們前面提到的，規(guī)模帶來的內(nèi)容量優(yōu)勢。能夠持續(xù)生產(chǎn)高密度內(nèi)容、維護大型生態(tài)、運轉(zhuǎn)跨部門生產(chǎn)體系的能力，依舊是大廠最難被取代的部分——而這也正是GaaS理論上最能發(fā)揮其規(guī)?；瘍?yōu)勢的領(lǐng)域。

從商業(yè)邏輯上看，GaaS本應(yīng)是歐美大廠的“下一階段解法”：既能延長內(nèi)容壽命、攤薄成本，又能憑借更新頻率與內(nèi)容規(guī)模構(gòu)建壁壘。

然而從過去五年的結(jié)果來看，實際情況卻幾乎完全相反。

在外界的視角中，這種落差有相當(dāng)直接的解釋。例如彭博社在前文提及的報道中指出，大型3A工作室長期以“多年開發(fā)一次內(nèi)容”的節(jié)奏構(gòu)建流程，很難迅速轉(zhuǎn)向“高頻更新、快速迭代、高度數(shù)據(jù)驅(qū)動”的服務(wù)型生產(chǎn)方式。

換言之，以索尼、育碧等公司為代表的海外公司，它們并不缺資源，但缺少的是一種與GaaS結(jié)構(gòu)相匹配的組織節(jié)奏。

一個典型案例是下半年討論度極高的搜打撤新品《ARC Raiders》。

《ARC Raiders》的開發(fā)商是來自瑞典的Embark Studios，一家由前《戰(zhàn)地》核心團隊建立的新公司。無論從Steam好評率還是銷售收入的角度，《ARC Raiders》都算是全球市場上2025 年最成功的GaaS新品之一，也在上線后展現(xiàn)出罕見的長線潛力。

但就是這樣一個后來證明“選對了方向”的項目，在被Nexon收購前的很長一段時間里，幾乎無人看好，甚至差點被誤判成失敗品。

前段時間，前NexonCEO Owen Mahoney在一次長篇訪談中，對傳統(tǒng)大型廠商的戰(zhàn)略慣性提出了極為尖銳的批評。

擔(dān)任 Nexon CEO 和總裁期間，正是Mahoney決定投資Embark，并最終在 2021 年完成收購——然而，他在公司投資者和董事會那里遭到了“大量反對”。

Mahoney指出，問題的核心在于：太多大型公司的CEO只愿意批準(zhǔn)那些“看起來熟悉、看起來安全”的項目。直到《ARC Raiders》上線三周前，Nexon內(nèi)部才覺得這筆收購是一筆“好買賣”。

Mahoney還有更多攻擊性更強的發(fā)言，比如這段：

“這讓我想起《Minecraft》從天而降的時候。當(dāng)時我們對‘高保真畫面’的所有信念、格言和陳詞濫調(diào)都被擊碎了?！痘适覒?zhàn)爭》一出現(xiàn)，所有人又突然意識到：原來手機上也能做實時在線 PVP——就在前一天，大家還在說：‘沒人會想要這種東西。’”

“行業(yè)總是這樣：他們相信某件事，直到有人證明相反。這正說明行業(yè)的思維狀態(tài)——所有人都忙著執(zhí)行今天的業(yè)務(wù)，卻完全沒有余力思考明天的業(yè)務(wù)?！?/p>

而正是在這種壓力下，行業(yè)不斷復(fù)制舊經(jīng)驗、重復(fù)舊路徑——結(jié)果就是不斷錯過“下一個Embark”、錯過“下一個《堡壘之夜》”。

當(dāng)然，GaaS并非行業(yè)唯一的答案，也不影響傳統(tǒng)3A買斷制在全球范圍內(nèi)的重要性。GaaS的擴張，并未削弱單機作品的文化與商業(yè)價值，兩者在未來相當(dāng)長的時間里仍將并行發(fā)展。

但是和Mahoney一樣的批評者們想表達(dá)的，更多是脫胎自傳統(tǒng)3A行業(yè)的大廠們，在面對新形勢時，容易基于過往慣性出現(xiàn)大問題，“如果不徹底重寫做游戲的方式，它只會比現(xiàn)在更慘?！?/strong>

相比之下，中國廠商在GaaS領(lǐng)域卻呈現(xiàn)出了截然不同的走勢。

這幾年，無論是規(guī)則向的FPS、搜打撤、吃雞，還是內(nèi)容向的二游、RPG、開放世界，來自不同國內(nèi)廠商的不同團隊，在全球市場上卻都逐漸展現(xiàn)出了穩(wěn)定運營和長線增長的特點。

諸如《鳴潮》《燕云十六聲》這樣的GaaS產(chǎn)品都在今年的全球市場取得了不同程度的成功

如果從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織能力的角度觀察中外差異，過去五年全球范圍內(nèi)圍繞GaaS進(jìn)行的一系列嘗試，確實呈現(xiàn)出一種值得討論的分化景象——歐美廠商在GaaS化方面普遍面臨較高失敗率，而中國廠商則在同樣的賽道里逐步形成更可持續(xù)的實踐路徑。

