文 | 醫(yī)線Insight，作者 | 雨山

在過去幾年，種植牙這個高度依賴患者自費(fèi)的高值耗材行業(yè)，面臨著漫長且凜冽的寒冬。

但近期，兩份重磅財報相繼出爐。

一份來自全球高端種植牙老霸主——瑞士士卓曼集團(tuán)，其全球市占率約35%；另一份來自以高性價比優(yōu)勢在全球攻城略地的韓國新銳巨頭——美格真。

兩家巨頭的2025年財報讓市場看到了一種嶄新可能：面對全球經(jīng)濟(jì)逆風(fēng)與行業(yè)降價潮，巨頭們不僅沒有在利潤表中流血倒下，反而借著周期的掩護(hù)，開啟了新一輪的行業(yè)洗牌。

具體來說，在種植牙市場總盤子約70億美元的全球市場里，產(chǎn)業(yè)的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生不可逆的劇變，即靠信息差、高毛利和粗放式鋪貨就能躺賺的“草莽時代”被正式宣告終結(jié)。

取而代之的，是更強(qiáng)的控費(fèi)、加速供應(yīng)鏈重構(gòu)與數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)，以及向大型牙科連鎖機(jī)構(gòu)（主要指DSO模式）合作的新趨勢。

接下來，透過士卓曼與美格真的2025年財報，我們試圖窺視種植牙賽道背后正在發(fā)生的四大驚人真相。

真相一： 控費(fèi)帶來顯著成效， 營收跌8%，利潤卻暴漲102%

如果僅看總體營收數(shù)據(jù)，種植牙市場在這幾年寒氣確實(shí)逼人。

但如果去透視巨頭們的利潤表，一場深刻的、關(guān)乎生死的“財務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換”正在悄然發(fā)生。

以韓國巨頭美格真為例，其向全行業(yè)展現(xiàn)出了一組“極致反差”的數(shù)據(jù)。

作為連續(xù)13年登頂韓國品牌歐洲出口第一、并連續(xù)5年登頂美國出口第一的標(biāo)桿企業(yè)，美格真在2025年主動踩下了營收增長的剎車。

財報顯示，2025年美格真總營收為2807億韓元，相較于2024年的3047億韓元，同比下滑了約8%。

要知道，在傳統(tǒng)的制造業(yè)邏輯中，規(guī)模效應(yīng)是企業(yè)的生命線，營收的縮水往往伴隨著產(chǎn)能閑置、固定成本攤薄失敗，最終導(dǎo)致利潤的崩塌。

但令人震撼的是：在營收下滑近一成的背景下，2025年美格真的營業(yè)利潤竟然高達(dá)581億韓元，同比暴漲了102%！

同時，其當(dāng)期凈利潤也大增43%，達(dá)到432億韓元。

這憑空多出來的翻倍利潤，究竟是從哪里變出來的？

數(shù)據(jù)來源：美格真2025年年度業(yè)績公告

答案就藏在費(fèi)用管控明細(xì)中。

翻開美格真的利潤表，一項(xiàng)關(guān)鍵支出的銳減極為明顯——2025年，其銷售與管理費(fèi)用從前一年的1553億韓元，驟降至933億韓元，一舉砍掉了40%。

其中最核心的是其對“壞賬”的處理方式。

此處需要點(diǎn)明一個行業(yè)小背景，在過去十幾年牙科耗材企業(yè)的發(fā)展史中，全球市場的擴(kuò)張邏輯非常簡單粗暴：耗材企業(yè)給區(qū)域經(jīng)銷商和終端診所放寬賬期、瘋狂砸下營銷費(fèi)用，甚至用“墊資鋪貨”的激進(jìn)賒銷模式換取市占率的狂飆。

該模式在增量時代催生了賬面營收的繁榮，但也留下了堆積如山的應(yīng)收賬款和壞賬隱患。

2024年，為了給過去的激進(jìn)擴(kuò)張買單，美格真進(jìn)行了一次財務(wù)上的騰挪，一次性計提了529億韓元的壞賬損失；但在2025年，這項(xiàng)數(shù)據(jù)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，不僅沒有新增大額計提，反而變成了轉(zhuǎn)回（即收益）139.6億韓元。

