12月18日-19日， 首屆即時零售生態(tài)合作大會在廣州佛山成功舉辦 。會上，作為 主辦方之一“的十三揚前置倉”主理人阮揚 ，站在一線實戰(zhàn)視角， 結(jié)合自身深耕行業(yè)多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，從行業(yè)現(xiàn)狀、模式分析、行業(yè)變局 、 市場困境 、 破局之道五大 維度 ，以《即時零售新圖景:倉店生態(tài)的進化路徑與產(chǎn)業(yè)機遇》為主題帶來 前沿 分享。以下是根據(jù)他的演講內(nèi)容整理的筆記，希望能為大家?guī)硇碌乃伎肌?/p>

行業(yè)現(xiàn)狀：野蠻生長后尋找高質(zhì)量發(fā)展路徑

在傳統(tǒng)零售和電商零售普遍面臨增長瓶頸的當(dāng)下，即時零售無疑成為了近年來最大的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口。

從2018年的 687億元 規(guī)模起步，其增長勢頭一路高歌猛進。2019年突破千億達 1179億元 ；2020年躍升至 2154億元 ；2021年繼續(xù)增至 3251億元 ；2022年達到 5043億元 ；2023年穩(wěn)步增長至 6500億元 ；2024年更是達到了 7810億元 ，同比增長超過20%；2025年預(yù)計將突破 1萬億元 ；而到2030年，則有望攀升至 2萬億元 。

這一增速不僅遠超同期全國網(wǎng)絡(luò)零售和社會消費品零售總額的增速， 成為驅(qū)動零售業(yè)增長的核心引擎 。同時，也表明即時零售已從一個“可選項”升級為零售業(yè)的“必爭之地”。

對此，有廠家負責(zé)人坦言：“ 我錯過實體、錯過了電商，我不想再錯過即時零售 ”。

也有傳統(tǒng)美妝供應(yīng)鏈從業(yè)者感慨：“ 其他渠道都在下滑，只有即時零售在增長 ”。

天津一位煙酒店老板的轉(zhuǎn)型故事尤為典型：“ 干了十幾年煙酒店，一年只掙四五萬，做了閃電倉后迅速崛起 ”。

更有從業(yè)者表示：“ 做了即時零售，我不再是親戚嘴里一事無成的表哥 ”。

這些心聲不僅反映了即時零售帶來的財富效應(yīng)，更說明了許多從業(yè)者已將即時零售視為不容錯失的時代紅利。

前置倉模式：連接供需兩端的關(guān)鍵樞紐

從用戶角度看，前置倉模式的其核心價值在于“快”與“便利性”?！伴W購一下30分鐘好貨到手”已成為行業(yè)標配，24小時藥店、飲品站、酒館、速食館等場景的覆蓋，讓“隨時買、馬上得”成為現(xiàn)實，服務(wù)邊界遠超傳統(tǒng)實體店。

同時，商品品類從超市便利、蔬菜水果、名酒精釀擴展到手機數(shù)碼、美妝服飾、母嬰用品，遠超實體便利店的供給能力。在出差忘帶用品、居家突發(fā)需求等應(yīng)急場景下，其“即時響應(yīng)”能力更是核心競爭力。平臺推出的免配送費、紅包補貼等活動，也降低了消費門檻。

然而，用戶端的痛點也日益凸顯 。商品同質(zhì)化嚴重，供給質(zhì)量參差不齊，部分商家為追求低價犧牲品質(zhì)，導(dǎo)致用戶難以買到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，對渠道信任度下降。在“卷速度”之后，“卷品質(zhì)”成為用戶的新需求。

從品牌商和供貨商的角度看，前置倉則提供了高效滲透與新品孵化的黃金通道 。相比傳統(tǒng)渠道層層分銷的模式，前置倉能直接觸達3-5公里范圍內(nèi)的精準用戶，尤其在中西部和中小商戶的下沉市場滲透效率更高。其試錯成本低，無需大規(guī)模鋪市和長期庫存投入，新品可通過前置倉快速測試市場反應(yīng)。平臺提供的實時數(shù)據(jù)能直觀反饋商品銷量、用戶評價、復(fù)購情況，為產(chǎn)品迭代提供精準依據(jù)。

同時，即時零售的交易閉環(huán)特性，避免了傳統(tǒng)渠道的賬期壓力，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率大幅提升。一批如“家有點點”“鯊魚菲特”等新銳品牌，已借助即時零售實現(xiàn)從0到1的突破 ，成為繞開傳統(tǒng)渠道壁壘的新路徑。