要解釋這種分化，我們必須回到一個更基礎(chǔ)的問題：不同地區(qū)的游戲團隊，是在怎樣的產(chǎn)業(yè)文化與歷史條件下被塑造出來的。

方法論還是產(chǎn)業(yè)土壤差異？

前段時間，我與一位來自Epic的行業(yè)人士聊過一些關(guān)于GaaS生態(tài)的問題，他提出的觀點頗具代表性。

在他看來，歐美廠商普遍受到傳統(tǒng)3A思路的深度影響。“他們太容易把問題理解成：只要畫面更好、關(guān)卡更精致，玩家就會喜歡?！?但他認(rèn)為，GaaS的核心并不在此，而在于能否持續(xù)提供讓玩家保持興趣的內(nèi)容。他解釋說：“游戲的核心是讓玩家爽起來。如果你不更新讓他爽的東西，哪怕一開始能讓他爽，他也會疲勞。所以你必須不停地給他新的內(nèi)容、讓他維持這種感覺?！?/p>

能不能做到這一點，決定了GaaS產(chǎn)品的生命周期，而這恰恰不是傳統(tǒng)3A團隊最擅長的部分。

相比之下，他認(rèn)為中國廠商在這些方面有天然優(yōu)勢。中國團隊很多來自F2P MMO或手游背景，因此“他們更了解玩家心理”，同時，由于組織結(jié)構(gòu)與流程的不同，中國團隊的內(nèi)容產(chǎn)能與迭代速度也更快，“節(jié)奏上比歐美同行強很多”。

今年出海拿到“特別好評”的搜打撤GaaS《暗區(qū)突圍：無限》就是一個案例

這一判斷也與我此前的采訪經(jīng)歷相吻合。前陣子，我與《暗區(qū)突圍》的手游與端游團隊交流時，對方也給出了類似的觀察。例如，《暗區(qū)突圍：無限》（下文簡稱暗區(qū)端游）在海外測試后，不少海外團隊曾來與項目組交流，而項目制作人總結(jié)出的關(guān)鍵差異主要集中在兩點。

第一點，是在核心玩法上的方法論差別。

“我們會發(fā)現(xiàn)有些廠商，他們的的Gameplay設(shè)計思路不太一樣，他們更偏表達(dá)，所以他們的一些產(chǎn)品長線來看重復(fù)可玩性相對沒那么好”

第二點，是買斷制文化帶來的取舍方式不同。

“海外因為大家長時間做買斷，所以廠商會很在意它本身的面貌，但一旦抓不住主要矛盾和次要矛盾，對服務(wù)質(zhì)量就會造成一定的影響?！?/p>

暗區(qū)端游團隊向我表示，他們曾經(jīng)給一些海外團隊提供過解決方案建議，但是“我們覺得能解決問題的做法，他們會覺得不太容易理解或者接受。”

這一點，與國內(nèi)長期做運營型產(chǎn)品的經(jīng)驗差距直接相關(guān)。從更宏觀的角度來看，差異首先源于產(chǎn)業(yè)土壤本身的不同。

海外團隊長期扎根于一次性買斷制內(nèi)容的創(chuàng)作邏輯，更強調(diào)表達(dá)本身——只要“長板”足夠突出，就能吸引到一部分用戶。

而中國的從業(yè)者，普遍有著網(wǎng)游時代積累下來的經(jīng)驗，無論是用戶服務(wù)、內(nèi)容供給還是基礎(chǔ)架構(gòu)，都被視為一款長期運營產(chǎn)品不可有短板的基礎(chǔ)能力。

也正因為如此，那些在活動策劃、社群維護等方面已經(jīng)積累了成熟經(jīng)驗、具備“長期運營”初始土壤的產(chǎn)品，在搭建GaaS體系時往往更容易找到節(jié)奏。它們本身就擁有穩(wěn)定的內(nèi)容更新管線、明確的用戶溝通機制，以及對社區(qū)反饋的長期響應(yīng)能力——這些都是更復(fù)雜的GaaS賴以運轉(zhuǎn)的核心基礎(chǔ)。

最典型的案例是，《英雄聯(lián)盟》和《魔獸世界》這樣的海外游戲，在早年長線運行過程中已經(jīng)形成了固定的內(nèi)容節(jié)奏和成熟的社區(qū)驅(qū)動方式，近幾年，當(dāng)它們逐步引入賽季內(nèi)容、通行證與更清晰的周期性結(jié)構(gòu)后，相關(guān)機制幾乎能夠“無縫嵌入”原有框架。這種從F2P網(wǎng)游自然延展至更復(fù)雜的GaaS的方式，也展示了傳統(tǒng)運營型產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)升級上的路徑優(yōu)勢。

英雄聯(lián)盟從2024年開始嘗試“主題賽季”式的更新模式

但對于脫胎自傳統(tǒng)3A工業(yè)的產(chǎn)品來說，開發(fā)團隊選擇的策略、面對問題時的處理節(jié)奏就會截然不同。比如，在買斷制生產(chǎn)方式下，許多問題可以留到“下一代產(chǎn)品”再解決，玩家們也不陌生，《戰(zhàn)地》和《使命召喚》都是這么做的。