一去一回近668億韓元的財務(wù)落差，直接將其營業(yè)利潤推上了歷史新高。

數(shù)據(jù)來源：美格真2025年年度業(yè)績公告

這意味著，巨頭放棄了“墊資鋪貨、盲目壓庫、燒錢換地盤”的過往經(jīng)營模式，開始強(qiáng)力收緊政策，留下現(xiàn)金流，向精細(xì)化運(yùn)營要真金白銀的利潤。

美格真寧可切斷那些回款周期長、信用差的劣質(zhì)客戶導(dǎo)致營收下滑8%，也要把利潤攥在手里。

結(jié)果就是，即便面對鈦金屬原材料成本的波動，美格真核心產(chǎn)品在韓國本土的建議零售價依然紋絲不動，維持在16.5萬韓元，靠的就是這股極致的內(nèi)部控費(fèi)狠勁。

無獨(dú)有偶，這股“向內(nèi)揮刀”的勇氣，在瑞士巨頭士卓曼財報中，同樣體現(xiàn)得淋漓盡致。

2025年，士卓曼CEO Guillaume Daniellot在致辭中坦言，公司遭遇了“宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性、貿(mào)易關(guān)稅、監(jiān)管發(fā)展以及顯著的匯率逆風(fēng)”。

然而，就是在如此惡劣的外部環(huán)境下，士卓曼不僅守住了25.2%的利潤率，核心營業(yè)利潤達(dá)到6.555億瑞郎，核心凈利潤為4.778億瑞郎。

士卓曼在財報中將此歸功于一項(xiàng)名為“Unlocking value（釋放價值）”的降本增效計劃。

該計劃提到要強(qiáng)化從毛利到凈利的轉(zhuǎn)化、集中采購與運(yùn)營杠桿，以及嚴(yán)格的營運(yùn)資金與資本支出管理。

2025年，士卓曼將資本支出控制在了2.235億瑞郎。

財報指出：“經(jīng)過前幾年為擴(kuò)大生產(chǎn)和數(shù)字能力而進(jìn)行的大量投資后，我們現(xiàn)在正進(jìn)入一個資本支出強(qiáng)度較低的時期。”這意味著，士卓曼在完成全球核心基建后，開始全面轉(zhuǎn)向降低運(yùn)營支出強(qiáng)度，拉升自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化率的新階段。

從兩大巨頭的財報不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的種植牙市場已經(jīng)不再以盲目的營收增速論英雄。

當(dāng)終端產(chǎn)品的出廠價在各國醫(yī)保和集采政策下逐漸透明，高毛利掩蓋高昂銷售費(fèi)用的“遮羞布”被扯下。

因此在未來階段，誰的應(yīng)收賬款管得嚴(yán)、壞賬率低、供應(yīng)鏈自動化程度高、管理費(fèi)用砍得狠、現(xiàn)金流握得緊，誰才能在這個微利周期里留在牌桌上。

毫無疑問，種植牙行業(yè)的“營銷戰(zhàn)”已經(jīng)落幕，“效率戰(zhàn)”正全面打響。

真相二： 集采威力外溢， 倒逼巨頭“重塑本土化”

如果說控費(fèi)是企業(yè)因發(fā)展需要向內(nèi)求，那么如何有效應(yīng)對各國市場的政策，便是巨頭們必須跨越的生死天塹。

而其中，中國市場的變化，正在實(shí)質(zhì)性地改變?nèi)蚍N植牙巨頭的供應(yīng)鏈版圖。

在士卓曼2025年財報中，中國市場被放在了極其重要的位置進(jìn)行評估，并罕見且直白地描述了其對全球業(yè)績的直接沖擊。

數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出了一種冰火兩重天的態(tài)勢：士卓曼亞太區(qū)2025年貢獻(xiàn)了近6億瑞郎的營收，實(shí)現(xiàn)了7.3%的增長。