行業(yè)變局：“即時零售三國殺”重構(gòu)行業(yè)生態(tài)

2025年，京東秒送、淘寶閃購的相繼上線，引發(fā)了即時零售行業(yè)的“三國殺”，徹底改變了行業(yè)競爭格局。這場變局始于今年2月11日，京東外賣憑借其物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢切入賽道，4月30日淘寶閃購依托阿里生態(tài)資源上線，7月時，美團、京東、淘寶三大平臺的競爭從單一的配送速度、商家數(shù)量比拼，升級為“商品+服務(wù)+流量”的全生態(tài)對決。

這場變局推動即時零售從“1億單時代”邁入“億單規(guī)模常態(tài)化”，市場容量急劇放大，也讓消費者更深入地認知到即時零售的價值——它不再局限于“點外賣、買餐飲”，而是能滿足“衣食住行”全場景的即時性需求， “萬物皆可即時”的理念逐漸深入人心。

對C端的消費者而言，供給端品類得到極大豐富，從餐飲、生鮮急速擴展到美妝、服飾、3C數(shù)碼、家電、母嬰、醫(yī)藥等全品類；需求端場景則無限延伸，消費從“計劃性”徹底轉(zhuǎn)向“即時性”，出差、加班、居家、應(yīng)急等細分場景被充分挖掘； 用戶心智也從單純追求“快”轉(zhuǎn)向要求“又快又好”，對商品品質(zhì)、包裝體驗、售后服務(wù)的要求顯著提升。

對B端的品牌商、實體店和供應(yīng)鏈從業(yè)者而言，“即時零售三國殺”既是機遇也是挑戰(zhàn)。它打開了3-5公里的增量市場，尤其讓中西部中小商戶獲得了平等競爭的機會。但同時，競爭壓力從前端的“流量爭奪”轉(zhuǎn)向后端的“供應(yīng)鏈效率”，庫存周轉(zhuǎn)速度和彈性響應(yīng)能力成為核心競爭力。平臺補貼和流量紅利逐漸消退，商家必須依靠平臺數(shù)據(jù)實現(xiàn)C2M反向定制、動態(tài)調(diào)整SKU、精準預(yù)測銷量，數(shù)字化運營能力直接決定生存空間。

此外，即時零售在很多公司內(nèi)部面臨“定位困惑”。它到底屬于線下零售還是線上零售？其“線下引流+線下經(jīng)銷商交付”的特性，讓傳統(tǒng)運營流程難以適配，成為B端的額外挑戰(zhàn)。

經(jīng)營困局：行業(yè)野蠻生長后的陣痛

在高速增長的背景下，即時零售行業(yè)也面臨著野蠻生長后的三大弊病。

首先，門店資產(chǎn)不保值。

許多閃電倉老板面臨門店資產(chǎn)價值縮水的困境，此前很多三折轉(zhuǎn)讓的門店，現(xiàn)在已跌至一折。這主要是因為商品供給存在結(jié)構(gòu)性缺陷：除快消品外，日用百貨、日雜等商品缺乏標準化流通渠道，一旦積壓難以變現(xiàn)。老板們?yōu)樽非箐N量瘋狂補貨，看似訂單多、銷量高，實則利潤被庫存占用，“越補越虧”成為普遍現(xiàn)象。門店資產(chǎn)不保值的本質(zhì)，是商品供給質(zhì)量未得到有效提升，導(dǎo)致門店核心價值持續(xù)弱化。

此外，合規(guī)化成為中小玩家的“生死線”。多數(shù)從業(yè)者經(jīng)營意識淡薄，很多倉店老板仍停留在“賣貨-引流”的初級階段，為追求低成本、高毛利，默認甚至主動采購不合規(guī)商品。上游供貨端不合規(guī)，貨盤大量依賴1688等平臺網(wǎng)采，供應(yīng)商魚龍混雜，商品普遍存在“三無”、資質(zhì)證件不全或過期、檢測報告造假等問題；電商稅規(guī)范來臨，線上交易流水趨于透明，合規(guī)稅務(wù)成本將直接增加20%-30%，大量利潤本就稀薄的不合規(guī)玩家將被清出牌桌。比如，某企業(yè)計劃開60家美妝閃電倉，卻發(fā)現(xiàn)合規(guī)且供貨全的美妝供應(yīng)鏈不超過三家。

而“ 供貨端與需求端語言不通 ”則成為不合規(guī)的最大障礙。供貨端不僅要提供合規(guī)商品，還需配合門店完成上圖、標題優(yōu)化、詳情頁制作等商品層運營，這是傳統(tǒng)供貨商難以滿足的新需求。