COD系列就是一個很典型的“拷貝都賣出去了，我們下一代再改吧”的產(chǎn)品

但在GaaS體系中，問題若不在下一個版本、乃至下個月及時處理，玩家就會用腳投票離開。

這種思維方式上的差異，幾乎精準(zhǔn)地勾勒出兩類商業(yè)模型在運作節(jié)奏與優(yōu)先級判斷上的根本分野。

而《暗區(qū)突圍》手游制作人則從創(chuàng)作體系的角度出發(fā)，給我補充了另一類解釋。

他將當(dāng)今買斷式3A單主機游戲的制作方式大體分成兩種：一種是由單一核心創(chuàng)作者強勢主導(dǎo)的模式，另一種則是以團隊協(xié)作、共同推進(jìn)為主的模式。而這兩種模式在轉(zhuǎn)向服務(wù)型游戲時，可能都會面臨一些問題。

對于前者，問題相當(dāng)直接——取決于核心主導(dǎo)者是否真正理解服務(wù)型游戲，也就是核心團隊成員是否對服務(wù)型游戲有充分理解。“你很難既是一個很好的內(nèi)容創(chuàng)作者，又是一個對服務(wù)型游戲有充分理解的人?！?/strong>

這種核心創(chuàng)作者驅(qū)動的模式在日本游戲工業(yè)中更為多見

也就是說，如果核心創(chuàng)作者的經(jīng)驗與知識結(jié)構(gòu)主要建立在內(nèi)容表達(dá)、敘事構(gòu)建、劇情或世界觀創(chuàng)作上，那么當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入需要持續(xù)調(diào)優(yōu)、持續(xù)運營、持續(xù)調(diào)節(jié)玩家生態(tài)的階段時，團隊的決策體系會天然出現(xiàn)偏差。

而對于后一種“團隊創(chuàng)作型”結(jié)構(gòu)，暗區(qū)手游這邊給我的表達(dá)也同樣明確：

“在做服務(wù)型游戲上，不同創(chuàng)作方式的團隊會有不同的理解?！边@句話所指向的，并不是開發(fā)能力的高低差異，而是團隊長期形成的工作方式、流程與價值取向的不同。

一些團隊的生產(chǎn)體系，本身是圍繞內(nèi)容創(chuàng)作與表達(dá)建立的，更適合持續(xù)產(chǎn)出新的關(guān)卡、劇情或玩法變化；而服務(wù)型游戲所要求的，則是圍繞玩家群體的長期留存、系統(tǒng)穩(wěn)定性與節(jié)奏調(diào)控來進(jìn)行持續(xù)運轉(zhuǎn)。

內(nèi)容型GaaS的持續(xù)生產(chǎn)，往往依賴于項目早期確立的一套內(nèi)容框架，包括世界觀、玩法組合方式以及與之匹配的制作流程。這套框架在產(chǎn)品初期運轉(zhuǎn)高效，但其擴展性本身是有限的。一旦用戶規(guī)模、服務(wù)周期或玩法復(fù)雜度發(fā)生變化，想要在不破壞既有體驗的前提下對框架進(jìn)行重構(gòu)，難度極高。

對于已經(jīng)上線、并處于高頻更新狀態(tài)的服務(wù)型游戲而言，制作人對我說，這種調(diào)整幾乎等同于“在高速行駛的列車上修車”：系統(tǒng)仍在運行，玩家預(yù)期已經(jīng)固化，任何結(jié)構(gòu)性變化都會被迅速放大為體驗風(fēng)險。而許多傳統(tǒng)買斷制產(chǎn)品，甚至從一開始就未為長期擴展建立完整的內(nèi)容框架，調(diào)整空間反而更加受限。

相比之下，以規(guī)則與系統(tǒng)為核心的GaaS產(chǎn)品，其更新節(jié)奏不完全由內(nèi)容體量驅(qū)動，周期壓力相對更可控，也因此為團隊在關(guān)鍵節(jié)點上進(jìn)行更具結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，保留了更大的操作余地。

比如《暗區(qū)突圍》，暗區(qū)的底層形態(tài)偏向沙盒，因此團隊的長期工作重點可以歸結(jié)為兩件事：增加環(huán)境，和增加“玩具”。

新版本的體驗提升往往來自地圖內(nèi)容的翻新——在保留熟悉度的基礎(chǔ)上加入變化，讓玩家仍能感受到新鮮感而不會因完全陌生的地圖而抗拒。

另一條重要路徑是“玩具”（即機制與武器的可玩性）擴展。今年加入的“實驗品”就是典型例子，它們是一系列可能帶來風(fēng)險、甚至略顯超模的特殊道具。團隊甚至在討論把更多實驗品放入可購買的系統(tǒng)，使其成為對局中的常規(guī)“玩具”，讓玩家可以探索不同的Build組合，獲得區(qū)別于同賽道產(chǎn)品的獨特體驗。

比如在S16賽季中新增的投彈無人機，就因為Z軸機動帶來的超強可玩性成為了玩家新寵

這些做法不僅是內(nèi)容迭代，實質(zhì)上是不斷向系統(tǒng)注入新行為和新動機，而越早形成這種“系統(tǒng)更新”的思維慣性、越習(xí)慣在高頻迭代中維持平衡的團隊，就越能在GaaS環(huán)境下適應(yīng)得更好。