但一個細(xì)節(jié)是，如果剔除中國市場，亞太區(qū)的增長實(shí)際上高達(dá)10.2%。 印度、日本、泰國和澳大利亞等市場都表現(xiàn)出了旺盛的需求。

為什么獨(dú)獨(dú)中國市場拖了整個亞太區(qū)大盤的后腿？

財報對此解釋：“在中國，由于預(yù)期即將到來的下一輪帶量采購，年底的需求出現(xiàn)疲軟?；颊咄七t了治療（以等待新政策），而公立醫(yī)院和經(jīng)銷商在補(bǔ)充庫存時變得更加謹(jǐn)慎?！?/p>

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這被稱為經(jīng)典的“奧斯本效應(yīng)”——當(dāng)消費(fèi)者或采購方預(yù)期未來會有更低的價格或新規(guī)則出現(xiàn)時，會瞬間凍結(jié)當(dāng)下的購買行為。

中國種植牙集采的影響，已經(jīng)不再僅僅停留在一次性把動輒上萬的種植牙打到幾千元的降價層面，更是深刻影響了整個產(chǎn)業(yè)鏈的供需節(jié)奏與心理預(yù)期。

這種政策博弈帶來的蝴蝶效應(yīng)，直接震動了遠(yuǎn)在瑞士巴塞爾的集團(tuán)總部。

面對中國龐大的市場基數(shù)，士卓曼的想法是更務(wù)實(shí)的：“打不過就加入，而且要扎根得比所有本土企業(yè)都要深”。

這套戰(zhàn)法在財報中被稱為“Local-for-local（本土為本土）”生產(chǎn)戰(zhàn)略。

2025年第四季度，士卓曼迎來了重要時刻——位于中國上海的超級制造園區(qū)已全面具備了滿足該區(qū)域需求的生產(chǎn)能力，并正式進(jìn)入產(chǎn)能爬坡階段。

把工廠直接建在集采的腹地，士卓曼圖謀甚大。

第一，大幅縮短交貨周期，砍掉跨國物流與關(guān)稅成本；

第二，形成“自然對沖”，規(guī)避匯率波動風(fēng)險；

第三，也是最核心的，用本地化的極致制造成本，確保在即將到來的中國集采競標(biāo)中，擁有更優(yōu)的定價權(quán)。

財報明言：“隨著中國2026種植體集采的臨近，我們能夠提供具有競爭力的、本土制造的解決方案，并確保對中國客戶的供應(yīng)連續(xù)性。”

為了進(jìn)一步夯實(shí)中國本土供應(yīng)鏈，2025年士卓曼還斥資5690萬瑞郎現(xiàn)金，收購了中國本土醫(yī)療器械制造商無錫高峰醫(yī)療器械有限公司35%的股權(quán)。

這一舉動印證了國際巨頭不僅在自己建廠，更在利用資本手段直接收編中國本土的優(yōu)質(zhì)制造產(chǎn)能。

此外，士卓曼在2025年6月還實(shí)現(xiàn)了對德國陶瓷注塑成型企業(yè)Maxon dental GmbH（現(xiàn)更名為 Straumann Ceramic GmbH）的100%全資控股，進(jìn)一步掌控核心上游材料技術(shù)。

除了重資產(chǎn)的產(chǎn)能下沉，在品牌矩陣的排兵布陣上，跨國巨頭也放下了“原裝進(jìn)口”的身段，開啟了“田忌賽馬”式的降維打擊。

士卓曼目前的策略體現(xiàn)在兩個維度。

第一個維度，用高端主品牌（如Straumann，搭載Roxolid瑞鋯高強(qiáng)度合金材料和SLActive親水表面技術(shù)）守住金字塔尖，穩(wěn)固利潤基本盤和高凈值人群。

第二個維度，將集團(tuán)資源大幅傾斜給旗下的“挑戰(zhàn)者品牌（如Challenger brands，即高性價比品牌矩陣）”——如巴西的Neodent、德國的Medentika和法國的Anthogyr。

