獨立 稀缺 穿透

欲戴王冠，必承其重！

作者：行者

編輯：可樂

風品：俊逸

來源：銠財——銠財研究院

如從1908年在上海開設第一家銷售辦事處算起，雀巢入華已117年。期間經(jīng)營規(guī)模翻倍式增長，市場影響力有目共睹。而眼下，這家國際巨頭正醞釀一場大變。

據(jù)每日經(jīng)濟新聞月初報道，在大中華區(qū)市場，雀巢旗下惠氏營養(yǎng)品業(yè)務和嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務將于2026年1月1日合并為雀巢營養(yǎng)品業(yè)務。更早的7月1日，馬凱思出任雀巢大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官，隨后大中華區(qū)咖啡業(yè)務、研發(fā)部門等負責人變動。

在2025上半年業(yè)績說明會上，雀巢前任CEO傅樂宏透露，其上任任務之一就是重振大中華區(qū)業(yè)務，方式是加強協(xié)同、強化治理以及改變中國市場增長模式。“近年來，我們通過拓展分銷渠道實現(xiàn)了業(yè)務增長。但在當前經(jīng)濟疲軟的環(huán)境下，這一模式面臨挑戰(zhàn)，難以持續(xù)帶來穩(wěn)定增長”。

團隊、業(yè)務、模式上的全面變陣，說明雀巢中國進入一個關鍵期。事實上，受內(nèi)外因素影響，其近幾年經(jīng)營狀況確實不太樂觀。以2025年前三季為例，大中華區(qū)有機增長率為-6.1%，創(chuàng)近年新低。

都說新官上任三把火，能否重振大中華區(qū)業(yè)務，考驗當家人的智慧與魄力。

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大象轉身

團隊、業(yè)務、模式變陣

LAOCAI

大海航行靠舵手，人事調(diào)整常常是重大變革的先導?；仡櫧肽陙恚赋仓袊芾韺舆M行了較大范圍更迭，成為企業(yè)變陣先聲。

CEO一崗自然是其中焦點。據(jù)經(jīng)濟觀察報，剛上任的馬凱思在雀巢工作了30年，曾任雀巢菲律賓市場、中非和西非地區(qū)首席執(zhí)行官，還在南部非洲、東部非洲及大洋洲等地擔任過市場營銷等高級管理崗位，強調(diào)戰(zhàn)略、組織、文化以及創(chuàng)新，認為精簡產(chǎn)品組合可更有效、更好地利用資源。不過，其往期與中國市場交集不算多。

伴隨CEO崗調(diào)整，雀巢中國還在重新組建管理團隊。其中，普瑞納寵物食品大中華區(qū)負責人已由陳曉東變更為FrancoisGergaud；咖啡業(yè)務負責人將由雀巢菲律賓奶品健康與營養(yǎng)解決方案負責人PamelaTakai接任。

此外，雀巢10月宣布未來兩年全球裁員約1.6萬人，占員工總數(shù)的6%，旨在加速企業(yè)轉型和優(yōu)化成本結構。9月份，集團CEO由傅樂宏更換為菲利普·納夫拉蒂爾。

新管理層也帶來新經(jīng)營思路。目前雀巢中國有健康科學、奈斯派索和國際進口水業(yè)務三個全球直管業(yè)務單元，以及糖果及冰淇淋、奶品、咖啡、普瑞納寵物食品、徐福記、烹調(diào)食品、惠氏營養(yǎng)品、嬰兒營養(yǎng)、專業(yè)餐飲其他分部。

具體來看，一是合并業(yè)務單元，除了惠氏營養(yǎng)品業(yè)務和嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務合并，據(jù)經(jīng)濟觀察報援引雀巢內(nèi)部人士消息，其他業(yè)務單元很可能也會調(diào)整。甚至有傳言徐福記和糖果也將整合，但未獲官方確認。

二是優(yōu)化產(chǎn)品結構。有雀巢內(nèi)部人士稱，其負責的業(yè)務眼下核心策略是縮減SKU、減少費用效率不佳的品類、減少無效投入。整個集團在重新“盤點”產(chǎn)品，測試了不到1/4的暢銷產(chǎn)品單元，并計劃未來完成其余產(chǎn)品單元的測試、根據(jù)市場反響校正開發(fā)策略。

相比人事和業(yè)務調(diào)整，最核心的還是模式之變。過去，雀巢中國可能過于專注分銷建設和商業(yè)驅動，現(xiàn)在有意“再平衡”，逐步將模式從“推式”轉向“拉式”。所謂“推式”，是指向經(jīng)銷商、渠道壓貨帶來增長，現(xiàn)在要以終端消費拉動增長。

對此，傅樂宏曾強調(diào)，中國市場分銷依然非常重要，但更重要的是雀巢必須更加激活消費者端，增強消費者拉動力，強化價值主張。包括無與倫比的產(chǎn)品卓越性、極具競爭力的價值、強大的市場可見度以及令人難忘的品牌傳播。