比如，在海外廠商GaaS普遍掉隊景象里，就有一個格外鮮明的例外：Epic。

例外在哪呢？Epic是一個幾乎沒有背負(fù)傳統(tǒng)3A歷史包袱的大型廠商。

它幾乎沒有投入過那種高成本、長周期、線性敘事的大型項目?？v觀Epic的歷史作品，《虛幻競技場》本身偏多人競技，《戰(zhàn)爭機器》系列雖然出名，但很快整個IP都被賣給了微軟。

《虛幻競技場3》（2007），是不是看著已經(jīng)非常接近現(xiàn)代多人競技游戲了？

換言之，在最近一個（很可能是兩個）游戲行業(yè)周期里，Epic從未陷入“花五年時間all in一部巨型單機”的路徑依賴。

這一點在我和Epic人士的訪談中體現(xiàn)得尤為明顯。他回憶說，《堡壘之夜》轉(zhuǎn)型吃雞并不是追潮流的倉促決定，而是公司更早就做出的方向性調(diào)整。

“公司在2014、2015年就已經(jīng)決定不再走傳統(tǒng)單機3A的路線了。”為了徹底轉(zhuǎn)向免費制、持續(xù)運營的GaaS模式，Epic甚至主動賣掉了《戰(zhàn)爭機器》IP，換取資源去孵化一批面向未來的項目。

而這次調(diào)整的起點，其實可以追溯到2012年前后。當(dāng)時，Epic創(chuàng)始人Tim Sweeney已經(jīng)意識到，傳統(tǒng)游戲的一次性售賣模式正在接近極限，GaaS才更可能成為下一代主流商業(yè)模型。為了理解這種模式該如何運作，他選擇向當(dāng)時在服務(wù)型游戲領(lǐng)域經(jīng)驗最豐富的廠商學(xué)習(xí)——騰訊。

在公開訪談中，Tim Sweeney曾直言，騰訊在在線游戲市場的理解“無人能及（second-to-none）”。

作為合作的一部分，2012年6月，騰訊以約3.3億美元投資Epic，獲得40%的股份。這筆投資不僅為Epic提供了關(guān)鍵的現(xiàn)金流，更重要的是，讓Epic得以近距離觀察和理解一整套成熟的在線服務(wù)運作邏輯。

在Polygon的這次采訪里，Tim Sweeney明確將騰訊的投資視作Epic的歷史轉(zhuǎn)折點

更重要的是，Epic的主營業(yè)務(wù)長期是“賣水”——賣引擎和工具鏈。在騰訊投資的支持下，Epic將原本采取授權(quán)收費模式的Unreal Engine 4轉(zhuǎn)為免費使用、僅抽成5%的商業(yè)模式。

這一決策，直接打開了全球開發(fā)者市場，使UE迅速成長為行業(yè)主流引擎，也打開了Epic通過工具鏈服務(wù)生態(tài)的大門。

這種業(yè)務(wù)形態(tài)要求Epic必須理解開發(fā)者，也必須理解玩家?！拔覀冊敢馊ダ斫馑麄兛创赓M游戲、下沉市場和長期運營的思路?！痹贓pic方面的人士看來，在接受騰訊投資之后，Epic得到的不僅是資金，更是運營型游戲的方法論。

而在此之前，Epic在《Paragon》的“3A式失敗”已經(jīng)讓團隊意識到：如果依然固守高成本、高品質(zhì)、慢節(jié)奏的傳統(tǒng)制作套路，根本無法支撐GaaS的長期運營。

Epic也并非從未在GaaS上遭遇挫折

于是，當(dāng)Epic做GaaS時，它其實是在做一項自己最擅長的事：用工業(yè)化體系迭代游戲。

《堡壘之夜》的成功，與其說趕上了大逃殺創(chuàng)意的風(fēng)口期，不如說來自Epic非常成熟的那套能力。

PUBG爆紅后，Epic在內(nèi)部迅速成立了strike team，抽調(diào)Paragon與UE的工程師，用引擎本身的靈活性在一兩個月內(nèi)做出可玩的版本，并保留了《堡壘之夜》PVE時代的建造機制形成差異化。同時，團隊又靠多年主機平臺經(jīng)驗抓住了“PUBG無主機版”的時代窗口，讓《堡壘之夜》率先成為能在主機體驗的吃雞。

反觀其他歐美大廠，它們在組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)節(jié)奏、反饋機制上全部偏向“作品式生產(chǎn)”，并不適合GaaS的“服務(wù)式運營”。EA、育碧、索尼、卡普空、微軟，這些傳統(tǒng)巨頭都有一個共同點：歷史沉淀越深，包袱越重，越難適應(yīng)GaaS時代的快速演化邏輯。

在這一對照中，Epic的特殊性反而更容易被看清：它并非西方廠商中“自然生長”的例外，而是少數(shù)較早意識到傳統(tǒng)路徑局限、并主動向服務(wù)型的邏輯靠攏的廠商之一。