這一策略的效果顯著。

財報顯示，正是主打高性價比的Neodent品牌的強(qiáng)勁需求，直接拉動拉美市場在高基數(shù)的情況下，再次實(shí)現(xiàn)了18.3%的兩位數(shù)增長，整個拉美市場總計貢獻(xiàn)了超2.33億瑞郎的營收，成為全集團(tuán)增速最猛的引擎。

數(shù)據(jù)來源：士卓曼2025年年度業(yè)績公告

而在中國市場，財報透露了一個信號：為了迎合中國市場的特定需求，旗下德國品牌 Medentika正準(zhǔn)備推出專屬的“eco-line”種植體解決方案，以進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品組合。

這表明國際巨頭正在主動放棄部分溢價，專門定制“特供版平替”，試圖用跨國巨頭的技術(shù)背書和本土化造價，去搶奪集采帶來的巨大下沉市場紅利，對本土中低端品牌進(jìn)行貼身肉搏。

作為追趕者的美格真，同樣深諳此道。

憑借韓國品牌本身自帶“高性價比”基因，美格真在2025年的產(chǎn)品線中，主打Blue Diamond（藍(lán)鉆種植體）、AnyRidge 等品牌，配合其獨(dú)創(chuàng)的XPEED表面處理技術(shù)和Knife Thread螺紋設(shè)計，正在歐美等發(fā)達(dá)國家市場對傳統(tǒng)高端品牌進(jìn)行反向滲透。

可以看出，依靠關(guān)稅庇護(hù)和“純進(jìn)口光環(huán)”的躺賺時代徹底翻篇。

當(dāng)士卓曼這樣的霸主開始在中國重資產(chǎn)造廠、推出平價子品牌、主動貼近集采游戲規(guī)則時，它實(shí)際上已經(jīng)變成了一家擁有全球技術(shù)底蘊(yùn)的“本土企業(yè)”。

對于國內(nèi)眾多尚未建立起核心技術(shù)與規(guī)模壁壘、僅靠“便宜”打天下的二、三線植體品牌而言，巨頭這種全副武裝的下沉，帶來的將是不小的壓力。

真相三： 不止“賣產(chǎn)品”， 巨頭押注“軟硬一體數(shù)字化生態(tài)”

對于普通患者而言，種植牙就是類似往牙槽骨里打一顆鈦金屬螺絲釘。

但在巨頭眼中，面對行業(yè)內(nèi)卷，鈦硬件的物理性能差異化目前可講述的創(chuàng)新空間被大大壓縮。所以，單純賣耗材已經(jīng)觸碰到增長的天花板。

如果跳出傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈邏輯，去仔細(xì)審視兩家公司2025年發(fā)布的重磅新品和研發(fā)費(fèi)用流向，會發(fā)現(xiàn)一個反直覺的現(xiàn)象。

在財報中，關(guān)于“種植體”“基臺”等純硬件物理參數(shù)的描述篇幅正在大幅減少；取而代之的，是“云平臺”“人工智能”“口內(nèi)掃描儀”“3D打印”與“全數(shù)字化工作流”。

種植牙巨頭們，正在不遺余力地把自己逼成“牙科界的蘋果公司”——賣操作系統(tǒng)，賣軟硬一體的生態(tài)閉環(huán)。

根據(jù)士卓曼財報的估算，在全球約200億瑞郎的口腔市場中，種植體僅占61億，而隱形正畸占49億，CADCAM修復(fù)占57億，數(shù)字化設(shè)備占18億。

數(shù)據(jù)來源：士卓曼2025年年度業(yè)績公告

為了吃下這盤遠(yuǎn)超單一耗材的大棋，士卓曼在2025年的戰(zhàn)略規(guī)劃中明確宣告了公司的身份演變：正堅定地從“產(chǎn)品主導(dǎo)”向“服務(wù)主導(dǎo)”全面轉(zhuǎn)型。