決心、力度肉眼可見、也值得肯定，只是大象轉身往往牽一發(fā)動全身，加之外部市場競爭加劇，變革實質(zhì)成效難一蹴而就。近幾年年報顯示，雀巢大中華區(qū)增長仍較依賴分銷和渠道，如2022年、2023年財報分別提到“大中華大區(qū)的增長主要來源于強有力的運營執(zhí)行、電商渠道的強勁勢頭和持續(xù)不斷的創(chuàng)新”以及“居家外渠道銷售和電商渠道的強勁勢頭”。

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業(yè)績下滑、渠道亂象

迎戰(zhàn)階段性波動

LAOCAI

確實需要改變了，細觀這家食品頭部企業(yè)，一些挑戰(zhàn)不容小覷。

首先，業(yè)績已發(fā)出預警。財報顯示，2019年至2024年，雀巢大中華區(qū)銷售額從69.13億瑞士法郎跌至55.58億瑞士法郎，期間僅2022年正增長。2025年前三季度有機增長率-6.1%，創(chuàng)近年新低，第三季度更跌至-10.4%。

從具體業(yè)務看，惠氏營養(yǎng)品與嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務合并或是應對承壓、增強協(xié)同效應的體現(xiàn)?；菔蠣I養(yǎng)品旗下有惠氏啟賦、惠氏S-26等品牌，主要聚焦嬰幼兒配方奶粉領域。傅樂宏曾坦言，在中國市場，惠氏啟賦已失去了相較競爭對手的高端定位及差異化優(yōu)勢。

放眼中國嬰幼兒奶粉市場，一方面國產(chǎn)品牌崛起，一方面規(guī)模增速放緩，競爭愈加高階白刃。面對關鍵變革期，雀巢中國兩大業(yè)務能否通過合并紓困尚需觀察。

其次，2025年前三季度大中華區(qū)定價貢獻率低至-3.2%。同時一些渠道聲音需警惕。

如據(jù)新浪財經(jīng)《BUG》欄目近日發(fā)文，雀巢中國江蘇泰州分銷商范某從2018年起被拖欠90萬元，轉做經(jīng)銷商后欠款再增20萬元。2025年4月，華南經(jīng)銷商集體維權，涉費達千萬元。背后是強制沖量衍生價格體系紊亂，據(jù)離職業(yè)務員李某透露，總部給的銷售指標遠超市場容量，且直接與業(yè)務員、經(jīng)理薪資掛鉤。為完成任務，只能“低價拋貨”，價差由雀巢補貼，導致產(chǎn)品價格倒掛、補貼拖欠。

早在2022年，前CEO張西強就喊出“2025年營收600億元”口號。遺憾的是，本土品牌強勢崛起，如瑞幸、Manner等瓜分咖啡份額，飛鶴、君樂寶等擠壓奶粉空間。前狼后虎間，尤其考驗產(chǎn)品基礎競爭力。

瀏覽黑貓投訴平臺，截至12月23日，雀巢累計相關投訴共有1009條，涉及產(chǎn)品質(zhì)量、虛假宣傳、服務態(tài)度差等質(zhì)疑。

誠然，快消業(yè)千人千面，人人滿意并不現(xiàn)實，上述投訴也或有片面偏頗處。但還是那句話，產(chǎn)品體驗、用戶口碑是企業(yè)發(fā)展根基。多些俯身傾聽，自我進化總沒有錯。畢竟競品環(huán)伺，用戶不缺選擇，相較上述變革，產(chǎn)品力打磨更耗功夫。

對此，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向銠財表示，作為世界最大食品企業(yè)，雀巢整體運營還是非常穩(wěn)健的，只不過在消費理念及行為變化時出現(xiàn)了階段性波動，也是正常的。因為雀巢業(yè)務覆蓋眾多細分賽道，不可能同時都處上升期，所以說波動是難免的。關鍵在于，遇到問題時要拿出有效的解決方案，人事調(diào)整應該能幫助雀巢應對當前困境。

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集團賦能+本土運營

后市依然可期

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的確，企業(yè)發(fā)展鮮有一帆風順者，風雨兼程不斷攻堅克難，螺旋式上升才是常態(tài)。作為世界級食品巨頭，加之深耕中國市場多年練就的本地化能力，雀巢有實力也應該能止住失速、重振大中華區(qū)市場。

一方面，背靠大樹好乘涼，集團扎實的業(yè)務根基、運營積淀，為雀巢中國提供了輾轉騰挪空間。作為全球最大食品企業(yè)之一，雀巢集團業(yè)務涵蓋咖啡、乳制品、飲用水及寵物食品等多領域，有2000余個品牌，產(chǎn)品覆蓋180多個國家。2025年前三季，公司銷售額達658.7億瑞士法郎（約817億美元）。2024年世界500強榜單中蟬聯(lián)最大食品企業(yè)，排名從106位提至96位。

據(jù)證券時報，截至12月15日，雀巢在華運營24家工廠、3個研發(fā)中心以及5個創(chuàng)新中心，員工超2.1萬名。單從體量看，雀巢中國仍是中國市場最大食品企業(yè)之一，銷售額超過絕大部分同行。