而現(xiàn)在，來自中國的團隊卻在另一條軌道上推進(jìn)。從規(guī)則導(dǎo)向的FPS、搜打撤，到內(nèi)容導(dǎo)向的二游、開放世界RPG，越來越多的產(chǎn)品開始在全球市場上展現(xiàn)出穩(wěn)定的長線迭代與運營能力。

在GaaS這個話題上，中國廠商呈現(xiàn)出了完全不同的理解速度。

“走得早”和“練得多”

當(dāng)我們問“中國廠商在GaaS這件事上為什么看起來反應(yīng)更快”時，必須先明確一個前提：這并不是發(fā)生在一個更輕松的背景之下。

你說國內(nèi)做GaaS的“數(shù)值壓力”更低嗎？沒有，大家一樣是大規(guī)模大產(chǎn)能高成本在做。更幸運？或許也沒有，在GaaS產(chǎn)品上，國內(nèi)玩家吃得多見得多，要求更是高。

我從國內(nèi)開發(fā)者這里接收到的關(guān)鍵詞，可能是“走得早”和“練得多”。

今年科隆游戲展期間，我們和騰訊高級副總裁馬曉軼先生也聊過相關(guān)話題，在我看來，他的觀點為這種差異補上了“產(chǎn)業(yè)周期”層面的解釋。

他認(rèn)為，所謂“GaaS”和“長運營”本質(zhì)上是一回事?！耙驗橛螒蛞呀?jīng)從單純的內(nèi)容轉(zhuǎn)變成很多人的生活方式，”他解釋道?！爸灰愣x了那個游戲類型，玩家就會持續(xù)地玩。玩家持續(xù)去玩，你就得不停地改進(jìn)你的游戲、加新的內(nèi)容，自然就變成了長運營。長運營，我們就可以認(rèn)為是GaaS——因為GaaS也沒有精確的定義?！?/p>

這句話恰好吻合了我在采訪《暗區(qū)突圍》兩個團隊時的直觀感受：許多國內(nèi)開發(fā)者根本不會刻意意識到自己在做GaaS。

在訪談中，我曾問暗區(qū)手游制作人：在你看來，GaaS和過去十幾年國內(nèi)玩家熟悉的免費網(wǎng)游，在服務(wù)上究竟有什么不同？

對方的回答非常干脆——“和F2P網(wǎng)游并沒有本質(zhì)上的區(qū)別?！?/p>

從2008年前后的CF、QQ飛車、QQ炫舞，到各種F2P的MMORPG，再到手游時代的周更、月更體系，中國團隊很早就已經(jīng)習(xí)慣在一個超長線的周期里去做開發(fā)、運營和玩家溝通。

古早端游時代開始鍛煉出的能力

就拿“玩家溝通”這一點來說，大家都知道暗區(qū)手游有一個比官號的熱度還要高的制作人個人賬號。這個賬號的存在，正是這種服務(wù)意識在端外的延伸。在制作人的描述里，最早項目組決定做一個這樣的賬號，并不是一個“對外形象工程”，而是一個明確以解決問題為目標(biāo)的工具。

“用戶每次來看你，是帶著期待來的。”他強調(diào)，內(nèi)容必須直面玩家討論最多的問題，不能回避，更不能為了做內(nèi)容而做內(nèi)容。只有真正參與項目決策、能對產(chǎn)品方向負(fù)責(zé)的人站出來溝通，承諾才有意義；如果答題的人無法決定事情是否會發(fā)生，玩家最終只能得到一堆空話，信任也會迅速被消耗。

而暗區(qū)手游多年來敢于“放制作人直面輿論”的結(jié)果，就是玩家對官方的溝通態(tài)度形成了穩(wěn)定預(yù)期，愿意繼續(xù)投入時間與情感。

此外，魔方工作室的官方賬號也以親民和藍(lán)V歷險記的形象對外展現(xiàn)，成為騰訊游戲第一個在B站突破百萬粉絲的廠牌賬號，在各大平臺萬千官號中脫穎而出。

這種“服務(wù)態(tài)度”，在產(chǎn)品層面亦有所體現(xiàn)。

暗區(qū)端游團隊的同學(xué)也非常直接地向我表示，中國廠商之所以能在GaaS上走得更穩(wěn)，是因為國內(nèi)無論是做端游還是手游，開發(fā)者面對的都不是“一次性交付的作品”，而是一套隨時可能因為各種失誤陷入衰退的服務(wù)關(guān)系。

相比之下，PC與移動端的環(huán)境也決定了團隊必須具備兩套不同的生存方法論。端游制作人提到，PC市場有大量積累了十年以上的（做FPS的）成熟工作室，品質(zhì)門檻極高；搜打撤品類在PC端也不再新鮮；更關(guān)鍵的是，PC平臺的獲客相比移動端更加艱難——這意味著一個端游產(chǎn)品必須靠長線體驗本身站住腳。

以外界最常提及的“硬核”為例，當(dāng)暗區(qū)端游面向全球市場（尤其是PC市場）時，它不再等同于單純的強表達(dá)或強風(fēng)格，而必須被拆解成兩件事：“硬核的賣相”與“硬核的體驗”。賣相可以保持，但體驗層面則必須通過結(jié)構(gòu)化設(shè)計建立可持續(xù)的節(jié)奏與反饋。