2025年，士卓曼向全球牙醫(yī)打出了一套數(shù)字化“全家桶”組合拳。

比如，iEXCEL 種植系統(tǒng)。財報披露，該系統(tǒng)全球銷量已強(qiáng)勢突破100萬顆（約20%為新客戶）。

它的顛覆性不在于材料創(chuàng)新，而在于極致的系統(tǒng)工程：它將4種不同的種植體外形，統(tǒng)一整合到了1個連接平臺、1個手術(shù)器械盒和1個修復(fù)平臺下。

這不僅降低了醫(yī)生的學(xué)習(xí)成本，更幫診所縮減了繁雜的備貨庫存。

此外，在2025年第四季度，士卓曼正式發(fā)布了新一代無線口內(nèi)掃描儀 SIRIOS X3，并瞄準(zhǔn)中端價格帶。

巨頭推出平價口掃儀的目的，不是為了靠硬件賺取差價，而是為了最大程度降低臨床醫(yī)生采用數(shù)字化工作流的門檻，把盡可能多的牙醫(yī)拉入士卓曼的數(shù)據(jù)工作流中。

不僅在種植領(lǐng)域，在高度依賴計算和算力的隱形正畸賽道上，士卓曼的轉(zhuǎn)型更加決絕。

全球隱形正畸市場規(guī)模已達(dá)49億瑞郎，但士卓曼旗下的 ClearCorrect 業(yè)務(wù)市占率不足5%。

為了破局，士卓曼在2025年對正畸業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的重組：直接跨界結(jié)盟中國隱形正畸頭部企業(yè)正雅。

士卓曼看中的，正是正雅的數(shù)字化治療規(guī)劃技術(shù)和“大規(guī)模、自動化的隱形牙套制造能力”，以此來獲取區(qū)域生產(chǎn)的敏捷性和成本優(yōu)勢。

同時，士卓曼還深度綁定了法國AI先驅(qū)Dental Monitoring，將AI驅(qū)動的遠(yuǎn)程正畸監(jiān)控技術(shù)嵌入生態(tài)，大幅減少患者復(fù)診次數(shù)，提升了診所的接診坪效。

面對老大的生態(tài)壓制，作為追趕者的韓國巨頭美格真同樣亮出了數(shù)字化底牌。

在美格真2807億韓元的總營收中，以口內(nèi)掃描儀、CT、3D打印機(jī)等數(shù)字設(shè)備為主的“商品銷售”貢獻(xiàn)了425億韓元，占比高達(dá)15.1%。

美格真在財報中，將R2 GATE（數(shù)字化診斷與手術(shù)導(dǎo)板軟件）視為其最核心的護(hù)城河，并以此為主軸強(qiáng)推 1-Day Implant（一日成牙）解決方案。

雖然財報顯示，美格真純粹的IT診斷程序營收僅為12億韓元（占總營收0.4%），但這 0.4% 的“軟件”，卻驅(qū)動了包含種植體及牙椅在內(nèi)占比達(dá)77.2%的核心硬件產(chǎn)品銷售。

數(shù)據(jù)來源：美格真2025年年度業(yè)績公告

通過軟件生成精確的手術(shù)導(dǎo)板配合3D打印，美格真同樣在為牙醫(yī)提供一站式的“傻瓜化”操作體驗(yàn)。

在其財報長長的研發(fā)名錄中，“R2 ONE2 Guide Kit”“R2 Anchor Kit”“BD R2 GUIDE KIT”等圍繞數(shù)字化導(dǎo)板延展的手術(shù)工具密集占據(jù)了核心位置。

兩大巨頭的動作，是典型的“剃須刀與刀片”模式的進(jìn)化版：未來的口腔行業(yè)利潤池，不在那顆打入骨頭里的種植牙里，而在整個軟件系統(tǒng)里。

巨頭們正在構(gòu)建類似蘋果iOS般的封閉與半封閉生態(tài)：用低門檻的口掃儀作為流量觸角，用高效的AI排牙軟件培養(yǎng)牙醫(yī)的診斷習(xí)慣，最后用1小時出件的3D打印機(jī)提高診所的接診效率。