拿具體業(yè)務舉例，雖已合并，雀巢嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務仍占據(jù)重要市場地位，并保持穩(wěn)步增長。旗下囊括雀巢能恩、力多精等多品牌，尤其雀巢能恩等特醫(yī)類產(chǎn)品擁粉眾多、增速強勁，市場份額保持領先。

基于此，與惠氏營養(yǎng)品合并后或能更好發(fā)揮協(xié)同效應，鞏固嬰兒營養(yǎng)市場領導地位，繼而助力大中華區(qū)業(yè)務重振。

另一方面，得益于多年深耕、深度適配用戶，雀巢中國也練就了較扎實的運管力，成為抵御挑戰(zhàn)、穿越周期的韌性之源。

一是供應鏈本地化，大中華區(qū)運營多家現(xiàn)代化工廠，產(chǎn)品大部實現(xiàn)本地供應，有利于降本增效、核心競爭力提升。

二是品牌本地化。通過自研及收購，雀巢建立起豐富且貼近中國消費者偏好的產(chǎn)品組合，如徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌等，以及針對健康消費趨勢的N3親體奶、中老年奶粉等產(chǎn)品。

三是運營本地化。一方面管理團隊大量任用本地人員，工廠大多由本地人員管理，另一面盡可能使用本土原料、建立中國研創(chuàng)中心，更好適配中國消費者需求。

總體而言，既有集團賦能，在供應鏈協(xié)作、生產(chǎn)研發(fā)、渠道協(xié)同、品牌運作等方面獲得多維賦能；又長期深耕中國市場、不斷貼近消費者、練就本土運營力，雀巢中國不缺脫困突圍、止跌回升的抓手，后市還有諸多想象空間。

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術道兼具

2026蛻變野望

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市場沒有永恒的王者，只有不斷生長、卡位趨勢的進階者。

洞察快消業(yè)，智能生產(chǎn)已是趨勢所向。雀巢在華搭建的智能工廠矩陣，正持續(xù)重塑食品制造邊界。

以天津工廠為例，是雀巢“智造”標桿，前不久剛斬獲國家級智能制造榮譽。其始建于1994年，如今正在進行覆蓋工廠建設、研發(fā)設計、生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)管理及運營管理五大核心環(huán)節(jié)的智能化改造，最終實現(xiàn)“全鏈條、全維度、全場景”智能生產(chǎn)。

具體分成數(shù)字筑基、集成優(yōu)化、卓越領航三階段：建設初期預留升級擴容空間，依托仿真技術規(guī)劃布局；智能技術與設備投入實現(xiàn)降本提質(zhì)，產(chǎn)品交付前經(jīng)多道嚴格檢驗；最終實現(xiàn)設備聯(lián)網(wǎng)、AI賦能工藝，引入智能決策系統(tǒng)優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度。

成效如何呢？據(jù)雀巢中國相關負責人介紹，工廠訂單交付周期縮短30%，能耗降低18%，達成降本增效與品質(zhì)提升雙重目標。

再如1996年投產(chǎn)的上海雀巢工廠，是雀巢在華咖啡沖調(diào)產(chǎn)品核心生產(chǎn)樞紐，如今依托“一物一碼”打通咖啡生產(chǎn)全流程追溯，消費者掃碼即可查看產(chǎn)品完整流向。

還有雙城工廠、泰州工廠……可以說，雀巢中國正以肉眼可見的速度、前所未有的力度，推進智能化生產(chǎn)改造進程，不僅有助提升供應鏈的固有優(yōu)勢，還有望在新時期構筑新競爭壁壘，從而使企業(yè)站立市場潮頭，產(chǎn)生更多成長韌性。

值得一提的是，即便面對經(jīng)營壓力，雀巢還堅持推動全價值鏈綠色變革。早在2019年，集團就提出到2050年實現(xiàn)凈零碳排放的承諾。根據(jù)2024年發(fā)布的可持續(xù)發(fā)展報告，其全價值鏈碳排放已減少20.38%，提前一年完成了階段性目標。

以包裝減塑為例，雀巢除了堅守“確保我們的包裝，包括塑料包裝，不會被填埋或丟棄在環(huán)境中”理念，還從減少包材使用、可重復使用與可重復填充包裝模式、可回收再生設計、回收體系、各方行為改善五大維度展開行動，并承諾到2025年實現(xiàn)減少三分之一的原生塑料使用。

不要小看這種理念倡導、責任擔當。長遠生意都是有溫度的，懂得大愛擔當?shù)钠髽I(yè)才能做出真正的好產(chǎn)品。如果說智能化是可持續(xù)發(fā)展、保持市場長青的術，那么上述環(huán)保生態(tài)就是道。

術道兼?zhèn)洹?nèi)外兼修，這樣的雀巢集團、雀巢中國即便遭遇困境波折也是暫時的。方向正確、飽有危機敬畏、進化意識，那么剩下的就看上下一體、實操效率及精準度。

新年新氣象、新人新氣象，2026年的雀巢中國會上演怎樣的紓困蛻變、王者歸來故事，拭目以待。