例如，上個版本加入的“物資回收裝置”，功能看似只是給玩家提供一個額外的“安全箱”，可以確保單局內(nèi)獲得的物資被帶出。但正是這樣一個看似微小的機制，使得整局的“移動動線”與“風(fēng)險決策”出現(xiàn)了巨大的分叉：

玩家會思考是否要繞路多摸一個點；是否要觀察偏僻區(qū)域的裝置有無被使用；是否要冒險在暴露位置嘗試回收更多高價值物資。

也就是說，一個極小的功能，為整局帶來了大量行為變量，而這些變量本質(zhì)上都是在“信息對抗”中展開的。

類似的理念還體現(xiàn)于端游最近的更新——團隊并不刻意制造“突然遭遇、瞬間決策”這樣的強刺激場景，而是通過拆除遮擋、調(diào)整防彈玻璃等方式，讓對局內(nèi)的點位信息在雙方之間更透明，從而讓博弈朝著“我知道你存在，你也知道我存在”這種更深一層的推演方向發(fā)展。

相比之下，一次性的小機制雖然有趣，但重復(fù)性差，難以支撐長線的生命力。

而這套理解，恰恰來自長期做網(wǎng)游、靠運營活下來的經(jīng)驗積累。與歐美廠商“長板理論”（長板夠長即可）不同，中國團隊深知GaaS其實是一種類似“木桶理論”的生產(chǎn)方式：系統(tǒng)中的任何短板，都會在持續(xù)運營中被放大，最終反噬整體體驗。

以魔方工作室群為例，《暗區(qū)突圍》在手游與端游兩條產(chǎn)品線上積累的，并不只是具體的機制與數(shù)值經(jīng)驗，還有一整套圍繞“長期服務(wù)”展開的思考方式：如何在高頻更新中維持好玩家關(guān)系，讓服務(wù)本身成為產(chǎn)品的一部分。

更重要的是，這套能力并不會停留在單一項目中。它會隨著團隊流動、制作流程沉淀和組織協(xié)作，被逐步反饋到工作室乃至更高層級的生產(chǎn)體系中，成為可以被復(fù)用、被遷移的長期資產(chǎn)。騰訊在自研項目與全球化布局中持續(xù)推進(jìn)的GaaS探索，正是建立在這種能力延續(xù)之上的結(jié)果。

延續(xù)性，正是塑造成功GaaS體驗的關(guān)鍵。

成功GaaS的經(jīng)驗與體驗

討論全球范圍內(nèi)GaaS稀缺時，一個容易被忽略的事實是：國內(nèi)廠商看似具備的優(yōu)勢，也并不是“天然會做”，而是十余年高強度競爭環(huán)境中練出來的。

國內(nèi)那些真正能在高頻迭代中維持系統(tǒng)穩(wěn)定、持續(xù)產(chǎn)出內(nèi)容、并能長期服務(wù)玩家的團隊，在全球維度上本身就是稀缺資源。

海外很多主流大型團隊——無論是EA、育碧還是索尼——都習(xí)慣于一種明確終點的線性生產(chǎn)方式。內(nèi)容在出廠前必須保證完整，而玩家的關(guān)系則在“通關(guān)”“結(jié)局”之后自然消散。

而在中國，絕大多數(shù)團隊第一次成功，就是從一個沒有結(jié)局的游戲開始的；第一次失敗，也是因為“后面沒活下來”。

F2P不只是盈利手段，而是生產(chǎn)邏輯——它逼迫團隊必須理解玩家的長期需求，必須理解留存、必須理解經(jīng)濟、必須理解社區(qū)、必須理解節(jié)奏。

對FPS產(chǎn)品來說，反作弊也是重要一環(huán)

這讓我想到一個很有意思的對照：《逃離塔科夫》作為搜打撤的品類原點，本質(zhì)上是一個“社群試驗場”——它不會為了大規(guī)模玩家的行為變化而改變結(jié)構(gòu)，也幾乎沒有能力去管理那種規(guī)模下的經(jīng)濟和對抗方差。

而像暗區(qū)IP從一開始做的，就是把這個品類從“表達(dá)性體驗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱砷L期運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)”。

例如他們把經(jīng)濟系統(tǒng)做成了模塊化結(jié)構(gòu)——可以精確調(diào)整不同物資的驅(qū)動力、可控地壓縮或擴散經(jīng)濟，不至于因為某個物資的產(chǎn)量異常而引發(fā)全系統(tǒng)的通脹；

例如，他們給幾類玩家定義了截然不同的“局內(nèi)動機”：新手有新手的目標(biāo)、老玩家有老玩家的高風(fēng)險路線、信息流玩家有自己的優(yōu)勢空間。 “讓每類人都能在自己的節(jié)奏下運轉(zhuǎn)，這是硬核能成立的基礎(chǔ)?！?/p>

更讓我印象深刻的是他們對“負(fù)反饋”的態(tài)度。傳統(tǒng)歐美搜打撤團隊喜歡把高風(fēng)險當(dāng)成一個“身份象征”式的玩法門檻，但暗區(qū)團隊在訪談里都很克制地強調(diào)：高風(fēng)險不是用來嚇退人的，而是用來讓“成敗”變得有意義的。但同時，不能讓這些風(fēng)險成為壓垮玩家的理由。