用高頻、不可替代的數(shù)字化設(shè)備和軟件，死死綁定低頻、同質(zhì)化的耗材硬件，這才是種植牙巨頭們在集采時代敢于直面價格戰(zhàn)的核心壁壘。

沒有軟件生態(tài)的純硬件廠商，未來只能淪為巨頭生態(tài)里的低端“代工廠”。

真相四： DSO模式為主的牙科連鎖巨頭， 成為行業(yè)更重要的買單方

如果說技術(shù)的更迭與成本的壓縮是對上游廠商的洗牌，那么客戶結(jié)構(gòu)的劇變，則是對整個口腔醫(yī)療服務(wù)生態(tài)商業(yè)模式的顛覆。

在士卓曼的財報中，其明確披露：目前，全球約有20%的種植牙是由 DSO（Dental Service Organizations，牙科服務(wù)組織/大型連鎖機(jī)構(gòu)）的下屬醫(yī)生完成的。

而預(yù)計到2029年，在主要市場，這一比例將飆升至驚人的30%。

不僅如此，財報進(jìn)一步揭示了“馬太效應(yīng)”：在現(xiàn)有的DSO市場中，處于最頭部的頂尖DSO機(jī)構(gòu)已經(jīng)壟斷了約45%的市場份額；中型DSO占據(jù) 30%；而大量廣泛散布的小型DSO僅占 25%。

數(shù)據(jù)來源：士卓曼2025年年度業(yè)績公告

這意味著，口腔醫(yī)療行業(yè)的資本化和連鎖化浪潮，已經(jīng)呈現(xiàn)出勢不可擋之勢。

大型DSO機(jī)構(gòu)面臨的痛點(diǎn)，與“單打獨(dú)斗”的個體牙醫(yī)完全不同。

傳統(tǒng)個體診所高度依賴某一位“明星牙醫(yī)”的個人手藝和熟人客情。

而DSO需要的是資本的效率：他們需要在數(shù)十家甚至上百家跨區(qū)域的診所網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)極高的運(yùn)營效率、標(biāo)準(zhǔn)化且一致的臨床醫(yī)療質(zhì)量、人才的快速復(fù)制，以及集中采購成本優(yōu)勢。

當(dāng)終端客戶變成了擁有幾百家門店、掌握著絕對采購話語權(quán)的“連鎖物種”，上游耗材巨頭們的傳統(tǒng)銷售模式被推翻。

過去，醫(yī)療器械的銷售模式是靠著客情維護(hù)、學(xué)術(shù)贊助甚至私下利益輸送，去“討好”每一位主刀牙醫(yī)。牙醫(yī)本人的技術(shù)偏好，直接決定了耗材品牌的生死。

但在DSO時代，這套打法完全失效。

大型連鎖看重兩點(diǎn)：你的設(shè)備能不能無縫對接到集團(tuán)總部的云端系統(tǒng)中；全套數(shù)字化工作流能不能把單顆種植的整體成本（包含耗材成本與醫(yī)生的椅旁時間）降到最低。

為此，士卓曼在內(nèi)部進(jìn)行了深度的組織架構(gòu)重塑。

財報顯示，該公司將“贏得戰(zhàn)略目標(biāo)群體”提升為集團(tuán)的核心戰(zhàn)略支柱，并專門設(shè)立了“企業(yè)級客戶支持”團(tuán)隊。

這是一個純粹的B2B（企業(yè)對企業(yè)）團(tuán)隊。士卓曼向連鎖巨頭兜售的不再是單純的植體折扣，而是一套包含“臨床卓越標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營效率提升、業(yè)務(wù)增長賦能”的綜合打包方案。

他們采用“分層DSO覆蓋模型”，為DSO提供定制化的商業(yè)咨詢協(xié)助DSO整合不同門店系統(tǒng)、統(tǒng)一部署數(shù)字化工作流。