第二，脆弱的供應(yīng)鏈。

當(dāng)前即時零售的供應(yīng)鏈模式是一種“萬國牌庫存，狩獵采集式供應(yīng)鏈”，存在商品質(zhì)量與資質(zhì)失控、成本黑洞吞噬利潤、規(guī)?；Ｕ摰戎旅鼏栴}。為追求低價，貨盤來自成百上千個1688網(wǎng)店、線下批發(fā)市場，導(dǎo)致商品質(zhì)量不一、資質(zhì)不全、三無產(chǎn)品混雜，埋下巨大風(fēng)險；隱形的成本吞噬了有限的利潤。履約成本高，數(shù)百個供應(yīng)商對應(yīng)數(shù)百個包裹，快遞費高昂，門店收貨、分揀耗時耗力；運營成本高，鏈接頻繁失效、漲價、斷貨，運營人員70%精力用于“救火”而非經(jīng)營；心智成本高，消費者無法建立對店鋪的品質(zhì)信任，難有復(fù)購；店越多，體系越容易崩盤。 單店模式尚可管理，但擴展到幾十上百家店時，選品、采購、品控的復(fù)雜度呈指數(shù)級增長，總部團隊會陷入瑣碎運營，無法實現(xiàn)標準化復(fù)制，“300店成為多數(shù)連鎖的天花板”。

第三，建立不起來的中心倉。

中心倉本應(yīng)是供應(yīng)鏈的核心樞紐，但多數(shù)企業(yè)陷入“建得起、用不好”的困境。核心問題在于認知錯位，誤把成本中心當(dāng)利潤中心，將中心倉的效率、穩(wěn)定、可控的戰(zhàn)略價值等同于即時財務(wù)回報，為追求盈利而偏離核心功能；建設(shè)模式盲目，倉型與功能錯配，不辨產(chǎn)地倉與銷地倉/城市倉的根本區(qū)別，選址與投資錯位，僅把中心倉當(dāng)作“擴大版包裹分揀場”，未定位為驅(qū)動統(tǒng)采統(tǒng)配、重塑供應(yīng)鏈的智能樞紐；運營能力真空，系統(tǒng)缺失、人才缺失、流程缺失，多數(shù)老板“只懂商流、不懂物流”，中心倉從預(yù)想的效率引擎，迅速淪為管理棘手、持續(xù)失血的成本黑洞。

更嚴峻的是，很多企業(yè) “為建而建” ，看到別人建就跟風(fēng)，中心倉建完卻因招商不足、門店覆蓋不夠而閑置；部分中心倉甚至只是將1688的貨搬到自己倉內(nèi)重新打包，未承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、優(yōu)質(zhì)供貨商挖掘等核心職能，完全背離建設(shè)初衷。中心倉并非“可建可不建”，若不建，供應(yīng)鏈合規(guī)化、庫存周轉(zhuǎn)等問題難以解決；但盲目建設(shè)，只會讓企業(yè)陷入“持續(xù)虧損”的泥潭。

破局之道：所有商品都值得在即時零售重做一遍

所有商品都值得在即時零售重做一遍，不僅意味著即時零售賽道將孵化出更懂即時消費場景需求的原生“閃品牌”，也要求現(xiàn)有倉店企業(yè)和商品廠商做出改變，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化運營方式、升級服務(wù)模式，深度適配即時零售的渠道特性。

具體而言，即時零售將呈現(xiàn)三大關(guān)鍵方向。首先是商品供給升級，優(yōu)質(zhì)、合規(guī)的商品供給將大幅提升，不合規(guī)、低品質(zhì)商品被加速清退，合規(guī)化成為商品供給的底線。其次是門店模式轉(zhuǎn)型，告別“單點復(fù)制”的粗放增長，轉(zhuǎn)向“中心倉+商品側(cè)+物流側(cè)+技術(shù)側(cè)”的整體運作模式。第三是去庫存提周轉(zhuǎn)，前置倉門店需減輕庫存壓力，通過與供應(yīng)商協(xié)同優(yōu)化運營效率，加快商品周轉(zhuǎn)，避免庫存積壓導(dǎo)致的資產(chǎn)貶值。

如今，即時零售行業(yè)的機遇依然存在，只不過已不再是“開店就能賺錢”的野蠻生長階段，而是需要“精耕細作”的專業(yè)階段。

即時零售行業(yè)也已從“孩童”邁向“成熟”。

我是即時劉說劉老實合伙人柯不楠

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整理：柯不楠

排版：柯不楠

校對：十 三