在這個基礎(chǔ)上，中國廠商的優(yōu)勢還來自大DAU訓(xùn)練出的系統(tǒng)可控性。

手游項目組的同學(xué)，有一句話令我印象深刻：“當(dāng)一百萬玩家涌入的時候，一個機制0.5的改動都能帶來連鎖反應(yīng)?！?/p>

百萬DAU規(guī)模下，任何一個“正反饋”增加都可能導(dǎo)致老玩家過快擴張經(jīng)濟曲線，而新玩家被系統(tǒng)壓力鎖死；而任何一個“負(fù)反饋”增強，都可能成為社區(qū)滅頂之災(zāi)。

面對這種規(guī)模的復(fù)雜度，即便誕生了爆款，一旦某個激進(jìn)的版本改動沒匹配上相應(yīng)的社群運營能力，玩家口碑就會瘋狂滑坡。

我又要鞭尸2024年的TGA最佳運營游戲了

而中國廠商對這種崩盤的結(jié)構(gòu)太熟悉了——熟悉到可以提前避免——當(dāng)然，大多數(shù)情況下。

對“商業(yè)化”與“玩家關(guān)系”之間關(guān)系的理解，同樣也構(gòu)成了經(jīng)驗上的差異。

歐美廠商在從買斷制轉(zhuǎn)向GaaS時有一種很痛苦的矛盾：他們長期認(rèn)為“商業(yè)化是額外附著在游戲之上的”，而玩家也普遍持這種看法。所以GaaS一旦節(jié)奏不穩(wěn)，先罵的永遠(yuǎn)是商業(yè)化團隊。

而中國廠商對這件事的理解完全不同。

暗區(qū)端游團隊在談到“GaaS玩家究竟在為什么付費”時，都將視角落在市場結(jié)構(gòu)與用戶心態(tài)的差異上。制作人指出，買斷制與GaaS從來不存在優(yōu)劣之分，它們只是源于完全不同的產(chǎn)業(yè)路徑：海外游戲產(chǎn)業(yè)以“內(nèi)容消費”為核心邏輯，類似電影工業(yè)，一代內(nèi)容對應(yīng)一輪銷售；

而中國互聯(lián)網(wǎng)游戲產(chǎn)業(yè)的成長則建立在“規(guī)模優(yōu)先”的邏輯之上——從時間收費、到道具收費、再到弱化數(shù)值收益，本質(zhì)上都是行業(yè)在追求更大規(guī)模時自然產(chǎn)生的商業(yè)化演化路徑。或者更直白點說，海外傳統(tǒng)3A大作更多代表一種精英文化，而中國廠商更多踐行的是更靠近大體量用戶的市場經(jīng)濟模式。

正是在這種演化過程中，“玩家資產(chǎn)增長”這一視角逐漸形成了。

國內(nèi)玩家普遍把付費行為理解為一種對“賬號價值”的投入：不是買某一局的即時優(yōu)勢，而是購買未來體驗、未來收益、未來機會——一種跨版本、跨周期的長期投資邏輯。

也就是說，“付費”這件事情本身，也對應(yīng)玩家對產(chǎn)品未來內(nèi)容、運營能力與自身留存預(yù)期的判斷。因此，當(dāng)我們討論GaaS的商業(yè)化問題時，焦點已經(jīng)從“是否P2W”轉(zhuǎn)向“如何構(gòu)建一個讓玩家愿意長期投入的系統(tǒng)”。

這點也是能從“好學(xué)生”Epic身上看到的。

《堡壘之夜》的商業(yè)化策略，與同時期絕大多數(shù)同行的主流理解幾乎完全相反：BattlePass的核心目的不是賺錢，而是提升活躍度（Engagement）。

在Epic的觀察中，玩家一旦購買BattlePass，就會為了“值回票價”而持續(xù)推進(jìn)等級，這會顯著延長游戲時長。而在《堡壘之夜》中，玩家的付費金額與游玩時長幾乎呈正相關(guān)——也就是說，讓玩家玩得久，比讓玩家當(dāng)下多付錢更重要。

也正因為如此，Epic堅持讓BattlePass必須“足夠超值”。如果不超值，玩家就不會買；而一旦不買，他們就缺少進(jìn)入賽季循環(huán)的動力，活躍下降，又會反過來削弱整體商業(yè)表現(xiàn)。因此在Epic的模型中，BattlePass不是收入來源，而是商業(yè)化體系的發(fā)動機。

真正承擔(dān)商業(yè)化的，是另一條線：直售皮膚——尤其是IP聯(lián)動皮膚。由于BattlePass的普及率極高，里面的外觀天然缺乏稀有性；相反，商城直售皮膚才是稀缺與炫耀價值的載體。

《堡壘之夜》的直購商城

Epic的邏輯非常清晰：BattlePass負(fù)責(zé)拉活躍，商城皮膚負(fù)責(zé)實現(xiàn)收入，兩者分工明確，互相支撐。

因此，《堡壘之夜》的商業(yè)化體系邏輯本質(zhì)是先確保玩家愿意留下，再通過內(nèi)容頻率維持循環(huán)，最后用皮膚直售承擔(dān)商業(yè)化。