甚至在財報開篇的“董事長與CEO致辭”中，高管們都特意為DSO團(tuán)隊的業(yè)績單獨(dú)記上一筆表功。

而在人事任命上，士卓曼直接指派 Sara Dalmasso 為 DSO 業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人，并直接進(jìn)入最高級別的執(zhí)行管理委員會，足見其戰(zhàn)略地位。

與To B高層銷售同步進(jìn)行的，是更隱蔽的護(hù)城河建設(shè)——“醫(yī)生培訓(xùn)與生態(tài)綁定”。

無論是個體診所還是DSO，最終將植體打入患者口腔的執(zhí)行者依然是醫(yī)生。

2025年，士卓曼在全球舉辦了超過1萬場臨床教育活動，培訓(xùn)了超過 37萬名牙科專業(yè)人員。

他們通過深耕幾十年的國際口腔種植學(xué)會以及拉美地區(qū)的 ILAPEO 學(xué)院，掌握了臨床標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)與學(xué)術(shù)話語權(quán)。

更值得注意的是一項(xiàng)關(guān)鍵的KPI：2025年，士卓曼將42%的醫(yī)生教育活動放在中低收入國家開展。這是在為未來的新興市場提前“跑馬圈地”。

美格真同樣將醫(yī)生培訓(xùn)視為生命線。自2002年成立美格真國際教育及臨床研究網(wǎng)絡(luò)以來，美格真在全球30多個國家建立了教育分支機(jī)構(gòu)。

表面上看這是在做學(xué)術(shù)支持，底層邏輯其實(shí)是“固化臨床標(biāo)準(zhǔn)”。

大型DSO機(jī)構(gòu)需要快速把剛畢業(yè)的年輕牙醫(yī)，培訓(xùn)成能熟練操作標(biāo)準(zhǔn)流程的“流水線熟練工”，而巨頭提供的全球教育平臺，恰恰是批量制造這些熟練工的黃埔軍校。

誰制定了培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，誰的產(chǎn)品和軟件就會成為醫(yī)生肌肉記憶的一部分。

由此可見，面對巨型連鎖機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的集中采購與降本訴求，傳統(tǒng)以“手藝人”自居、依賴周邊社區(qū)口碑單打獨(dú)斗的個體診所，其生存空間、試錯成本和對上游供應(yīng)商的議價能力將遭遇降維打擊。

而對于設(shè)備和耗材廠家而言，游戲規(guī)則也被改寫：搞定了頭部DSO的集采總部，并且將自己的數(shù)字化工作流深度嵌入DSO的運(yùn)營SOP中，就等于一次性鎖定了成百上千家診所未來十年的耗材訂單。

在未來的口腔市場里，不再是“得醫(yī)生者得天下”，而是“得DSO者，方能稱王”。

無法提供“企業(yè)級一攬子全網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化解決方案”的二三線廠商，連上桌談判的資格都將被剝奪。

行業(yè)再出發(fā)： 轉(zhuǎn)型的陣痛與機(jī)遇

通過兩份巨頭的財報，我們看到種植牙躺著賺錢的暴利時代潮水已經(jīng)徹底退去。

但令人敬畏的是，巨頭們并沒有在退潮中裸泳，它們?nèi)栽诔掷m(xù)進(jìn)化：

一是像美格真一樣，敢于壯士斷腕清收壞賬，向內(nèi)部擠水分；

二是像士卓曼一樣，把超級工廠建在上海前線，并在各區(qū)域推出平價品牌矩陣進(jìn)行降維打擊；

三是用口掃、云平臺、3D打印和AI軟件，將醫(yī)生死死鎖在自己的數(shù)字化生態(tài)里；

四是“大B端連鎖巨頭（DSO）”深度綁定，用企業(yè)級的系統(tǒng)賦能拿下DSO總部的大訂單。

未來，一場更加殘酷、更加高效、門檻也呈指數(shù)級拔高的新游戲，才剛剛吹響開場哨。

于每一位種植牙入局者，是時候丟掉幻想，重新思考“憑什么活下去”了。