換句話說，《堡壘之夜》商業(yè)化成功的前提不是“算計”玩家，而是理解玩家。

不同地區(qū)的玩家期待不同，游戲生命周期不同，競爭壓力不同，進(jìn)而決定了商業(yè)化策略的形態(tài)與邊界。但其實，做得好的GaaS，最后都指向了同一個原則：先確保玩家愿意留下，再以合適方式承接玩家愿意付費的動機。

而商業(yè)化，僅僅是GaaS需要考慮的眾多模塊中，展現(xiàn)出團隊如何理解玩家和市場的一個側(cè)面。即便是已經(jīng)獲取商業(yè)成功的產(chǎn)品和團隊，大家都還在持續(xù)的探索和改進(jìn)當(dāng)中。

這一點，也是我在采訪不同團隊時最明顯的共性。無論是成功運營大DAU GaaS數(shù)年的國內(nèi)開發(fā)者，還是Epic的內(nèi)部人士，他們從未把自己描述成“更懂GaaS的人”。

Epic的開發(fā)者甚至直接向我表示，如果把《堡壘之夜》誕生那幾年發(fā)生的各種關(guān)鍵事件放到今天的市場環(huán)境里，他們也不知道是否還能激起當(dāng)時那種巨大的反響。

即便“走得早”和“練得多”，也不能讓任何團隊在GaaS領(lǐng)域故步自封——成功不是被繼承的，而是被實時維護的。

結(jié)語

寫完這長長一篇關(guān)于GaaS的記錄之后，我反而不再愿意把“中國GaaS”描述為某種已經(jīng)成型的范式。

過去幾年外界對它的想象，總是繞不開那套敘述：國內(nèi)廠商早于歐美找到方法論、積累了穩(wěn)定的體系、在DAU規(guī)模和品類實驗上形成了天然優(yōu)勢。

這些都不算錯，但當(dāng)我真正與一線的開發(fā)者們深入交流后，視角開始發(fā)生變化。

比如，在國內(nèi)開發(fā)者的敘述里，GaaS并不是一個需要主動宣告的概念，而更像是長期競爭環(huán)境鍛煉出來的一種長線運營方式。他們的工作方式、決策邏輯、對系統(tǒng)穩(wěn)定性的敏感度，以及對玩家群體波動的判斷，都來自多年的F2P經(jīng)驗，也來自國內(nèi)市場高密度競爭留下的條件反射。

這些經(jīng)驗很難被照搬，但確實構(gòu)成了當(dāng)下中國廠商進(jìn)入全球GaaS競爭時最有價值的那部分能力：能把游戲的長期服務(wù)，從經(jīng)驗累加轉(zhuǎn)成可以遷移、可以復(fù)用的工業(yè)流程。與其說這是“領(lǐng)先”，不如說這是“適應(yīng)”。

而在Epic的語境里，這種“適應(yīng)”呈現(xiàn)出另一種形態(tài)。Epic并沒有經(jīng)歷中國式的F2P市場競爭，卻同樣以一種高度務(wù)實、帶有敬畏心的方式看待GaaS，同樣生長出了在不確定環(huán)境中持續(xù)調(diào)整、持續(xù)供給、持續(xù)服務(wù)的產(chǎn)品思維。

路徑不同，但底層態(tài)度極為一致。如果要說什么是GaaS的本質(zhì)，我更愿意把它理解為一種思路——找到需求、理解需求，并以系統(tǒng)性的方式長期滿足市場和玩家的需求。

在這一思路下，某些能力是共通的，但具體到不同產(chǎn)品和品類，每一支團隊都要在自己的品類、用戶與市場結(jié)構(gòu)里找到獨特答案。

從這個角度回望當(dāng)下的行業(yè)格局，我們看到的不是“誰比誰更先進(jìn)”，而是兩條路徑各自延伸出的必然差異。

當(dāng)買斷制3A陷入瓶頸、行業(yè)整體向長期關(guān)系與持續(xù)供給傾斜時，中國廠商恰好更早進(jìn)入了必須面對的那條路。但這并不意味著他們提供了通解，而只是證明了另一種可能性：服務(wù)不是創(chuàng)意的附屬，而是產(chǎn)品本身的一部分，運營本身的重要性也開始變得與研發(fā)相當(dāng)。

即便GaaS化本身，也只是當(dāng)下更具優(yōu)勢的一條路徑，而非永恒的解答。它更像是一種需要靠人扛起來的責(zé)任：研發(fā)、發(fā)行和運營，必須在長期不確定的環(huán)境中不斷選擇方向，并承擔(dān)后果。

如果說這幾年，從GaaS模式的起伏、從與一線開發(fā)者的交流、從各種失敗與成功中真正能得到的共識，那大概是：相比自上而下的頂層戰(zhàn)略，真正決定產(chǎn)品命運的判斷，永遠(yuǎn)發(fā)生在那些貼著項目一線、最靠近玩家的人那里。

下一輪的贏家，不取決于誰喊出了新的范式，而取決于——當(dāng)環(huán)境再次變化時，他們將如何行動。